What I'm going to do, in the spirit of collaborative creativity, is simply repeat many of the points that the three people before me have already made, but do them -- this is called "creative collaboration;" it's actually called "borrowing" -- but do it through a particular perspective, and that is to ask about the role of users and consumers in this emerging world of collaborative creativity that Jimmy and others have talked about.
O que eu vou fazer, em nome da creatividade colaborativa, é simplesmente repetir muitos dos pontos já abordados pelos três palestrantes anteriores. Mas fazendo-os -- Chamamos isto de criatividade colaborativa; na realidade chama-se tomar emprestado. Mas fazendo-o numa certa perspectiva, de inquirir qual o papel de usuários e consumidores neste mundo emergente de criatividade colaborativa sobre a qual Jimmy e outros falaram.
Let me just ask you, to start with, this simple question: who invented the mountain bike? Because traditional economic theory would say, well, the mountain bike was probably invented by some big bike corporation that had a big R&D lab where they were thinking up new projects, and it came out of there. It didn't come from there. Another answer might be, well, it came from a sort of lone genius working in his garage, who, working away on different kinds of bikes, comes up with a bike out of thin air.
Para começar, vou fazer uma simples pergunta: Quem inventou a mountain bike? A teoria econômica tradicional diria, bem, a mountain bike foi provavelmente inventada por uma grande empresa, com um grande laboratório de pesquisa e desenvolvimento, onde se pensavam e desenvolviam novos projetos, e a mountain bike veio de lá. Não, não veio de lá. Outra resposta pode ser, bem, veio de algum inventor genial, que trabalhava em sua oficina e que, ao trabalhar com diferentes tipos de bicicletas, inventou uma bicicleta a partir do nada.
It didn't come from there. The mountain bike came from users, came from young users, particularly a group in Northern California, who were frustrated with traditional racing bikes, which were those sort of bikes that Eddy Merckx rode, or your big brother, and they're very glamorous. But also frustrated with the bikes that your dad rode, which sort of had big handlebars like that, and they were too heavy. So, they got the frames from these big bikes, put them together with the gears from the racing bikes, got the brakes from motorcycles, and sort of mixed and matched various ingredients. And for the first, I don't know, three to five years of their life, mountain bikes were known as "clunkers." And they were just made in a community of bikers, mainly in Northern California.
Não, não foi assim. A mountain bike veio de usuários; de jovens usuários, em particular, de um grupo no norte da Califórnia, que se sentiam frustrados com as tradicionais bicicletas de corrida, o tipo de bicicleta que o Eddy Merckx usava, ou o seu irmão mais velho, e que são muito atraentes. Sentiam-se também frustrados com as bicicletas que os pais usavam, com um grande guidão, e que eram pesadas demais. Então, pegaram o quadro destas grandes bicicletas, juntaram os câmbios das bicicletas de corrida, freios de motocicletas, uma mistura de vários ingredientes. Nos primeiros, não sei, três a cinco anos de vida, as mountain bikes eram chamadas "clunkers". Eram feitas apenas numa comunidade de ciclistas especialmente no norte da Califórnia.
And then one of these companies that was importing parts for the clunkers decided to set up in business, start selling them to other people, and gradually another company emerged out of that, Marin, and it probably was, I don't know, 10, maybe even 15, years, before the big bike companies realized there was a market. Thirty years later, mountain bike sales and mountain bike equipment account for 65 percent of bike sales in America. That's 58 billion dollars.
Então, uma das empresas que importava peças para as "clunkers" decidiu montar um negócio, e começar a vendê-las a outras pessoas, gradualmente outra empresa surgiu, a Marin, e isto provavelmente aconteceu, não sei, 10, ou talvez 15 anos, antes das grandes empresas de bicicletas perceberem que existia um mercado. 30 anos depois, as vendas de mountain bikes, e seus equipamentos, respondem por 65% das vendas de bicicletas nos EUA. São 58 bilhões de dólares.
