What I'm going to do, in the spirit of collaborative creativity, is simply repeat many of the points that the three people before me have already made, but do them -- this is called "creative collaboration;" it's actually called "borrowing" -- but do it through a particular perspective, and that is to ask about the role of users and consumers in this emerging world of collaborative creativity that Jimmy and others have talked about.
Wat ik ga doen, in de geest van creatief samenwerken, is simpelweg de punten herhalen die de drie mensen voor mij ook al gemaakt hebben. Maar ik doe het -- dit wordt creatief samenwerken genoemd; eigenlijk heet het lenen. Maar ik doe het vanuit een bepaald perspectief, en dat is door te vragen naar de rol van gebruikers en consumenten in deze groeiende wereld van creatief samenwerken waar Jimmy en anderen het al over hadden.
Let me just ask you, to start with, this simple question: who invented the mountain bike? Because traditional economic theory would say, well, the mountain bike was probably invented by some big bike corporation that had a big R&D lab where they were thinking up new projects, and it came out of there. It didn't come from there. Another answer might be, well, it came from a sort of lone genius working in his garage, who, working away on different kinds of bikes, comes up with a bike out of thin air.
Als ik jullie om te beginnen enkel de vraag stel, deze simpele vraag: wie heeft de mountainbike uitgevonden? Want de traditioneel economische theorie stelt dat de mountainbike waarschijnlijk is uitgevonden door een groot fietsenbedrijf, met een groot onderzoekslaboratorium waar ze nadenken over nieuwe projecten, en dat het daar vandaan kwam. Het kwam daar niet vandaan. Een andere mogelijkheid zou kunnen zijn, dat het van één enkel genie komt, dat in zijn garage werkt, knutselt aan verschillende soorten fietsen, en uit het niets met een nieuw soort fiets komt.
It didn't come from there. The mountain bike came from users, came from young users, particularly a group in Northern California, who were frustrated with traditional racing bikes, which were those sort of bikes that Eddy Merckx rode, or your big brother, and they're very glamorous. But also frustrated with the bikes that your dad rode, which sort of had big handlebars like that, and they were too heavy. So, they got the frames from these big bikes, put them together with the gears from the racing bikes, got the brakes from motorcycles, and sort of mixed and matched various ingredients. And for the first, I don't know, three to five years of their life, mountain bikes were known as "clunkers." And they were just made in a community of bikers, mainly in Northern California.
Daar kwam het niet vandaan. De mountainbike komt van de gebruikers; komt van jonge gebruikers, voornamelijk een groep in Noord-Californië, die gefrustreerd raakten door de traditionele racefietsen, het soort waar Eddy Merckx op reed, of je grote broer, en ze waren erg betoverend. Maar ook gefrustreerd door de fietsen waar je vader op reed, het soort dat grote handvaten had, en veel te zwaar was. Dus haalden ze de frames van deze grote fietsen, gebruikten de versnellingen van racefietsen, haalden de remmen van motorfietsen, en zo mixten ze deze verschillende ingrediënten. De eerste drie tot vijf jaar van hun bestaan stonden deze mountainbikes bekend als "clunkers". Ze werden alleen gemaakt in dit gezelschap van fietsers, voornamelijk in Noord-Californië.
And then one of these companies that was importing parts for the clunkers decided to set up in business, start selling them to other people, and gradually another company emerged out of that, Marin, and it probably was, I don't know, 10, maybe even 15, years, before the big bike companies realized there was a market. Thirty years later, mountain bike sales and mountain bike equipment account for 65 percent of bike sales in America. That's 58 billion dollars.
Toen besloot één van deze bedrijven dat onderdelen importeerde voor clunkers, ze aan andere mensen te verkopen en langzamerhand groeide daaruit een ander bedrijf, Marin. Het duurde denk ik zo'n 10, misschien 15 jaar, voordat de grote fietsenproducenten zich realiseerden dat er een markt voor was. 30 jaar later was de verkoop van mountainbikes, en van mountainbike-uitrusting, verantwoordelijk voor 65 procent van de totale verkoopcijfers van fietsen in Amerika. Dat is 58 miljard dollar.
