What I'm going to do, in the spirit of collaborative creativity, is simply repeat many of the points that the three people before me have already made, but do them -- this is called "creative collaboration;" it's actually called "borrowing" -- but do it through a particular perspective, and that is to ask about the role of users and consumers in this emerging world of collaborative creativity that Jimmy and others have talked about.
W duchu twórczej współpracy chciałbym powtórzyć wiele argumentów, które przytoczyły przede mną trzy osoby. Ale zrobię to... Twórcza współpraca to właściwie zapożyczanie. Twórcza współpraca to właściwie zapożyczanie. Argumenty powtórzę, pytając o rolę użytkowników i konsumentów w formującym się świecie twórczej współpracy, w formującym się świecie twórczej współpracy, o którym Jimmy i inni mówili wcześniej.
Let me just ask you, to start with, this simple question: who invented the mountain bike? Because traditional economic theory would say, well, the mountain bike was probably invented by some big bike corporation that had a big R&D lab where they were thinking up new projects, and it came out of there. It didn't come from there. Another answer might be, well, it came from a sort of lone genius working in his garage, who, working away on different kinds of bikes, comes up with a bike out of thin air.
Pozwólcie, że zacznę od prostego pytania: Pozwólcie, że zacznę od prostego pytania: kto wymyślił rower górski? Tradycyjny model ekonomiczny wyjaśniłby, że była to prawdopodobnie wielka korporacja z potężnym laboratorium badań i rozwoju, gdzie obmyślano nowe projekty Ale to nie tak powstał rower. A może jakiś samotny geniusz, pracując w garażu nad różnymi rodzajami rowerów wymyślił nagle rower górski?
It didn't come from there. The mountain bike came from users, came from young users, particularly a group in Northern California, who were frustrated with traditional racing bikes, which were those sort of bikes that Eddy Merckx rode, or your big brother, and they're very glamorous. But also frustrated with the bikes that your dad rode, which sort of had big handlebars like that, and they were too heavy. So, they got the frames from these big bikes, put them together with the gears from the racing bikes, got the brakes from motorcycles, and sort of mixed and matched various ingredients. And for the first, I don't know, three to five years of their life, mountain bikes were known as "clunkers." And they were just made in a community of bikers, mainly in Northern California.
Nic takiego. Rower górski pochodzi od użytkowników, od młodych kolarzy, rowerzystów w Północnej Kalifornii, sfrustrowanych tradycyjnymi rowerami szosowymi, jakimi jeździł Eddy Merckx, czy wasz starszy brat. Były bardzo efektowne. Ale nie pasowały im też rowery naszych ojców, gdyż miały wielkie kierownice i były zbyt ciężkie. Więc wzięli ich ramy, dodali przerzutki z rowerów szosowych, dołożyli hamulce motocyklowe, połączyli części różnych rowerów. Przez pierwsze, sam nie wiem, 3-5 lat na rowery górskie mówiono "graty". Robiono je tylko w środowiskach rowerzystów, głównie w Północnej Kalifornii.
And then one of these companies that was importing parts for the clunkers decided to set up in business, start selling them to other people, and gradually another company emerged out of that, Marin, and it probably was, I don't know, 10, maybe even 15, years, before the big bike companies realized there was a market. Thirty years later, mountain bike sales and mountain bike equipment account for 65 percent of bike sales in America. That's 58 billion dollars.
Potem jedna z firm sprowadzających części postanowiła rozwinąć interes i zaczęła sprzedawać "graty". Stopniowo wyłoniła się z tego firma Marin i upłynęło pewnie około 10, może nawet 15 lat, zanim duzi producenci rowerów zwietrzyli szansę rynkową. 30 lat później sprzedaż rowerów górskich i akcesoriów do nich sprzedaż rowerów górskich i akcesoriów do nich to 65% sprzedaży rowerów w USA. To jest 58 miliardów dolarów.