This is a category entirely created by consumers that would not have been created by the mainstream bike market because they couldn't see the need, the opportunity; they didn't have the incentive to innovate. The one thing I think I disagree with about Yochai's presentation is when he said the Internet causes this distributive capacity for innovation to come alive. It's when the Internet combines with these kinds of passionate pro-am consumers -- who are knowledgeable; they've got the incentive to innovate; they've got the tools; they want to -- that you get this kind of explosion of creative collaboration. And out of that, you get the need for the kind of things that Jimmy was talking about, which is our new kinds of organization, or a better way to put it: how do we organize ourselves without organizations? That's now possible; you don't need an organization to be organized, to achieve large and complex tasks, like innovating new software programs.
Foi uma categoria inteiramente criada por consumidores, que não teria sido criada pelos fabricantes de bicicletas, porque eles não conseguiriam vislumbrar a oportunidade. O incentivo para inovar não existia. Uma coisa de que discordo na apresentação de Yochai é quando ele diz que a internet é responsável por dar vida a esta capacidade distributiva de inovar. É quando a internet se combina com esses ávidos e apaixonados consumidores pro-am -- que possuem conhecimento, têm o incentivo para inovar e têm as ferramentas e a vontade -- que encontramos este tipo de explosão de colaboração criativa. E disto resulta a necessidade de outro tipo de coisas de que o Jimmy estava falando, que são os nossos novos tipos de organização, ou melhor dizendo: como é que podemos nos organizar sem organizações? Isto agora é possivel; não é preciso uma organização para se ser organizado, para realizar tarefas longas e complexas, tal como novos e inovadores softwares.
So this is a huge challenge to the way we think creativity comes about. The traditional view, still enshrined in much of the way that we think about creativity -- in organizations, in government -- is that creativity is about special people: wear baseball caps the wrong way round, come to conferences like this, in special places, elite universities, R&D labs in the forests, water, maybe special rooms in companies painted funny colors, you know, bean bags, maybe the odd table-football table. Special people, special places, think up special ideas, then you have a pipeline that takes the ideas down to the waiting consumers, who are passive. They can say "yes" or "no" to the invention. That's the idea of creativity. What's the policy recommendation out of that if you're in government, or you're running a large company? More special people, more special places. Build creative clusters in cities; create more R&D parks, so on and so forth. Expand the pipeline down to the consumers.
Isto representa um enorme desafio ao modo como pensamos que a criatividade surge. A visão tradicional, ainda arraigada em muito do que pensamos sobre criatividade -- em organizações, no governo -- é que a criatividade implica pessoas especiais: que usam bonés para trás, vão a conferências como esta, em locais especiais, universidades de elite, laboratórios de P&D no meio da floresta ou água, talvez trabalhem em empresas com salas especiais, pintadas em cores estranhas, vocês sabem, pufes, talvez uma mesa de pebolim. Pessoas especiais, em locais especiais, que têm idéias especiais, e então existe o canal que leva as idéias até os consumidores, que aguardam passivos. Podem dizer "sim" ou "não" à invenção. É isso que se pensa sobre a criatividade. Qual é a diretriz a ser implantada a partir disso, se você estiver no governo, ou se administrar uma grande empresa? Mais pessoas especiais, mais locais especiais. Construir clusters creativos em cidades; criar mais centros de P&D, e por aí fora. Estender o canal até aos consumidores.
Well this view, I think, is increasingly wrong. I think it's always been wrong, because I think always creativity has been highly collaborative, and it's probably been largely interactive. But it's increasingly wrong, and one of the reasons it's wrong is that the ideas are flowing back up the pipeline. The ideas are coming back from the consumers, and they're often ahead of the producers. Why is that? Well, one issue is that radical innovation, when you've got ideas that affect a large number of technologies or people, have a great deal of uncertainty attached to them. The payoffs to innovation are greatest where the uncertainty is highest. And when you get a radical innovation, it's often very uncertain how it can be applied.