This is a category entirely created by consumers that would not have been created by the mainstream bike market because they couldn't see the need, the opportunity; they didn't have the incentive to innovate. The one thing I think I disagree with about Yochai's presentation is when he said the Internet causes this distributive capacity for innovation to come alive. It's when the Internet combines with these kinds of passionate pro-am consumers -- who are knowledgeable; they've got the incentive to innovate; they've got the tools; they want to -- that you get this kind of explosion of creative collaboration. And out of that, you get the need for the kind of things that Jimmy was talking about, which is our new kinds of organization, or a better way to put it: how do we organize ourselves without organizations? That's now possible; you don't need an organization to be organized, to achieve large and complex tasks, like innovating new software programs.
Dit is een categorie die volledig is gemaakt door consumenten, die niet gemaakt zou zijn door de reguliere fietsmarkt, omdat zij de behoefte niet zagen, de kans. Zij hadden niet de prikkel om te innoveren. Het enige ding waar ik het denk ik niet mee eens ben in de presentatie van Yochai, is toen hij zei dat het internet de oorzaak is van deze distributieve capaciteit van innovatie. Het is wanneer het internet wordt gecombineerd met deze verschillende gepassioneerde professioneel amateuristische consumenten -- met kennis van zaken. Zij worden geprikkeld tot innovatie, zij hebben het gereedschap, zij willen -- Het is dan dat je zo'n soort explosie krijgt van creatieve samenwerking. Hieruit ontstaat de behoefte aan de dingen waar Jimmy het over had, de nieuwe soorten van organisaties, of beter gezegd: hoe organiseren wij onszelf zonder organisaties? Dat is nu mogelijk. Je hebt geen organisatie nodig om georganiseerd te zijn, om grote en complexe taken te volbrengen, zoals innovatieve nieuwe softwareprogramma's.
So this is a huge challenge to the way we think creativity comes about. The traditional view, still enshrined in much of the way that we think about creativity -- in organizations, in government -- is that creativity is about special people: wear baseball caps the wrong way round, come to conferences like this, in special places, elite universities, R&D labs in the forests, water, maybe special rooms in companies painted funny colors, you know, bean bags, maybe the odd table-football table. Special people, special places, think up special ideas, then you have a pipeline that takes the ideas down to the waiting consumers, who are passive. They can say "yes" or "no" to the invention. That's the idea of creativity. What's the policy recommendation out of that if you're in government, or you're running a large company? More special people, more special places. Build creative clusters in cities; create more R&D parks, so on and so forth. Expand the pipeline down to the consumers.
Dit is dus een enorme uitdaging in de manier waarop wij denken dat creativiteit ontstaat. Het traditionele idee, dat nog steeds verankerd is in de manier waarop wij denken over creativiteit -- in organisaties, in de regering -- is dat creativiteit gaat over speciale mensen: die honkbalpetten andersom dragen, naar conferenties als deze komen, op speciale locaties, elite-universiteiten, R&D-laboratoria in de bossen, in het water, misschien in in grappig gekleurde speciale ruimtes in bedrijven, met, je weet wel, zitzakken, misschien tafelvoetbaltafels. Speciale mensen op speciale plaatsen die met speciale ideeën komen, dan heb je een pijpleiding die die ideeën naar de afwachtende passieve consumenten brengt. Zij kunnen "ja" of "nee" zeggen tegen die uitvinding; dat is het idee van creativiteit. Wat is nu de beleidsaanbeveling die daaruit ontstaat als je in de regering zit, of als je een groot bedrijf runt? Meer speciale mensen, en meer speciale ruimtes. Het bouwen van creatieve clusters in steden; meer R&D-parken, enzovoort. Vergroot de pijpleiding naar de consumenten.
