What I'm going to do, in the spirit of collaborative creativity, is simply repeat many of the points that the three people before me have already made, but do them -- this is called "creative collaboration;" it's actually called "borrowing" -- but do it through a particular perspective, and that is to ask about the role of users and consumers in this emerging world of collaborative creativity that Jimmy and others have talked about.
Ce urmează să fac în spiritul creativităţii de colaborare e doar să repet multe dintre punctele pe care trei persoane înaintea mea deja le-au menţionat. Dar pentru ei -- aceasta se numeşte creativitate de colaborare; de fapt asta se numeşte împrumut. Dar făcută printr-o perspectivă anume şi anume întrebând despre rolul utilizatorilor şi consumatorilor în această lume emergentă a creativităţii de colaborare de care Jimmy şi alţii ne-au vorbit.
Let me just ask you, to start with, this simple question: who invented the mountain bike? Because traditional economic theory would say, well, the mountain bike was probably invented by some big bike corporation that had a big R&D lab where they were thinking up new projects, and it came out of there. It didn't come from there. Another answer might be, well, it came from a sort of lone genius working in his garage, who, working away on different kinds of bikes, comes up with a bike out of thin air.
Lăsaţi-mă să vă întreb pentru început această simplă întrebare: cine a inventat bicicleta montană? Deoarece teoria economică tradiţională ar spune păi, bicicleta montană probabil a fost inventată de o mare corporaţie de biciclete, care avea un laborator mare de cercetare şi dezvoltare în care ei se gândeau la noi proiecte, şi ea a apărut de-acolo. Nu a apărut de acolo. Alt răspuns ar putea fi, păi, provine de la un geniu singuratic care lucra în garajul său şi care, lucrând asupra a diferite tipuri de biciclete a inventat o bicicletă absolut nouă.
It didn't come from there. The mountain bike came from users, came from young users, particularly a group in Northern California, who were frustrated with traditional racing bikes, which were those sort of bikes that Eddy Merckx rode, or your big brother, and they're very glamorous. But also frustrated with the bikes that your dad rode, which sort of had big handlebars like that, and they were too heavy. So, they got the frames from these big bikes, put them together with the gears from the racing bikes, got the brakes from motorcycles, and sort of mixed and matched various ingredients. And for the first, I don't know, three to five years of their life, mountain bikes were known as "clunkers." And they were just made in a community of bikers, mainly in Northern California.
Nu a apărut nici aşa. Bicicleta montană a venit de la utilizatori; a venit de la utilizatori tineri, în special un grup din California de Nord, care erau frustraţi de bicicletele de curse tradiţionale, care erau acel tip de biciclete folosit de Eddy Merckx, sau fratele tău mai mare, şi care erau încântătoare. Dar de asemenea frustraţi de biciclete folosite de tatăl vostru, care aveau ghidoane mari şi care erau prea grele. Aşa că ei au luat ramele de la aceste bicicletele mari, le-au asamblat cu angrenajele din biciclete de cursă, au luat frâne de motociclete, şi un amestec potrivt de diferite ingrediente. Şi pentru primii, eu ştiu, trei până la cinci ani de la apariţia lor, bicicletele montane erau numite "rable." Şi ele se făceau doar în comunitatea cicliştilor, în principal în California de Nord.
And then one of these companies that was importing parts for the clunkers decided to set up in business, start selling them to other people, and gradually another company emerged out of that, Marin, and it probably was, I don't know, 10, maybe even 15, years, before the big bike companies realized there was a market. Thirty years later, mountain bike sales and mountain bike equipment account for 65 percent of bike sales in America. That's 58 billion dollars.
Şi apoi una din companiile ce importau piese de rezervă pentru "rable" a decis să creeze un business, începând să le vândă altor oameni, şi treptat o altă companie s-a născut din asta - Marin, şi probabil a fost, eu ştiu, 10, poate chiar 15 ani, înainte ca marele companii de biciclete să realizeze că există aşa o piaţă. 30 ani mai târziu, vânzările bicicletelor montane şi a echipamentului pentu ciclism montan constituie 65% din vânzările de biciclete în SUA. Asta reprezintă 58 miliarde dolari.