This is a category entirely created by consumers that would not have been created by the mainstream bike market because they couldn't see the need, the opportunity; they didn't have the incentive to innovate. The one thing I think I disagree with about Yochai's presentation is when he said the Internet causes this distributive capacity for innovation to come alive. It's when the Internet combines with these kinds of passionate pro-am consumers -- who are knowledgeable; they've got the incentive to innovate; they've got the tools; they want to -- that you get this kind of explosion of creative collaboration. And out of that, you get the need for the kind of things that Jimmy was talking about, which is our new kinds of organization, or a better way to put it: how do we organize ourselves without organizations? That's now possible; you don't need an organization to be organized, to achieve large and complex tasks, like innovating new software programs.
A to kategoria stworzona wyłącznie przez konsumentów. Nie powstałaby w dominującym nurcie rynku rowerów, gdyż tam nie widziano potrzeby, ani okazji. gdyż tam nie widziano potrzeby, ani okazji. Brakowało motywacji, żeby dokonywać innowacji. Nie zgadzam się z jednym punktem prezentacji Yochai'ego, tzn. twierdzeniem, że Internet oferuje współpracę, prowadzącą do innowacji. Myślę, że gdy połączymy Internet z półprofesjonalnymi pasjonatami, którzy mają wiedzę i motywację do innowacji mają narzędzia i chcą... Wtedy powstaje eksplozja twórczej współpracy. I stąd właśnie bierze się potrzeba tego, o czym mówił Jimmy, czyli nowego rodzaju organizacji, lub, lepiej: jak się organizować bez organizacji? Teraz to możliwe: nie trzeba organizacji, żeby się zebrać i prowadzić duże, złożone projekty, jak tworzenie nowego oprogramowania.
So this is a huge challenge to the way we think creativity comes about. The traditional view, still enshrined in much of the way that we think about creativity -- in organizations, in government -- is that creativity is about special people: wear baseball caps the wrong way round, come to conferences like this, in special places, elite universities, R&D labs in the forests, water, maybe special rooms in companies painted funny colors, you know, bean bags, maybe the odd table-football table. Special people, special places, think up special ideas, then you have a pipeline that takes the ideas down to the waiting consumers, who are passive. They can say "yes" or "no" to the invention. That's the idea of creativity. What's the policy recommendation out of that if you're in government, or you're running a large company? More special people, more special places. Build creative clusters in cities; create more R&D parks, so on and so forth. Expand the pipeline down to the consumers.
Więc jest to ogromne wyzwanie dla naszego myślenia o tym, jak działa kreatywność. Tradycyjny pogląd wciąż określa rozumienie kreatywności w organizacjach, czy w polityce: kreatywność to cecha ludzi wyjątkowych, z bejsbolówkami tył na przód, uczęszczających na takie konferencje, elitarne uczelnie, siedzących w laboratoriach badawczo-rozwojowych, w lesie, w wodzie, w firmach, które malują biura na dziwne kolory i wstawiają tam materace, a może nawet piłkarzyki. Wyjątkowi ludzie, miejsca i pomysły, niczym rurociągiem dostarczane biernym konsumentom, którzy przyjmą wynalazek, lub nie. To utarty pogląd na kreatywność. Jakie wymusza to wytyczne dla pracowników rządowych, czy zarządów firm? Więcej specjalnych ludzi, więcej specjalnych miejsc. Stworzyć w miastach skupiska kreatywności; więcej parków technologicznych, itd., itp. Poszerzyć rurociąg niosący innowację konsumentom.
Well this view, I think, is increasingly wrong. I think it's always been wrong, because I think always creativity has been highly collaborative, and it's probably been largely interactive. But it's increasingly wrong, and one of the reasons it's wrong is that the ideas are flowing back up the pipeline. The ideas are coming back from the consumers, and they're often ahead of the producers. Why is that? Well, one issue is that radical innovation, when you've got ideas that affect a large number of technologies or people, have a great deal of uncertainty attached to them. The payoffs to innovation are greatest where the uncertainty is highest. And when you get a radical innovation, it's often very uncertain how it can be applied.