Na minha opinião, isso está cada vez mais errado. Penso que sempre foi errado. Porque acho que criatividade sempre foi altamente colaborativa. E provavelmente tem sido muito interativa. Mas está cada vez mais errado e um dos motivos de estar errado é que as idéias estão vindo em sentido inverso. As idéias estão vindo dos consumidores, que muitas vezes estão à frente dos fabricantes. Por que está acontecendo isso? Um aspecto é que inovação radical, representada por idéias que afetam muitas tecnologias ou pessoas, é acompanhada de grande incerteza. A recompensa para inovação é proporcional ao grau de incerteza. Quando existe uma inovação radical, muitas vezes não se sabe como aplicá-la.
The whole history of telephony is a story of dealing with that uncertainty. The very first landline telephones, the inventors thought that they would be used for people to listen in to live performances from West End theaters. When the mobile telephone companies invented SMS, they had no idea what it was for; it was only when that technology got into the hands of teenage users that they invented the use.
Desde sua criação, a telefonia está ligada à incerteza. Os primeiros telefones fixos, segundo seus inventores, seriam utilizados para as pessoas ouvirem shows ao vivo dos teatros situados no West End. Quando as empresas de telefonia móvel inventaram o serviço de mensagens, SMS, não tinham idéia para que serviria. Foi preciso que essa tecnologia chegasse aos usuários adolescentes, para que esses inventassem um uso.
So the more radical the innovation, the more the uncertainty, the more you need innovation in use to work out what a technology is for. All of our patents, our entire approach to patents and invention, is based on the idea that the inventor knows what the invention is for; we can say what it's for. More and more, the inventors of things will not be able to say that in advance. It will be worked out in use, in collaboration with users. We like to think that invention is a sort of moment of creation: there is a moment of birth when someone comes up with an idea. The truth is that most creativity is cumulative and collaborative; like Wikipedia, it develops over a long period of time.
Portanto, quando maior a inovação, maior a incerteza; e maior a necessidade de usar a inovação, para descobrir os usos da tecnologia. Todas as nossas patentes, toda nossa abordagem para patentes e invenções é baseada nesse conceito, que o inventor sabe para que serve a invenção; sabemos para o que serve. Cada vez mais, os inventores não saberão dizer para o que servem suas invenções. Isso será feito através do uso, em colaboração com outros. Gostamos de dizer que a invenção é um momento de criação: existe o momento do nascimento, quando alguém tem a idéia. A verdade é que a maior parte da criatividade é cumulativa e colaborativa, como a Wikipedia, que se desenvolve ao longo do tempo.
The second reason why users are more and more important is that they are the source of big, disruptive innovations. If you want to find the big new ideas, it's often difficult to find them in mainstream markets, in big organizations. And just look inside large organizations and you'll see why that is so. So, you're in a big corporation. You're obviously keen to go up the corporate ladder. Do you go into your board and say, "Look, I've got a fantastic idea for an embryonic product in a marginal market, with consumers we've never dealt with before, and I'm not sure it's going to have a big payoff, but it could be really, really big in the future?" No, what you do, is you go in and you say, "I've got a fantastic idea for an incremental innovation to an existing product we sell through existing channels to existing users, and I can guarantee you get this much return out of it over the next three years."
O segundo motivo da crescente importância dos usuários é que esses são a origem de grandes e revolucionárias inovações. Na busca por novas idéias geniais, é mais difícil encontrá-las nos mercados tradicionais, nas grandes organizações. Basta olharmos dentro das grandes organizações para entendermos o porquê. Digamos, você trabalha em uma grande corporação; obviamente, o que você mais quer é ser promovido. Você vai até o conselho administrativo e diz: vejam, tenho uma idéia fantástica para um produto embrionário em um mercado marginal, com consumidores para os quais nunca vendemos nada, e não tenho certeza que trará um bom retorno, mas pode ser que seja muito, muito grande no futuro? Não é bem isso que você faz; você diz: Tenho uma idéia fantástica para uma inovação incremental para um produto existente, que já vendemos através dos canais existentes a clientes existentes. Posso garantir que isso nos dará este tanto de retorno nos próximos três anos.