This is a category entirely created by consumers that would not have been created by the mainstream bike market because they couldn't see the need, the opportunity; they didn't have the incentive to innovate. The one thing I think I disagree with about Yochai's presentation is when he said the Internet causes this distributive capacity for innovation to come alive. It's when the Internet combines with these kinds of passionate pro-am consumers -- who are knowledgeable; they've got the incentive to innovate; they've got the tools; they want to -- that you get this kind of explosion of creative collaboration. And out of that, you get the need for the kind of things that Jimmy was talking about, which is our new kinds of organization, or a better way to put it: how do we organize ourselves without organizations? That's now possible; you don't need an organization to be organized, to achieve large and complex tasks, like innovating new software programs.
Aceasta este o categorie creată integral de consumatori, şi nu ar fi fost creată de piaţa de biciclete normală deoarece ea nu putea identifica necesitatea oportunitate; nu aveau motivaţia de a inova. Un lucru cu care cred că sunt în dezacord din prezentarea lui Yochai e atunci când el zice că Internet-ul cauzează apariţia acestei capacităţi de inovare distribuite. Mai adevărat e când internetul se combină cu acest gen de consumatori profesionişti - amatori pasionaţi -- care sunt cunoscători, au motivaţia să inoveze, au uneltele, îşi doresc asta -- asta cauzează aşa gen de explozie de colaborare creativă. Şi din aceasta, obţii nevoia pentru genul de lucruri de care vorbea Jimmy, adică noul tip de organizaţie sau pentru a formula mai bine: cum ne organizăm fără organizaţii? Asta este posibil acum; nu aveţi nevoie de o organizaţie pentru a fi organizaţi, pentru a îndeplini sarcini mari şi complexe, ca inovarea unor aplicaţii software noi.
So this is a huge challenge to the way we think creativity comes about. The traditional view, still enshrined in much of the way that we think about creativity -- in organizations, in government -- is that creativity is about special people: wear baseball caps the wrong way round, come to conferences like this, in special places, elite universities, R&D labs in the forests, water, maybe special rooms in companies painted funny colors, you know, bean bags, maybe the odd table-football table. Special people, special places, think up special ideas, then you have a pipeline that takes the ideas down to the waiting consumers, who are passive. They can say "yes" or "no" to the invention. That's the idea of creativity. What's the policy recommendation out of that if you're in government, or you're running a large company? More special people, more special places. Build creative clusters in cities; create more R&D parks, so on and so forth. Expand the pipeline down to the consumers.
Aşa că aceasta este o mare provocare pentru modul în care credem că apare creativitatea. Înţelegerea tradiţională, încă înrădăcinată în multe din modurile în care gândim despre creativitate -- în organizaţii, în guvern -- este că, creativitatea implică oameni speciali: poartă şepcuţe de baseball puse invers, participă la conferinţe ca aceasta, în locuri speciale, universităţi de elită, laboratoare cercetare şi dezvoltare în păduri, apă, poate încăperi speciale vopsite în culori ciudate în companii, ştiţi, scaune-saci, poate o masă de fotbal. Oameni speciali, în locuri speciale, generează idei speciale, şi apoi aveţi o conductă care duce ideile în jos spre consumatorii dornici, dar care sunt pasivi. Ei pot zice "da" sau "nu" invenţiei; asta-i idea despre creativitate. Care-s recomandările politice pentru aşa ceva dacă sunteţi în guvern, sau dacă conduceţi o companie mare? Mai mulţi oameni speciali, mai multe locuri speciale. Construiţi mai multe noduri de creativitate în oraşe; creaţi mai multe parcuri de cercetare şi dezvoltare, şi tot aşa. Extindeţi conducta spre consumatori.
Well this view, I think, is increasingly wrong. I think it's always been wrong, because I think always creativity has been highly collaborative, and it's probably been largely interactive. But it's increasingly wrong, and one of the reasons it's wrong is that the ideas are flowing back up the pipeline. The ideas are coming back from the consumers, and they're often ahead of the producers. Why is that? Well, one issue is that radical innovation, when you've got ideas that affect a large number of technologies or people, have a great deal of uncertainty attached to them. The payoffs to innovation are greatest where the uncertainty is highest. And when you get a radical innovation, it's often very uncertain how it can be applied.