Uważam, że to jest coraz dalsze od prawdy, a ten pogląd zawsze był błędny, bo twórczość opiera się na współpracy i przypuszczalnie zawsze była mocno interaktywna. Ale ten pogląd nie pasuje coraz bardziej, bo pomysły zaczynają wędrować w górę rurociągu, płynąć od klientów, którzy są często szybsi, niż producenci. Dlaczego tak się dzieje? Po pierwsze, radykalna innowacja, Po pierwsze, radykalna innowacja, pomysły, które wpływają na wiele technologii lub ludzi, wiążą się z ogromną niepewnością. Zyski są największe tam, gdzie ryzyko jest najwyższe. Zyski są największe tam, gdzie ryzyko jest najwyższe. A często nie wiadomo, jak wykorzystać radykalną innowację.
The whole history of telephony is a story of dealing with that uncertainty. The very first landline telephones, the inventors thought that they would be used for people to listen in to live performances from West End theaters. When the mobile telephone companies invented SMS, they had no idea what it was for; it was only when that technology got into the hands of teenage users that they invented the use.
Cała historia telefonii to historia pokonywania niepewności. Wynalazcy pierwszych telefonów sądzili, że będą one wykorzystywane sądzili, że będą one wykorzystywane do słuchania na żywo przedstawień teatralnych z West Endu. Gdy operatorzy komórkowi wymyślili SMS-y, nie mieli pojęcia, po co. Dopiero gdy ta technologia wpadła w ręce nastolatków wymyślono dla niej zastosowanie.
So the more radical the innovation, the more the uncertainty, the more you need innovation in use to work out what a technology is for. All of our patents, our entire approach to patents and invention, is based on the idea that the inventor knows what the invention is for; we can say what it's for. More and more, the inventors of things will not be able to say that in advance. It will be worked out in use, in collaboration with users. We like to think that invention is a sort of moment of creation: there is a moment of birth when someone comes up with an idea. The truth is that most creativity is cumulative and collaborative; like Wikipedia, it develops over a long period of time.
A więc, im bardziej radykalna innowacja, tym więcej niepewności; tym więcej prób potrzeba, aby wymyślić, po co jest dana technologia. Całe nasze podejście do patentów i wynalazków opiera się na przekonaniu, że wynalazca wie, do czego służy wynalazek; że można to z góry określić. Coraz częściej wynalazcy nie będą w stanie tego przewidzieć. To okaże się w praktyce, przy współpracy z użytkownikami. Lubimy myśleć, że wynalazek powstaje w przypływie olśnienia: że pomysł rodzi się w określonej chwili. Tak naprawdę kreatywność to zwykle efekt nagromadzenia i współpracy, jak Wikipedia, rozwija się w długim okresie czasu.
The second reason why users are more and more important is that they are the source of big, disruptive innovations. If you want to find the big new ideas, it's often difficult to find them in mainstream markets, in big organizations. And just look inside large organizations and you'll see why that is so. So, you're in a big corporation. You're obviously keen to go up the corporate ladder. Do you go into your board and say, "Look, I've got a fantastic idea for an embryonic product in a marginal market, with consumers we've never dealt with before, and I'm not sure it's going to have a big payoff, but it could be really, really big in the future?" No, what you do, is you go in and you say, "I've got a fantastic idea for an incremental innovation to an existing product we sell through existing channels to existing users, and I can guarantee you get this much return out of it over the next three years."
Użytkownicy stają się ważniejsi też dlatego, że stanowią źródło wielkich, rewolucyjnych innowacji. Nowe wielkie idee trudno znaleźć w głównym nurcie rynku, czy w dużych firmach. Zajrzyjcie do dużych organizacji i zobaczycie, dlaczego tak jest. Będąc w dużej korporacji chcemy piąć się na wyższe szczeble. Dlatego nie oznajmimy zarządowi: "Mam fantastyczny pomysł na zalążkowy produkt dla małej grupy konsumentów, z którymi nigdy nie mieliśmy do czynienia; nie wiem, czy przyniesie zysk teraz, ale może w przyszłości." Nie. Idziesz do zarządu i mówisz: "Mam świetny pomysł na niewielką innowację w istniejącym produkcie, który sprzedajemy naszym stałym użytkownikom. I gwarantuję, taki a taki zwrot w ciągu najbliższych 3 lat."