Big corporations have an in-built tendency to reinforce past success. They've got so much sunk in it that it's very difficult for them to spot emerging new markets. Emerging new markets, then, are the breeding grounds for passionate users. Best example: who in the music industry, 30 years ago, would have said, "Yes, let's invent a musical form which is all about dispossessed black men in ghettos expressing their frustration with the world through a form of music that many people find initially quite difficult to listen to. That sounds like a winner; we'll go with it." (Laughter). So what happens? Rap music is created by the users. They do it on their own tapes, with their own recording equipment; they distribute it themselves. 30 years later, rap music is the dominant musical form of popular culture -- would never have come from the big companies. Had to start -- this is the third point -- with these pro-ams.
As grandes corporações têm uma tendência inerente de reforçar sucessos passados. Já investiram tanto nisso, que é difícil para elas identificar novos mercados emergentes. Esses, portanto, são os criadouros para usuários apaixonados. O melhor exemplo: Quem nas gravadoras, há 30 anos, diria: "É isso aí! Vamos inventar uma forma musical que fala sobre negros pobres nos guetos, que expressam sua frustração com o mundo através de uma forma de música que muitas pessoas tem grande dificuldade de ouvir inicialmente. Parece uma ótima idéia. Vamos nessa!" (risos) O que acontece? Rap é criado pelos seus usuários. Produzem suas próprias fitas, com seus próprios equipamentos de gravação; eles mesmos distribuem o rap. 30 anos depois, rap é a forma de música dominante na cultura popular -- nunca teria surgido das grandes empresas. Teve de começar -- e esse é o terceiro motivo -- com esses amadores-profissionais.
This is the phrase that I've used in some stuff which I've done with a think tank in London called Demos, where we've been looking at these people who are amateurs -- i.e., they do it for the love of it -- but they want to do it to very high standards. And across a whole range of fields -- from software, astronomy, natural sciences, vast areas of leisure and culture like kite-surfing, so on and so forth -- you find people who want to do things because they love it, but they want to do these things to very high standards. They work at their leisure, if you like. They take their leisure very seriously: they acquire skills; they invest time; they use technology that's getting cheaper -- it's not just the Internet: cameras, design technology, leisure technology, surfboards, so on and so forth. Largely through globalization, a lot of this equipment has got a lot cheaper. More knowledgeable consumers, more educated, more able to connect with one another, more able to do things together. Consumption, in that sense, is an expression of their productive potential. Why, we found, people were interested in this, is that at work they don't feel very expressed. They don't feel as if they're doing something that really matters to them, so they pick up these kinds of activities. This has huge organizational implications for very large areas of life.
Esta é a frase que utilizei em algumas das coisas que fizemos com um centro de estudos em Londres, chamado Demos, onde estivemos analisando essas pessoas, que são amadoras -- isso é, o fazem por prazer -- mas o fazem com alta qualidade. Em muitas áreas diferentes -- software, astronomia, ciências natuais, grandes áreas de lazer e cultura, como kite-surfing e outras coisas -- pessoas que querem fazer algo porque adoram aquilo, mas querem fazer essas coisas com grande qualidade. Trabalham com seu lazer, pode-se dizer. Elas levam o lazer a sério: adquirem habilidades, investem tempo, usam tecnologia que está ficando mais barata; e não é apenas a internet; câmeras, tecnologia de design, tecnologia de lazer, pranchas de surfe, e assim por diante. Principalmente através da globalização, muitos desses equipamentos ficaram mais baratos. Consumidores mais informados, com mais escolaridade, mais capazes de conectar-se com outros, mais capazes de fazer coisas juntos. Neste aspecto, consumo é uma expressão do seu potencial produtivo. Descobrimos que as pessoas estavam interessadas nisso porque não conseguem expressar-se em seu emprego. Acham que fazem algo que não importa muito para elas, por isso, abraçam essas atividades. Isso tudo tem grandes implicações organizacionais, para muitas áreas de vida.