Păi, această viziune, cred, devine tot mai greşită. Cred că din totdeauna a fost greşită, deoarece cred că totdeauna creativitatea a fost intens colaborativă. şi probabil a fost şi în mare parte interactivă. Dar devine tot mai greşită şi unul din motivele că este greşită e deoarece ideile vin sus înapoi pe aceea conductă. Ideile vin înapoi de la consumatori, şi ei adesea devansează producătorii. De ce are loc asta? Păi, o cauză ar fi că inovarea radicală când aveţi idei care afectează un număr mare de tehnologii sau oameni, conţin un grad înalt de incertitudine. Recompensa pentru inovare e cea mai mare acolo unde incertitudinea e cea mai înaltă. Şi când propuneţi o inovaţie radicală adesea este foarte incert cum poate fi ea aplicată.
The whole history of telephony is a story of dealing with that uncertainty. The very first landline telephones, the inventors thought that they would be used for people to listen in to live performances from West End theaters. When the mobile telephone companies invented SMS, they had no idea what it was for; it was only when that technology got into the hands of teenage users that they invented the use.
Întreaga istorie a telefoniei e o istorie despre menajarea acestei incertitudini. Primele linii telefonice terestre, inventatorii credeau că vor fi utilizate de oameni pentru a asculta concerte pe viu din teatrele din West End. Când companiile de telefonie mobilă au inventat SMS ele habar nu aveau la ce va servi; abia când această tehnologie a ajuns pe mâinile utilizatorilor adolescenţi aceştia au inventat modul de utilizare.
So the more radical the innovation, the more the uncertainty, the more you need innovation in use to work out what a technology is for. All of our patents, our entire approach to patents and invention, is based on the idea that the inventor knows what the invention is for; we can say what it's for. More and more, the inventors of things will not be able to say that in advance. It will be worked out in use, in collaboration with users. We like to think that invention is a sort of moment of creation: there is a moment of birth when someone comes up with an idea. The truth is that most creativity is cumulative and collaborative; like Wikipedia, it develops over a long period of time.
Aşa că, cu cât mai radicală inovaţia cu atât mai mare incertitudinea; cu atât avem nevoie de inovaţie în utilizare pentru a găsi la ce e bună tehnologia. Toate brevetele, întreaga abordare a brevetelor şi invenţiilor se bazează pe idea că inventatorul ştie la ce va servi invenţia; noi putem spune la ce ne va servi. Tot mai mult inventatorii a diferite lucruri nu vor putea anticipa aşa ceva. Utilitatea se va stabili în utilizare, în colaborare cu utilizatorii. Ne place să credem că invenţia e un fel de moment de creaţie: că există un moment de naştere când cineva are o idee. Adevărul e că marea parte a creativităţii e cumulativă şi colaborativă, ca Wikipedia, ea se dezvoltă o perioadă îndelungată.
The second reason why users are more and more important is that they are the source of big, disruptive innovations. If you want to find the big new ideas, it's often difficult to find them in mainstream markets, in big organizations. And just look inside large organizations and you'll see why that is so. So, you're in a big corporation. You're obviously keen to go up the corporate ladder. Do you go into your board and say, "Look, I've got a fantastic idea for an embryonic product in a marginal market, with consumers we've never dealt with before, and I'm not sure it's going to have a big payoff, but it could be really, really big in the future?" No, what you do, is you go in and you say, "I've got a fantastic idea for an incremental innovation to an existing product we sell through existing channels to existing users, and I can guarantee you get this much return out of it over the next three years."
Al doilea motiv de ce utilizatorii sunt tot mai importanţi e că ei sunt sursa inovaţiilor mari şi incomode. Dacă doriţi să identificaţi noile idei mari, adesea este dificil să le găsiţi pe pieţele stabilite, în organizaţii mari. Şi priviţi în organizaţiile mari şi veţi înţelege de ce. Sunteţi într-o mare corporaţie; evident ardeţi de nerăbdare să urcaţi scara ierarhică. Oare veţi merge la consiliul director să spuneţi hei, am o idee fantastică pentru un produs în germene într-o piaţă marginală, cu clientelă de care n-am mai avut, şi nu sunt sigur de vom avea profituri, dar poate deveni ceva foarte, foarte mare în viitor? Nu, ce faceţi e că intraţi şi ziceţi, am o idee fantastică pentru o inovaţie incrementală pentru un produs existent vândut prin canalele existente clientelei existente şi pot garanta că primiţi atât profit din ea în următorii trei ani.