Big corporations have an in-built tendency to reinforce past success. They've got so much sunk in it that it's very difficult for them to spot emerging new markets. Emerging new markets, then, are the breeding grounds for passionate users. Best example: who in the music industry, 30 years ago, would have said, "Yes, let's invent a musical form which is all about dispossessed black men in ghettos expressing their frustration with the world through a form of music that many people find initially quite difficult to listen to. That sounds like a winner; we'll go with it." (Laughter). So what happens? Rap music is created by the users. They do it on their own tapes, with their own recording equipment; they distribute it themselves. 30 years later, rap music is the dominant musical form of popular culture -- would never have come from the big companies. Had to start -- this is the third point -- with these pro-ams.
Korporacje zwykle wykorzystują tylko sprawdzone rozwiązania. Topią w nich tak dużo, że trudno im wyczuć nowe rynki. Wyłaniające się nowe rynki są więc żyzną glebą dla użytkowników - pasjonatów. Najlepszy przykład: W przemyśle muzycznym przed 30 laty nikt nie powiedziałby: "Tak, wymyślmy muzykę o biednych, czarnych facetach, z getta, wyrażających swoją frustrację przez muzykę, z getta, wyrażających swoją frustrację przez muzykę, której na początku nie da się słuchać. To recepta na sukces, zróbmy tak." (Śmiech) I co? Rap powstaje w domach jego odbiorców, nagrywają na własnym sprzęcie, rozprowadzają między sobą. nagrywają na własnym sprzęcie, rozprowadzają między sobą. 30 lat później muzyka rap dominuje w kulturze masowej. Nie powstałaby w wielkich firmach. Rap musiał się zacząć - i to trzeci argument - od tych "pro-amatorów".
This is the phrase that I've used in some stuff which I've done with a think tank in London called Demos, where we've been looking at these people who are amateurs -- i.e., they do it for the love of it -- but they want to do it to very high standards. And across a whole range of fields -- from software, astronomy, natural sciences, vast areas of leisure and culture like kite-surfing, so on and so forth -- you find people who want to do things because they love it, but they want to do these things to very high standards. They work at their leisure, if you like. They take their leisure very seriously: they acquire skills; they invest time; they use technology that's getting cheaper -- it's not just the Internet: cameras, design technology, leisure technology, surfboards, so on and so forth. Largely through globalization, a lot of this equipment has got a lot cheaper. More knowledgeable consumers, more educated, more able to connect with one another, more able to do things together. Consumption, in that sense, is an expression of their productive potential. Why, we found, people were interested in this, is that at work they don't feel very expressed. They don't feel as if they're doing something that really matters to them, so they pick up these kinds of activities. This has huge organizational implications for very large areas of life.