Take astronomy as an example, which Yochai has already mentioned. Twenty years ago, 30 years ago, only big professional astronomers with very big telescopes could see far into space. And there's a big telescope in Northern England called Jodrell Bank, and when I was a kid, it was amazing, because the moon shots would take off, and this thing would move on rails. And it was huge -- it was absolutely enormous. Now, six amateur astronomers, working with the Internet, with Dobsonian digital telescopes -- which are pretty much open source -- with some light sensors developed over the last 10 years, the Internet -- they can do what Jodrell Bank could only do 30 years ago. So here in astronomy, you have this vast explosion of new productive resources. The users can be producers.
Vamos exemplificar com astronomia, que Yochai já mencionou. há 20, 30 anos, apenas os grandes astrônomos profissionais, com imensos telescópios, poderia olhar para o espaço. No Norte da Inglaterra, existe esse grande telescópio chamado Jodrell Bank, e quando eu era garoto, era surpreendente, porque tiravam fotos da lua, com o telescópio movendo-se sobre trilhos. Era imenso -- totalmente gigantesco. Hoje em dia, seis astrônomos amadores, trabalhando com a internet, com telescópios digitais dobsonianos -- que são praticamente software livre -- com alguns sensores de luz desenvolvidos nos últimos 10 anos, a internet -- conseguem fazer aquilo que apenas Jodrell Bank podia há 30 anos. Assim, na astronomia, temos esta grande explosão de novos recursos produtivos. Os usuários podem ser produtores.
What does this mean, then, for our organizational landscape? Well, just imagine a world, for the moment, divided into two camps. Over here, you've got the old, traditional corporate model: special people, special places; patent it, push it down the pipeline to largely waiting, passive consumers. Over here, let's imagine we've got Wikipedia, Linux, and beyond -- open source. This is open; this is closed. This is new; this is traditional. Well, the first thing you can say, I think with certainty, is what Yochai has said already -- is there is a great big struggle between those two organizational forms. These people over there will do everything they can to stop these kinds of organizations succeeding, because they're threatened by them. And so the debates about copyright, digital rights, so on and so forth -- these are all about trying to stifle, in my view, these kinds of organizations. What we're seeing is a complete corruption of the idea of patents and copyright. Meant to be a way to incentivize invention, meant to be a way to orchestrate the dissemination of knowledge, they are increasingly being used by large companies to create thickets of patents to prevent innovation taking place.
O que isso representa para o nosso cenário organizacional? Imaginemos um mundo, no momento dividido em dois campos. Deste lado, temos o antigo modelo corporativo tradicional. Pessoas especiais, lugares especiais; patentear; empurar pelos canais de distribuição até consumidores passivos, de forma geral. Deste outro lado, vamos imaginar que temos Wikipedia, Linux, e muito mais -- software livre. Isto é aberto; aquilo é fechado. Isto é novo; aquilo é tradicional. A primeira coisa que podemos dizer, com bastante certeza, é o que Yochai já disse -- existe uma grande luta entre estas duas formas organizacionais. O pessoal do lado de lá fará tudo o que pode para impedir o sucesso destas formas organizacionais, porque se vêem ameaçados por elas. Portanto, a discussão sobre copyright, direitos digitais e assim por diante -- penso que estão todos tentando sufocar estas formas organizacionais. O que estamos vendo é uma corrupção total da idéia por trás de patentes e copyrights. Criados para incentivarem a invenção, criados para orquestrar a disseminação de conhecimento, cada vez mais estão sendo usadas pelas grandes empresas para criar barreiras de patentes que impedem a inovação.