Big corporations have an in-built tendency to reinforce past success. They've got so much sunk in it that it's very difficult for them to spot emerging new markets. Emerging new markets, then, are the breeding grounds for passionate users. Best example: who in the music industry, 30 years ago, would have said, "Yes, let's invent a musical form which is all about dispossessed black men in ghettos expressing their frustration with the world through a form of music that many people find initially quite difficult to listen to. That sounds like a winner; we'll go with it." (Laughter). So what happens? Rap music is created by the users. They do it on their own tapes, with their own recording equipment; they distribute it themselves. 30 years later, rap music is the dominant musical form of popular culture -- would never have come from the big companies. Had to start -- this is the third point -- with these pro-ams.
Companiile mari au o tendinţă înnăscută de a recrea succesul din trecut. Au investit atât în el că-i foarte dificil ca ei să observe pieţe emergente. Pieţele emergente noi rămân ca teren de creştere pentru utilizatorii pasionaţi. Cel mai bun exemplu: cine în industria muzicii ar fi zis acu 30 ani "Da, să inventăm o formă muzicală care-i totalmente despre bărbaţi de culoare deziluzionaţi în gheto-uri şi care-şi exprimă frustrarea asupra lumii printr-o formă de muzică pe care mulţi oameni au dificultăţi a o asculta. Pare un succes garantat; s-o facem." (Hohote de râs). Şi ce se întâmplă? Muzica rap e creată de utilizatori. O fac pe propriile benzi, cu propriul echipament de înregistrare; o distribuie singuri. 30 ani mai târziu, muzica rap este forma de muzică dominantă în cultura populară -- niciodată n-ar fi apărut în companiile mari. Trebuia să încep -- acesta-i al treilea motiv -- cu aceşti profesionişti - amatori.
This is the phrase that I've used in some stuff which I've done with a think tank in London called Demos, where we've been looking at these people who are amateurs -- i.e., they do it for the love of it -- but they want to do it to very high standards. And across a whole range of fields -- from software, astronomy, natural sciences, vast areas of leisure and culture like kite-surfing, so on and so forth -- you find people who want to do things because they love it, but they want to do these things to very high standards. They work at their leisure, if you like. They take their leisure very seriously: they acquire skills; they invest time; they use technology that's getting cheaper -- it's not just the Internet: cameras, design technology, leisure technology, surfboards, so on and so forth. Largely through globalization, a lot of this equipment has got a lot cheaper. More knowledgeable consumers, more educated, more able to connect with one another, more able to do things together. Consumption, in that sense, is an expression of their productive potential. Why, we found, people were interested in this, is that at work they don't feel very expressed. They don't feel as if they're doing something that really matters to them, so they pick up these kinds of activities. This has huge organizational implications for very large areas of life.
Asta-i fraza pe care-am utilizat-o în nişte lucrări făcute cu un think tank londonez numit Demos, în care examinam aceşti oameni care sunt amatori -- adică o fac din dragoste pentru lucrul în sine -- dar care doresc să o producă la cele mai înalte standarde. Şi într-o gamă largă de domenii -- de la software, astronomie, ştiinţe naturale, mari zone ale culturii şi divertismentului ca de exemplu lansarea zmeilor şi tot aşa mai departe -- găsiţi oameni care fac ceva deoarece adoră aceste lucruri, şi ei doresc să le facă la standarde foarte înalte. Lucrează din plăcere dacă vreţi. Ei iau foarte serios plăcerea lor: dezvoltă abilităţi, investesc timp, utilizează tehnologii care devin tot mai ieftine: nu-i doar Internetul; fotoaparate, tehnologii de proiectare, tehnologii de divertisment, plăci de surfing şi tot aşa. În mare, prin globalizare, multe din echipamentele necesare s-au făcut foarte ieftine. Consumatori mai cunoscători, mai educaţi, mai capabili să comunice între ei, mai capabili să facă lucruri împreună. Consumul în acel sens e expresia potenţialului lor de productiv. Am descoperit că oamenii se interesează de aşa ceva fiindcă la servici ei nu se prea pot exprima. Nu simt c-ar face ceva ce-ntradevăr contează pentru ei, aşa că recurg la asemenea activităţi. Şi asta are implicaţii organizaţionale enorme pentru mari domenii ale vieţii.