Używałem tego terminu, pracując z think tankiem Demos w Londynie, pracując z think tankiem Demos w Londynie, gdzie przypatrywaliśmy się amatorom, czyli osobom, które robią coś, bo to kochają, ale chcą zachować wysoki poziom. I w bardzo wielu dziedzinach - od oprogramowania przez astronomię, nauki ścisłe, hobby, różne dziedziny kultury, nauki ścisłe, hobby, różne dziedziny kultury, sport, jak kite-surfing, itd., itp. Te osoby robią coś, bo to kochają, ale chcą to robić na bardzo wysokim poziomie. Pracują nad swoim hobby. Podchodzą do tego poważnie: rozwijają umiejętności, poświęcają czas, używają technologii, która jest coraz tańsza: Internet, aparaty, narzędzia do projektowania, technologia związana z hobby, deski surfingowe, itp. Głównie dzięki globalizacji taki sprzęt bardzo potaniał. Lepiej zorientowani konsumenci łatwo znajdują innych, i robią różne rzeczy wspólnie. Konsumpcja oznacza tu przejaw twórczego potencjału. Odkryliśmy, że osoby te tak się angażują, bo nie mogą w pełni zrealizować się w pracy. Nie czują, że to co robią ma dla nich znaczenie, więc zabierają się za tego rodzaju zajęcia. To zjawisko ma ogromne konsekwencje organizacyjne To zjawisko ma ogromne konsekwencje organizacyjne
Take astronomy as an example, which Yochai has already mentioned. Twenty years ago, 30 years ago, only big professional astronomers with very big telescopes could see far into space. And there's a big telescope in Northern England called Jodrell Bank, and when I was a kid, it was amazing, because the moon shots would take off, and this thing would move on rails. And it was huge -- it was absolutely enormous. Now, six amateur astronomers, working with the Internet, with Dobsonian digital telescopes -- which are pretty much open source -- with some light sensors developed over the last 10 years, the Internet -- they can do what Jodrell Bank could only do 30 years ago. So here in astronomy, you have this vast explosion of new productive resources. The users can be producers.
w wielu obszarach życia, np. w astronomii, o której wspomniał Yochai. 20-30 lat temu tylko poważni, zawodowi astronomowie z wielkimi teleskopami, mogli oglądać przestrzeń kosmiczną. W Północnej Anglii jest wielki teleskop, Jodrell Bank. Kiedy byłem dzieckiem, to było niesamowite, bo gdy śledził sondy na księżyc, przesuwano ten ogrom po torach. Dzisiaj, sześcioro astronomów-amatorów, pracując przez Internet używając teleskopów Dobsona, oprogramowania open source, i czujników światła opracowanych w ostatniej dekadzie zrobili to, co kiedyś potrafił jedynie Jodrell Bank. Tak więc w astronomii nastąpiła eksplozja nowych zasobów twórczych. Użytkownicy mogą stać się producentami.
What does this mean, then, for our organizational landscape? Well, just imagine a world, for the moment, divided into two camps. Over here, you've got the old, traditional corporate model: special people, special places; patent it, push it down the pipeline to largely waiting, passive consumers. Over here, let's imagine we've got Wikipedia, Linux, and beyond -- open source. This is open; this is closed. This is new; this is traditional. Well, the first thing you can say, I think with certainty, is what Yochai has said already -- is there is a great big struggle between those two organizational forms. These people over there will do everything they can to stop these kinds of organizations succeeding, because they're threatened by them. And so the debates about copyright, digital rights, so on and so forth -- these are all about trying to stifle, in my view, these kinds of organizations. What we're seeing is a complete corruption of the idea of patents and copyright. Meant to be a way to incentivize invention, meant to be a way to orchestrate the dissemination of knowledge, they are increasingly being used by large companies to create thickets of patents to prevent innovation taking place.
Co to oznacza dla organizacyjnego krajobrazu? Co to oznacza dla organizacyjnego krajobrazu? Więc, wyobraźcie sobie świat podzielony na dwa obozy. Pierwszy to tradycyjny model korporacyjny. Specjalni ludzie, specjalne miejsca; opatentować i posłać rurociągiem do oczekujących, pasywnych konsumentów. Po drugiej stronie wyobraźmy sobie Wikipedię, Linux, itd., open source. To jest otwarte, tamto zamknięte; to nowe, tamto tradycyjne. Myślę, że na pewno możemy powiedzieć, że jak mówił Yochai, istnieje wielki konflikt między tymi formami organizacji. Tamci zrobią wszystko, co w ich mocy, aby powstrzymać taką organizację, ponieważ ona im zagraża. Stąd debaty o prawach autorskich, cyfrowych itd., itp. Stąd debaty o prawach autorskich, cyfrowych itd., itp. Moim zdaniem to wszystko próby zdławienia nowych organizacji. Jesteśmy świadkami zupełnego wypaczenia idei patentów i praw autorskich, które miały być zachętą dla wynalazców, sposobem rozprzestrzeniania wiedzy, a coraz częściej duże firmy wykorzystują je, by stworzyć gąszcz patentów powstrzymujący innowację.