Let me just give you two examples. The first is: imagine yourself going to a venture capitalist and saying, "I've got a fantastic idea. I've invented this brilliant new program that is much, much better than Microsoft Outlook." Which venture capitalist in their right mind is going to give you any money to set up a venture competing with Microsoft, with Microsoft Outlook? No one. That is why the competition with Microsoft is bound to come -- will only come -- from an open-source kind of project.
Vou dar dois exemplos: Primeiramente, imaginem-se indo até um investidor de capital de risco, e dizendo: "Tenho uma idéia fantástica. Inventei esse genial programa que é muito, muito melhor que o Microsoft Outlook." Qual investidor, em sã consciência, vai emprestar-lhe dinheiro para montar uma empresa para competir com a Microsoft, com o Outlook? Ninguém. É por isso que a concorrência da Microsoft pode vir apenas -- e virá apenas -- de um projeto de software livre.
So, there is a huge competitive argument about sustaining the capacity for open-source and consumer-driven innovation, because it's one of the greatest competitive levers against monopoly. There'll be huge professional arguments as well. Because the professionals, over here in these closed organizations -- they might be academics; they might be programmers; they might be doctors; they might be journalists -- my former profession -- say, "No, no -- you can't trust these people over here."
Existe um grande argumento competitivo sobre a sustentabilidade da capacidade de software livre e inovação trazida pelos consumidores, porque é uma das maiores alavancas competitivas contra monopólios. Existem também grandes argumentos profissionais. Porque os profissionais, do lado de lá, nessas organizações fechadas -- podem ser acadêmicos, programadores, médicos, até jornalistas -- minha antiga profissão -- vão dizer: "Não se pode confiar nesse pessoal ali."
When I started in journalism -- Financial Times, 20 years ago -- it was very, very exciting to see someone reading the newspaper. And you'd kind of look over their shoulder on the Tube to see if they were reading your article. Usually they were reading the share prices, and the bit of the paper with your article on was on the floor, or something like that, and you know, "For heaven's sake, what are they doing! They're not reading my brilliant article!" And we allowed users, readers, two places where they could contribute to the paper: the letters page, where they could write a letter in, and we would condescend to them, cut it in half, and print it three days later. Or the op-ed page, where if they knew the editor -- had been to school with him, slept with his wife -- they could write an article for the op-ed page. Those were the two places.
Quando comecei minha carreira em jornalismo -- no Financial Times, há 20 anos -- era muito, muito estimulante ver alguém lendo um jornal. Eu ficava no metrô, olhando por cima dos ombros das pessoas, para ver se estavam lendo o meu artigo. Mas normalmente estavam conferindo as cotações da bolsa de valores, e o caderno com o meu artigo estava no chão, ou algo assim. Eu pensava, "Céus, o que eles estão fazendo! Não estão lendo meu brilhante artigo!" E permitíamos que usuários, leitores, participassem do jornal em apenas dois lugares: no painel de leitores, para o qual podiam escrever uma carta, e nós, condescendentes, cortávamos metade, e publicávamos depois de três dias. Ou na opinião editorial, caso conhecessem o editor chefe -- tivessem sido colegas de escola, dormido com sua esposa -- poderiam escrever um artigo para a página de opinião editorial. Eram esses os dois lugares.
Shock, horror: now, the readers want to be writers and publishers. That's not their role; they're supposed to read what we write. But they don't want to be journalists. The journalists think that the bloggers want to be journalists; they don't want to be journalists; they just want to have a voice. They want to, as Jimmy said, they want to have a dialogue, a conversation. They want to be part of that flow of information. What's happening there is that the whole domain of creativity is expanding. So, there's going to be a tremendous struggle. But, also, there's going to be tremendous movement from the open to the closed.