Take astronomy as an example, which Yochai has already mentioned. Twenty years ago, 30 years ago, only big professional astronomers with very big telescopes could see far into space. And there's a big telescope in Northern England called Jodrell Bank, and when I was a kid, it was amazing, because the moon shots would take off, and this thing would move on rails. And it was huge -- it was absolutely enormous. Now, six amateur astronomers, working with the Internet, with Dobsonian digital telescopes -- which are pretty much open source -- with some light sensors developed over the last 10 years, the Internet -- they can do what Jodrell Bank could only do 30 years ago. So here in astronomy, you have this vast explosion of new productive resources. The users can be producers.
Să luăm astronomia ca exemplu, menţionată de Yochai deja. Acum 20 ani, acum 30 ani, doar astronomi profesionişti cu renume şi telescoape foarte mari puteau privi departe în spaţiu. Este un telescop mare în Anglia de Nord numit Jodrell Bank, şi când eram copil, era uimitor, deoarece urmau zborurile spre Lună, şi acest lucru se mişca pe şine. Şi era gigantic -- era absolut enorm. Acum, şase astronomi amatori lucrând prin Internet, cu telescoape digitale Dobson -- care de fapt sunt cu surse libere -- cu câţiva senzori de lumină dezvoltaţi în ultimii 10 ani, internetul -- ei pot face ceea ce doar Jodrell Bank făcea cu 30 ani în urmă. Aşa că în astronomie, avem această vastă explozie de noi resurse productive. Utilizatorii pot fi producători.
What does this mean, then, for our organizational landscape? Well, just imagine a world, for the moment, divided into two camps. Over here, you've got the old, traditional corporate model: special people, special places; patent it, push it down the pipeline to largely waiting, passive consumers. Over here, let's imagine we've got Wikipedia, Linux, and beyond -- open source. This is open; this is closed. This is new; this is traditional. Well, the first thing you can say, I think with certainty, is what Yochai has said already -- is there is a great big struggle between those two organizational forms. These people over there will do everything they can to stop these kinds of organizations succeeding, because they're threatened by them. And so the debates about copyright, digital rights, so on and so forth -- these are all about trying to stifle, in my view, these kinds of organizations. What we're seeing is a complete corruption of the idea of patents and copyright. Meant to be a way to incentivize invention, meant to be a way to orchestrate the dissemination of knowledge, they are increasingly being used by large companies to create thickets of patents to prevent innovation taking place.
Ce înseamnă asta pentru peisajul nostru organizaţional? Bine, imaginaţi-vă o lume pentru moment divizată în două tabere. Aici aveţi modelul vechi, tradiţional a corporaţiei. Oameni speciali, locuri speciale; patentaţi, promovaţi în jos pe canal către consumatorii pasivi în aşteptare. Dincoace să ne imaginăm că avem Wikipedia, Linux şi mai departe -- surse libere. Acesta-i deschisă, acesta e închisă; acesta-i nouă, acesta este tradiţională. Şi primul lucru care-l poţi afirma, cred cu certitudine, e ceea ce a zis Yochai deja -- este că există o mare confruntare între aceste două forme organizaţionale. Oamenii din această tabără vor face orice pot să oprească aceste tipuri de organizaţii să reuşească, deoarece sunt ameninţaţi de ele. Şi din acest motiv polemica despre drepturi de autor, drepturi digitale şi tot aşa -- acestea-s doar pentru a încerca să sufoce, cred, acest tip de organizaţii. Observăm o corupere completă a ideii de brevete şi drepturi de autor. Destinate să fie un mod de motivare a invenţiilor, destinate să fie un mod de orchestrare a diseminării cunoaşterii, acestea sunt utilizate tot mai mult de marile companii pentru a crea hăţişuri de brevete pentru a obstrucţiona inovarea.