Let me just give you two examples. The first is: imagine yourself going to a venture capitalist and saying, "I've got a fantastic idea. I've invented this brilliant new program that is much, much better than Microsoft Outlook." Which venture capitalist in their right mind is going to give you any money to set up a venture competing with Microsoft, with Microsoft Outlook? No one. That is why the competition with Microsoft is bound to come -- will only come -- from an open-source kind of project.
Pozwólcie, że przedstawię dwa przykłady. Wyobraźcie sobie, że mówicie inwestorowi "Mam fantastyczny pomysł. Wymyśliłem nowy, genialny program, o niebo lepszy od Outlooka Microsoftu". Żaden zdrowy psychicznie inwestor nie da pieniędzy na założenie firmy konkurującej z Microsoftem. Dlatego właśnie taka konkurencja musi przyjść ze strony projektów open source. musi przyjść ze strony projektów open source.
So, there is a huge competitive argument about sustaining the capacity for open-source and consumer-driven innovation, because it's one of the greatest competitive levers against monopoly. There'll be huge professional arguments as well. Because the professionals, over here in these closed organizations -- they might be academics; they might be programmers; they might be doctors; they might be journalists -- my former profession -- say, "No, no -- you can't trust these people over here."
Istnieje poważna dyskusja dotycząca utrzymania konkurencji płynącej z open source i innowacji konsumenckiej, gdyż to jedno z najlepszych narzędzi do walki z monopolizmem. Będą również dyskusje wśród profesjonalistów. Ponieważ zawodowcy w zamkniętych organizacjach, naukowcy, programiści, lekarze czy dziennikarze - mój dawny zawód... Mówią: "Im nie można ufać."
When I started in journalism -- Financial Times, 20 years ago -- it was very, very exciting to see someone reading the newspaper. And you'd kind of look over their shoulder on the Tube to see if they were reading your article. Usually they were reading the share prices, and the bit of the paper with your article on was on the floor, or something like that, and you know, "For heaven's sake, what are they doing! They're not reading my brilliant article!" And we allowed users, readers, two places where they could contribute to the paper: the letters page, where they could write a letter in, and we would condescend to them, cut it in half, and print it three days later. Or the op-ed page, where if they knew the editor -- had been to school with him, slept with his wife -- they could write an article for the op-ed page. Those were the two places.
Gdy zacząłem pracę w Financial Times, 20 lat temu, niesamowicie ekscytujące było zobaczyć, jak ktoś czyta moją gazetę. Spoglądałem przez ramię, żeby sprawdzić, czy ta osoba czyta mój artykuł. Czytała zwykle notowania giełdowe, a strony z moim artykułem leżały na podłodze. I myślałem "Co to ma znaczyć?! Dlaczego nie czyta mojego genialnego artykułu?!" Czytelnicy mogli dać coś od siebie w 2 działach gazety: wysyłali list, my wycinaliśmy połowę i trzy dni później łaskawie drukowaliśmy resztę, albo jeśli ktoś znał naczelnego, czy sypiał z jego żoną, dostawał wypowiedź na stronie komentarzy. To były jedyne dwa miejsca.
Shock, horror: now, the readers want to be writers and publishers. That's not their role; they're supposed to read what we write. But they don't want to be journalists. The journalists think that the bloggers want to be journalists; they don't want to be journalists; they just want to have a voice. They want to, as Jimmy said, they want to have a dialogue, a conversation. They want to be part of that flow of information. What's happening there is that the whole domain of creativity is expanding. So, there's going to be a tremendous struggle. But, also, there's going to be tremendous movement from the open to the closed.