Que choque, que horror! Agora os leitores querem ser escritores e editores. Esse não é o seu papel; eles devem apenas ler o que nós escrevemos. Mas eles não querem ser jornalistas. Os jornalistas pensam que os blogueiros querem ser jornalistas; mas esses não querem ser jornalistas; querem apenas opinar. Como falou o Jimmy, eles querem ter um diálogo, uma conversa. Querem ser parte do fluxo de informações. O que está acontecendo lá é que o domínio da criatividade está se expandindo. Portanto, haverá uma tremenda luta. Mas haverá também um tremendo movimento, do aberto para o fechado.
What you'll see, I think, is two things that are critical, and these, I think, are two challenges for the open movement. The first is: can we really survive on volunteers? If this is so critical, do we not need it funded, organized, supported in much more structured ways? I think the idea of creating the Red Cross for information and knowledge is a fantastic idea, but can we really organize that, just on volunteers? What kind of changes do we need in public policy and funding to make that possible? What's the role of the BBC, for instance, in that world? What should be the role of public policy? And finally, what I think you will see is the intelligent, closed organizations moving increasingly in the open direction. So it's not going to be a contest between two camps, but, in between them, you'll find all sorts of interesting places that people will occupy. New organizational models coming about, mixing closed and open in tricky ways. It won't be so clear-cut; it won't be Microsoft versus Linux -- there'll be all sorts of things in between. And those organizational models, it turns out, are incredibly powerful, and the people who can understand them will be very, very successful.
Vejam, penso que duas coisas são essenciais; e essas, penso eu, são dois desafios para o movimento aberto. O primeiro é: Podemos realmente sobreviver apenas com voluntários? Se isso é tão crítico, não precisamos ter os recursos, a organização e o apoio de formas muito mais estruturadas? Penso que a idéia de criar uma Cruz Vermelha para informações e conhecimento é uma idéia fantástica, mas será que conseguiremos organizar isso apenas com voluntários? Que tipo de mudanças precisamos em políticas públicas e em recursos para viabilizar isso? Qual será o papel da BBC, por exemplo, nesse mundo? Qual deverá ser o papel da política pública? E, finalmente, o que penso que veremos são organizações inteligentes e fechadas cada vez mais rumo à abertura. Portanto, não será uma luta entre dois campos, mas entre eles acharemos uma série de lugares interessantes, que serão ocupados pelas pessoas. Surgirão novos modelos organizacionais, que misturarão o fechado e o aberto de formas geniais. Nada será tão definido; não será Microsoft contra Linux -- haverá muitas coisas entre esses dois extremos. Resultando que esses modelos organizacionais são incrivelmente poderosos, e as pessoas que os entendem terão muito, muito sucesso.
Let me just give you one final example of what that means. I was in Shanghai, in an office block built on what was a rice paddy five years ago -- one of the 2,500 skyscrapers they've built in Shanghai in the last 10 years. And I was having dinner with this guy called Timothy Chan. Timothy Chan set up an Internet business in 2000. Didn't go into the Internet, kept his money, decided to go into computer games. He runs a company called Shanda, which is the largest computer games company in China. Nine thousand servers all over China, has 250 million subscribers. At any one time, there are four million people playing one of his games. How many people does he employ to service that population? 500 people. Well, how can he service 250 million people from 500 employees? Because basically, he doesn't service them. He gives them a platform; he gives them some rules; he gives them the tools and then he kind of orchestrates the conversation; he orchestrates the action. But actually, a lot of the content is created by the users themselves. And it creates a kind of stickiness between the community and the company which is really, really powerful.