Let me just give you two examples. The first is: imagine yourself going to a venture capitalist and saying, "I've got a fantastic idea. I've invented this brilliant new program that is much, much better than Microsoft Outlook." Which venture capitalist in their right mind is going to give you any money to set up a venture competing with Microsoft, with Microsoft Outlook? No one. That is why the competition with Microsoft is bound to come -- will only come -- from an open-source kind of project.
Lăsaţi-mă să vă dau două exemple. Primul e, imaginaţi-vă că mergeţi la un investitor de risc mare şi spuneţi, "Am o idee fantastică. Am inventat acest program nou extraordinar care-i mult, mult mai bun decât Microsoft Outlook." Care capitalist în toate minţile vă va oferi bani să creaţi această întreprindere ce concurează cu Microsoft, cu Microsoft Outlook? Nici unul. Iată de ce competiţia cu Microsoft poate origina -- va origina numai -- doar dintr-un proiect de tip open-source.
So, there is a huge competitive argument about sustaining the capacity for open-source and consumer-driven innovation, because it's one of the greatest competitive levers against monopoly. There'll be huge professional arguments as well. Because the professionals, over here in these closed organizations -- they might be academics; they might be programmers; they might be doctors; they might be journalists -- my former profession -- say, "No, no -- you can't trust these people over here."
Aşa că avem un motiv enorm privind concurenţa despre susţinerea capacităţii inovaţiilor de tip open-source sau promovate de consumator, deoarece aceasta-i una din cele mai bune pârghii concurenţiale contra monopolurilor. Ar exista şi argumente profesionale enorme. Deoarece profesioniştii de aici, din aceste organizaţii închise -- pot fi academicieni, pot fi programatori, pot fi medici, pot fi ziarişti -- profesia mea precedentă -- zic, "Nu, nu -- nu puteţi avea încredere în aceste persoane."
When I started in journalism -- Financial Times, 20 years ago -- it was very, very exciting to see someone reading the newspaper. And you'd kind of look over their shoulder on the Tube to see if they were reading your article. Usually they were reading the share prices, and the bit of the paper with your article on was on the floor, or something like that, and you know, "For heaven's sake, what are they doing! They're not reading my brilliant article!" And we allowed users, readers, two places where they could contribute to the paper: the letters page, where they could write a letter in, and we would condescend to them, cut it in half, and print it three days later. Or the op-ed page, where if they knew the editor -- had been to school with him, slept with his wife -- they could write an article for the op-ed page. Those were the two places.
Când abia începeam jurnalismul -- la Financial Times, acum 20 ani -- era foarte, foarte emoţionant să vezi pe cineva citind ziarul. Şi încercaţi oarecum să priviţi peste umerele lor în metrou să vedeţi dacă citeau -- dacă citeau articolul tău. De obicei citeau preţurile acţiunilor, iar partea de ziar cu articolul tău căzu-se pe podea, sau aşa ceva, şi ştiţi, "Doamne! Ce fac ăştia?! Nu citesc articolul meu genial!" Şi ofeream utilizatorilor, cititorilor, două locuri în care puteau contribui în ziar: pagina de scrisori unde ne puteau trimite o scrisoare, şi noi le citeam cu lehamite, tăiam jumătate, şi le publicam trei zile mai târziu. Sau pagina opiniilor editorului, unde dacă ştiau editorul -- au mers împreună la şcoală, au dormit cu soţia lui -- puteau scrie un articol pentru pagina opiniile editorului. Acestea erau cele două locuri.
Shock, horror: now, the readers want to be writers and publishers. That's not their role; they're supposed to read what we write. But they don't want to be journalists. The journalists think that the bloggers want to be journalists; they don't want to be journalists; they just want to have a voice. They want to, as Jimmy said, they want to have a dialogue, a conversation. They want to be part of that flow of information. What's happening there is that the whole domain of creativity is expanding. So, there's going to be a tremendous struggle. But, also, there's going to be tremendous movement from the open to the closed.