Well this view, I think, is increasingly wrong. I think it's always been wrong, because I think always creativity has been highly collaborative, and it's probably been largely interactive. But it's increasingly wrong, and one of the reasons it's wrong is that the ideas are flowing back up the pipeline. The ideas are coming back from the consumers, and they're often ahead of the producers. Why is that? Well, one issue is that radical innovation, when you've got ideas that affect a large number of technologies or people, have a great deal of uncertainty attached to them. The payoffs to innovation are greatest where the uncertainty is highest. And when you get a radical innovation, it's often very uncertain how it can be applied.
Deze kijk is volgens mij steeds meer verkeerd. Ik denk dat het altijd onjuist is geweest, omdat ik denk dat creativiteit altijd uit samenwerking voortkomt, en dat ze voor een groot deel interactief is. Maar dit idee is steeds meer verkeerd, en één van de redenen daarvoor is dat de ideeën in deze pijpleiding terug omhoog stromen. De ideeën komen terug van de consumenten, en die zijn de producenten vaak voor. Hoe komt dat? Nou, één ding is dat radicale innovatie, wanneer je ideeën hebt die een grote hoeveelheid technologieën of mensen beïnvloeden, een grote onzekerheid met zich meebrengt. De winst uit innovatie is het grootst waar de onzekerheid het grootst is. En bij een radicale innovatie is het vaak onzeker hoe deze toegepast kan worden.
The whole history of telephony is a story of dealing with that uncertainty. The very first landline telephones, the inventors thought that they would be used for people to listen in to live performances from West End theaters. When the mobile telephone companies invented SMS, they had no idea what it was for; it was only when that technology got into the hands of teenage users that they invented the use.
De hele geschiedenis van de telefonie is een verhaal van omgaan met onzekerheid. Bij de eerste kabelnetwerktelefoons dachten de uitvinders dat ze gebruikt zouden worden door mensen om te luisteren naar live optredens van West End-theaters. Toen de mobiele telefoonbedrijven sms uitvonden, hadden ze geen idee waar het voor was; het was pas toen de technologie in handen kwam van tieners dat ze het gebruik uitvonden.
So the more radical the innovation, the more the uncertainty, the more you need innovation in use to work out what a technology is for. All of our patents, our entire approach to patents and invention, is based on the idea that the inventor knows what the invention is for; we can say what it's for. More and more, the inventors of things will not be able to say that in advance. It will be worked out in use, in collaboration with users. We like to think that invention is a sort of moment of creation: there is a moment of birth when someone comes up with an idea. The truth is that most creativity is cumulative and collaborative; like Wikipedia, it develops over a long period of time.
Dus hoe radicaler de innovatie, hoe groter de onzekerheid; hoe meer je de innovatie in gebruik moet hebben om er achter te komen waar de technologie voor is. Al onze patenten, onze gehele benadering van patenten en uitvindingen is gebaseerd op het idee dat de de uitvinder weet waarvoor ze bedoeld zijn; we kunnen zeggen waar ze voor zijn. Steeds vaker kunnen de uitvinders dat van tevoren niet zeggen. Dit zal ondervonden worden tijdens het gebruik, in samenwerking met de gebruikers. We hebben vaak het idee dat uitvinden een soort van moment van creatie is: er is een moment van geboorte waarin iemand op een idee komt. De waarheid is dat de meeste creativiteit cumulatief en collaboratief is, zoals Wikipedia. Ze ontwikkelt zich over een lange tijd.
The second reason why users are more and more important is that they are the source of big, disruptive innovations. If you want to find the big new ideas, it's often difficult to find them in mainstream markets, in big organizations. And just look inside large organizations and you'll see why that is so. So, you're in a big corporation. You're obviously keen to go up the corporate ladder. Do you go into your board and say, "Look, I've got a fantastic idea for an embryonic product in a marginal market, with consumers we've never dealt with before, and I'm not sure it's going to have a big payoff, but it could be really, really big in the future?" No, what you do, is you go in and you say, "I've got a fantastic idea for an incremental innovation to an existing product we sell through existing channels to existing users, and I can guarantee you get this much return out of it over the next three years."