Przerażające: dziś czytelnicy sami chcą być pisarzami i wydawcami. Ale to nie ich rola; mają czytać, co my napiszemy. Ale to dziennikarze myślą, że blogerzy chcą uprawiać ich zawód. A oni chcą tylko zabrać głos. Jak mówił Jimmy, chcą wejść w dialog. Chcą być częścią przepływu informacji. Cała domena twórczości rozszerza się. Cała domena twórczości rozszerza się. Więc będzie sporo takich zmagań. Ale zobaczymy też potężny ruch od otwartości do zamknięcia.
What you'll see, I think, is two things that are critical, and these, I think, are two challenges for the open movement. The first is: can we really survive on volunteers? If this is so critical, do we not need it funded, organized, supported in much more structured ways? I think the idea of creating the Red Cross for information and knowledge is a fantastic idea, but can we really organize that, just on volunteers? What kind of changes do we need in public policy and funding to make that possible? What's the role of the BBC, for instance, in that world? What should be the role of public policy? And finally, what I think you will see is the intelligent, closed organizations moving increasingly in the open direction. So it's not going to be a contest between two camps, but, in between them, you'll find all sorts of interesting places that people will occupy. New organizational models coming about, mixing closed and open in tricky ways. It won't be so clear-cut; it won't be Microsoft versus Linux -- there'll be all sorts of things in between. And those organizational models, it turns out, are incredibly powerful, and the people who can understand them will be very, very successful.
Sądzę, że pojawią się 2 zjawiska, stanowiące największe wyzwanie dla ruchu otwartego. Po pierwsze: czy przetrwamy na wolontariuszach? Jeśli jest to tak ważne, czy nie powinniśmy ich dotować, organizować, wspierać w bardziej ustrukturowany sposób? Stworzenie Czerwonego Krzyża w zakresie wiedzy i informacji to świetny pomysł, ale czy może on powstać jedynie w oparciu o wolontariuszy? Jakich potrzebujemy zmian w ustawodawstwie, jakich dotacji, aby to umożliwić? Jaka na przykład byłaby rola BBC w tak zorganizowanym świecie? A rola polityki państwowej? Sądzę, że w końcu inteligentne, zamknięte organizacje podążą w stronę otwartości. Nie będzie to wyścig dwóch obozów, ale ludzie zajmą różne ciekawe miejsca między nimi. ale ludzie zajmą różne ciekawe miejsca między nimi. Powstają nowe modele organizacyjne, sprytnie łączące elementy obu modeli. To nie będzie takie jasne, jak Microsoft kontra Linux, tylko cała masa różnych rzeczy pomiędzy. Okazuje się, że takie modele mają niesamowitą moc, i że ci, którzy je zrozumieją, odniosą niesamowity sukces.
Let me just give you one final example of what that means. I was in Shanghai, in an office block built on what was a rice paddy five years ago -- one of the 2,500 skyscrapers they've built in Shanghai in the last 10 years. And I was having dinner with this guy called Timothy Chan. Timothy Chan set up an Internet business in 2000. Didn't go into the Internet, kept his money, decided to go into computer games. He runs a company called Shanda, which is the largest computer games company in China. Nine thousand servers all over China, has 250 million subscribers. At any one time, there are four million people playing one of his games. How many people does he employ to service that population? 500 people. Well, how can he service 250 million people from 500 employees? Because basically, he doesn't service them. He gives them a platform; he gives them some rules; he gives them the tools and then he kind of orchestrates the conversation; he orchestrates the action. But actually, a lot of the content is created by the users themselves. And it creates a kind of stickiness between the community and the company which is really, really powerful.