Şoc, spaimă: acum cititorii vor să fie scriitori şi editori. Acesta nu-i rolul lor; ei trebuie să citească ce scriem noi. Dar ei nu vor să fie ziarişti. Ziariştii cred că -- că bloggerii vor să fie ziarişti; ei nu vor să fie ziarişti, ei doar vor să aibă o voce. Ei vor să, cum zicea Jimmy, ei vor să aibă un dialog, o conversaţie. Vor să fie parte a acelui flux de informaţie. Ce se întâmplă e că întregul domeniu de creativitate se extinde. Aşa că va fi o confruntare teribilă. Dar de asemenea va fi o mişcare formidabilă de la deschis spre închis.
What you'll see, I think, is two things that are critical, and these, I think, are two challenges for the open movement. The first is: can we really survive on volunteers? If this is so critical, do we not need it funded, organized, supported in much more structured ways? I think the idea of creating the Red Cross for information and knowledge is a fantastic idea, but can we really organize that, just on volunteers? What kind of changes do we need in public policy and funding to make that possible? What's the role of the BBC, for instance, in that world? What should be the role of public policy? And finally, what I think you will see is the intelligent, closed organizations moving increasingly in the open direction. So it's not going to be a contest between two camps, but, in between them, you'll find all sorts of interesting places that people will occupy. New organizational models coming about, mixing closed and open in tricky ways. It won't be so clear-cut; it won't be Microsoft versus Linux -- there'll be all sorts of things in between. And those organizational models, it turns out, are incredibly powerful, and the people who can understand them will be very, very successful.
Ce veţi vedea, cred, sunt două lucruri vitale, şi acestea, cred, sunt două provocări pentru mişcarea de deschisă (open source). Prima este: oare vom putea supravieţui doar cu voluntari? Dacă asta este aşa de important, trebuie s-o finanţăm, s-o organizăm, s-o susţinem într-o formă mult mai coerentă? Cred că ideea de a crea o Cruce Roşie pentru informaţie şi cunoaştere e o idee fantastică, dar oare o putem organiza doar prin voluntariat? Ce fel de modificări sunt necesare în politia publică şi finanţare pentru a o face posibilă? Care este rolul BBC-ului, de exemplu, în aşa o lume? Care-ar trebui să fie rolul politicilor publice? Şi în fine, ce cred că vom vedea sunt organizaţiile închise, dar inteligente ce se deplasează tot mai mult spre deschidere. Aşa că nu vom avea un concurs între două tabere, dar între acestea vom observa tot felul de poziţii interesante pe care lumea le va ocupa. Noi modele organizaţionale vor apare şi vor amesteca sursa proprietară şi cea deschisă în moduri ciudate. Nu va fi o demarcare clară; nu vom avea Microsoft contra Linux -- vom avea tot felul de lucruri între ele. Şi acele modele organizaţionale, se vor dovedi, incredibil de puternice, şi oamenii care le pot înţelege vor fi foarte, foarte de succes.
Let me just give you one final example of what that means. I was in Shanghai, in an office block built on what was a rice paddy five years ago -- one of the 2,500 skyscrapers they've built in Shanghai in the last 10 years. And I was having dinner with this guy called Timothy Chan. Timothy Chan set up an Internet business in 2000. Didn't go into the Internet, kept his money, decided to go into computer games. He runs a company called Shanda, which is the largest computer games company in China. Nine thousand servers all over China, has 250 million subscribers. At any one time, there are four million people playing one of his games. How many people does he employ to service that population? 500 people. Well, how can he service 250 million people from 500 employees? Because basically, he doesn't service them. He gives them a platform; he gives them some rules; he gives them the tools and then he kind of orchestrates the conversation; he orchestrates the action. But actually, a lot of the content is created by the users themselves. And it creates a kind of stickiness between the community and the company which is really, really powerful.