Vou dar um último exemplo do que isso significa. Estive em Xangai, em um prédio comercial, construído sobre o que era um arrozal há cinco anos -- Era um dos 2.500 arranha-céus construídos em Xangai nos últimos 10 anos. Eu estava jantando com esse cara, chamado Timothy Chen. Timothy Chen fundou uma empresa de internet em 2000. Não entrou na internet, segurou seu dinheiro, e decidiu entrar no ramo de jogos de computador. Ele preside uma empresa chamada Shanda, que é a maior empresa de jogos de computador na China. Tem 9.000 servidores na China; e 250 milhões de assinantes. A qualquer momento, existem 4 milhões de pessoas jogando um de seus jogos. Quantas pessoas ele emprega para atender essa população? 500 pessoas. Como é que ele pode atender 250 milhões de pessoas com 500 funcionários? Porque, na verdade, ele não as atende. Ele fornece a plataforma, estabelece algumas regras, provê as ferramentas e aí, mais ou menos, organiza a conversa; ele organiza a ação. Boa parte do conteúdo é criado pelos próprios usuários. E isso cria uma certa fidelidade entre a comunidade e a empresa que, no fundo, é muito poderosa.
The best measure of that: so you go into one of his games, you create a character that you develop in the course of the game. If, for some reason, your credit card bounces, or there's some other problem, you lose your character. You've got two options. One option: you can create a new character, right from scratch, but with none of the history of your player. That costs about 100 dollars. Or you can get on a plane, fly to Shanghai, queue up outside Shanda's offices -- cost probably 600, 700 dollars -- and reclaim your character, get your history back. Every morning, there are 600 people queuing outside their offices to reclaim these characters. (Laughter) So this is about companies built on communities, that provide communities with tools, resources, platforms in which they can share. He's not open source, but it's very, very powerful.
Vou dar uma idéia: você entra em um de seus jogos, cria um personagem, que você desenvolve durante o jogo. Se, por algum motivo, seu cartão de crédito for inválido, ou existir outro problema, você perde seu personagem. Aí, você tem duas alternativas. A primeira: você cria um novo personagem, do zero, mas sem o histórico do seu jogador. Isso custa uns 100 dólares. A segunda alternativa é você tomar um avião até Xangai, ficar na fila do lado de fora do escritório da Shanda -- gastando em torno de 600 ou 700 dólares -- e recuperar seu personagem, para ter sua história de volta. Todas as manhãs, há 600 pessoas na fila do lado de fora da empresa, para recuperar seus personagens. Estamos falando de empresas construídas sobre comunidades, que dão ferramentas às comunidades, dão recursos, plataformas, que podem ser compartilhadas. Ele não é software livre, mas é muito, muito poderoso.
So here is one of the challenges, I think, for people like me, who do a lot of work with government. If you're a games company, and you've got a million players in your game, you only need one percent of them to be co-developers, contributing ideas, and you've got a development workforce of 10,000 people. Imagine you could take all the children in education in Britain, and one percent of them were co-developers of education. What would that do to the resources available to the education system? Or if you got one percent of the patients in the NHS to, in some sense, be co-producers of health.
Assim, temos um dos desafios, penso, para pessoas como eu, que trabalham muito com o governo. Se você for uma empresa de jogos, e tiver milhões de jogadores em seu jogo, precisa apenas de um por cento deles como co-desenvolvedores, que contribuem com idéias, e você terá sua equipe de desenvolvimento de 10.000 pessoas. Imaginem pegarmos todas as crianças na escola na Grã-Bretanha, e um por cento delas tornarem-se co-desenvolvedoras de educação. O que isso faria aos recursos disponíveis no sistema educacional? Ou se você tiver um por cento dos pacientes do Sistema Nacional de Saúde para, de alguma forma, serem co-produtores de saúde.
The reason why -- despite all the efforts to cut it down, to constrain it, to hold it back -- why these open models will still start emerging with tremendous force, is that they multiply our productive resources. And one of the reasons they do that is that they turn users into producers, consumers into designers.
O motivo -- apesar de todos os esforços de podá-los, restringi-los, segurá-los -- desses modelos abertos continuarem a surgir com tanta força, é que eles multiplicam nossos recursos produtivos. E um dos motivos deles fazerem isso é que eles transformam usuários em produtores; consumidores em designers.
Thank you very much.
Muito obrigado.