Pozwólcie, że dam ostatni przykład tego, co to oznacza. Byłem kiedyś w Szanghaju, w biurowcu Byłem kiedyś w Szanghaju, w biurowcu zbudowanym, gdzie jeszcze 5 lat temu było pole ryżowe. To jeden z 2500 wieżowców zbudowanych w Szanghaju w ostatniej dekadzie. Jadłem obiad z facetem, który się nazywa Timothy Chen. W roku 2000 założył firmę internetową. W roku 2000 założył firmę internetową. Wycofał się z Internetu, zachował pieniądze i wszedł w gry komputerowe. Teraz prowadzi firmę o nazwie Shanda. To największy producent gier komputerowych w Chinach. W całym kraju firma ma 9000 serwerów i 250 milionów użytkowników. W każdej chwili 4 mln osób grają w jedną z jego gier. Ilu pracowników zatrudnia do obsługi takiej populacji? 500 osób. Jak 200 pracowników może obsłużyć 250 milionów ludzi? Ich się właściwie nie obsługuje. Zapewnia im platformę, kilka zasad i narzędzi, a później aranżuje konwersację, organizuje działania. Ale większość zawartości tworzą właściwie sami użytkownicy. I to tworzy klej spajający społeczność użytkowników z firmą. I to naprawdę mocny klej.
The best measure of that: so you go into one of his games, you create a character that you develop in the course of the game. If, for some reason, your credit card bounces, or there's some other problem, you lose your character. You've got two options. One option: you can create a new character, right from scratch, but with none of the history of your player. That costs about 100 dollars. Or you can get on a plane, fly to Shanghai, queue up outside Shanda's offices -- cost probably 600, 700 dollars -- and reclaim your character, get your history back. Every morning, there are 600 people queuing outside their offices to reclaim these characters. (Laughter) So this is about companies built on communities, that provide communities with tools, resources, platforms in which they can share. He's not open source, but it's very, very powerful.
Najlepiej widać to w jednej z jego gier, gdzie wymyślamy sobie postać, którą rozwijamy w trakcie gry. Jeśli nie zadziała karta kredytowa, albo jest jakiś inny problem, traci się swoją postać. I są dwie opcje. Albo tworzymy nową postać, tracąc historię poprzedniej postaci, co kosztuje ok. 100 dolarów, albo lecimy do Szanghaju i stajemy w kolejce przed biurem Shandy, co kosztuje ok. 600-700 dolarów. Tak można odzyskać postać z historią gry. Co rano pod drzwiami biura stoi 600 osób, Co rano pod drzwiami biura stoi 600 osób, chcących odzyskać postacie. Więc chodzi o firmy zbudowane na społecznościach, które dają społecznościom narzędzia, zasoby i platformę, którą można dzielić. Shanda nie jest open source, ale to bardzo potężna firma.
So here is one of the challenges, I think, for people like me, who do a lot of work with government. If you're a games company, and you've got a million players in your game, you only need one percent of them to be co-developers, contributing ideas, and you've got a development workforce of 10,000 people. Imagine you could take all the children in education in Britain, and one percent of them were co-developers of education. What would that do to the resources available to the education system? Or if you got one percent of the patients in the NHS to, in some sense, be co-producers of health.
Więc tu leży wyzwanie dla tych, którzy jak ja dużo współpracują z rządem. Jeśli masz firmę, która tworzy gry i masz milion graczy, wystarczy, że 1% z nich tworzy pomysły, podsuwa nowe rozwiązania. Daje to zespół 10 tyś pracowników działu rozwoju. Daje to zespół 10 tyś pracowników działu rozwoju Wyobraźmy sobie, że 1% wszystkich dzieci uczących się w Anglii współtworzyłoby system szkolny. Jak zmieniłoby to zasoby systemu edukacji? Albo gdyby 1% pacjentów NFZ-u w jakimś sensie współtworzyło służbę zdrowia.
The reason why -- despite all the efforts to cut it down, to constrain it, to hold it back -- why these open models will still start emerging with tremendous force, is that they multiply our productive resources. And one of the reasons they do that is that they turn users into producers, consumers into designers.
Pomimo wysiłków, aby to ukrócić, Pomimo wysiłków, aby to ukrócić, ograniczyć czy powstrzymać, otwarte modele zaczną się wyłaniać z ogromną siłą, ponieważ zwielokrotniają zasoby produkcyjne. A powoduje to po części zmiana użytkowników w producentów i konsumentów w projektantów.
Thank you very much.
Dziękuję bardzo.