Să vă dau un ultim exemplu a ce înseamnă asta. Eram în Shanghai, într-o clădire de oficii ridicat pe-un fost câmp de orez acum 5 ani -- Unul din cei 2500 de zgârâie-nori construiţi în Shanghai în ultimii 10 ani. Serveam cina cu acest tip numit Timothy Chen. Timothy Chen a creat o afacere pe Internet în 2000. Apoi n-a investit în Internet, şi-a păstrat banii, şi apoi a decis să treacă în jocuri de calculator. Conduce o companie numită Shanda care-i cea mai mare companie de jocuri de calculator în China. 9000 servere în întreaga China; are 250 milioane de abonaţi. În orice moment 4 milioane oameni se joacă în careva din jocurile lui. Câţi oameni angajează pentru a deservi aşa o populaţie? 500 persoane. Bine, cum poate deservi doi virgulă cinci -- 250 milioane oameni cu doar 500 angajaţi? De fapt, nu-i deserveşte. Le oferă o platformă, le stabileşte câteva reguli, le oferă uneltele şi apoi el oarecum orchestrează conversaţia; orchestrează acţiunea. Dar de fapt, foarte mult din conţinut este creat de utilizatorii însăşi. Şi asta crează un fel de aderenţă între comunitate şi companie care-i foarte, foarte puternică.
The best measure of that: so you go into one of his games, you create a character that you develop in the course of the game. If, for some reason, your credit card bounces, or there's some other problem, you lose your character. You've got two options. One option: you can create a new character, right from scratch, but with none of the history of your player. That costs about 100 dollars. Or you can get on a plane, fly to Shanghai, queue up outside Shanda's offices -- cost probably 600, 700 dollars -- and reclaim your character, get your history back. Every morning, there are 600 people queuing outside their offices to reclaim these characters. (Laughter) So this is about companies built on communities, that provide communities with tools, resources, platforms in which they can share. He's not open source, but it's very, very powerful.
Cel mai relevant indicator: intraţi în unul din jocurile lui, creaţi un caracter pe care-l dezvoltaţi în cursul jocului. Dacă din careva motiv cardul bancar e refuzat, sau e o altă problemă, pierdeţi acest caracter. Aveţi două opţiuni. Prima: puteţi crea un nou caracter pornind de la zero, dar fără istoria jucătorului precedent. Asta costă aproximativ 100 dolari. Sau puteţi lua un avion, zburaţi în Shanghai, staţi în coadă la intrarea oficiilor Shanda -- costă probabil 600-700 dolari -- şi încercaţi să vă recuperaţi personajul, să vă redobândiţi istoria. În fiecare dimineaţă 600 oameni stau la coadă la intrarea în oficiile lor pentru a-şi redobândi aceste personaje. Deci asta-i despre companii zidite pe comunităţi, care asigură comunităţile cu instrumente, resurse, platforme unde ei îşi pot aduce aportul. El nu este open-source, şi totuşi e foarte, foarte influent.
So here is one of the challenges, I think, for people like me, who do a lot of work with government. If you're a games company, and you've got a million players in your game, you only need one percent of them to be co-developers, contributing ideas, and you've got a development workforce of 10,000 people. Imagine you could take all the children in education in Britain, and one percent of them were co-developers of education. What would that do to the resources available to the education system? Or if you got one percent of the patients in the NHS to, in some sense, be co-producers of health.
Aşa că asta-i una din provocările, cred, pentru oameni ca mine, care fac multă muncă pentru guvern. Dacă eşti o companie de jocuri de calculator, şi ai un milion de jucători în jocul tău, îţi ajung doar un procent din ei să fie co-dezvoltatori, să contribuie cu idei, şi aveţi de fapt o forţă de muncă de 10 000 oameni. Închipuiţi-vă că toţi copiii aflaţi în şcolile din Marea Britanie, şi un procent din ei ar fi fost co-dezvoltatori a educaţiei. Ce-ar face asta resurselor disponibile în sistemul de învăţământ? Sau dacă aţi avea un procent din pacienţii din sistemul naţional de sănătate într-un fel să fie co-producători de sănătate.
The reason why -- despite all the efforts to cut it down, to constrain it, to hold it back -- why these open models will still start emerging with tremendous force, is that they multiply our productive resources. And one of the reasons they do that is that they turn users into producers, consumers into designers.
Motivul de ce -- în ciuda tuturor eforturilor de a-l limita, de a-l constrânge, de a o frâna -- de ce aceste modele deschise oricum vor continua să apară cu o forţă enormă, este că ele multiplică resursele productive. Şi unul din motivele pentru care ele fac asta este că ele transformă utilizatorii în producători; consumatorii în proiectanţi.
Thank you very much.
Mulţumesc foarte mult.