De tweede reden waarom gebruikers een steeds belangrijkere rol spelen, is dat ze de bron zijn van grote, verstorende innovaties. Als je de grote nieuwe ideeën wilt vinden, is het vaak moeilijk deze te vinden in mainstream-markten, in grote organisaties. En wanneer je een kijkje neemt binnen grote organisaties, zul je zien waarom dat zo is. Dus, je werkt in een grote organisatie; je wilt natuurlijk opklimmen binnen het bedrijf. Ga je naar de directie en zeg je, kijk, Ik heb een fantastisch idee voor een nieuw product in een marginale markt, met consumenten waar we nog nooit iets mee te maken hebben gehad, en ik weet niet zeker of het loont, maar het zou erg groot kunnen worden in de toekomst? Nee, wat je doet, je gaat naar binnen en zegt: "Ik heb een fantastisch idee voor een incrementele innovatie op een bestaand product dat we door bestaande kanalen verkopen aan bestaande gebruikers, en ik kan garanderen dat we hier zoveel winst uithalen in de komende drie jaar."
Big corporations have an in-built tendency to reinforce past success. They've got so much sunk in it that it's very difficult for them to spot emerging new markets. Emerging new markets, then, are the breeding grounds for passionate users. Best example: who in the music industry, 30 years ago, would have said, "Yes, let's invent a musical form which is all about dispossessed black men in ghettos expressing their frustration with the world through a form of music that many people find initially quite difficult to listen to. That sounds like a winner; we'll go with it." (Laughter). So what happens? Rap music is created by the users. They do it on their own tapes, with their own recording equipment; they distribute it themselves. 30 years later, rap music is the dominant musical form of popular culture -- would never have come from the big companies. Had to start -- this is the third point -- with these pro-ams.
Grote organisaties hebben een ingebouwde neiging om een vorig succes te versterken. Ze zitten daar zo diep in, dat het erg moeilijk voor ze is om nieuwe groeiende markten te zien. Groeiende nieuwe markten zijn broedplaatsen voor gepassioneerde gebruikers. Het beste voorbeeld: wie in de muziekindustrie zou 30 jaar geleden gezegd hebben: "Ja, laten we een muziekgenre uitvinden dat gaat over berooide zwarte mannen in ghetto's, die hun frustraties over de wereld uiten in de vorm van muziek en dat veel mensen in eerste instantie moeilijk te beluisteren vinden. Dat klinkt als een goed idee; we gaan ervoor." (Gelach). Dus wat gebeurt er? Rapmuziek is gecreëerd door de gebruikers. Ze doen het op hun eigen bandjes, met hun eigen opnameapparatuur; ze distribueren het zelf. 30 jaar later is rapmuziek de dominante muziekvorm van de popcultuur -- zou nooit gekomen zijn van de grote bedrijven. Moest beginnen -- dit is het derde punt -- bij deze professionele amateurs.
This is the phrase that I've used in some stuff which I've done with a think tank in London called Demos, where we've been looking at these people who are amateurs -- i.e., they do it for the love of it -- but they want to do it to very high standards. And across a whole range of fields -- from software, astronomy, natural sciences, vast areas of leisure and culture like kite-surfing, so on and so forth -- you find people who want to do things because they love it, but they want to do these things to very high standards. They work at their leisure, if you like. They take their leisure very seriously: they acquire skills; they invest time; they use technology that's getting cheaper -- it's not just the Internet: cameras, design technology, leisure technology, surfboards, so on and so forth. Largely through globalization, a lot of this equipment has got a lot cheaper. More knowledgeable consumers, more educated, more able to connect with one another, more able to do things together. Consumption, in that sense, is an expression of their productive potential. Why, we found, people were interested in this, is that at work they don't feel very expressed. They don't feel as if they're doing something that really matters to them, so they pick up these kinds of activities. This has huge organizational implications for very large areas of life.
dit is een zin die ik gebruikt heb in een aantal dingen die ik gedaan heb met een denktank in Londen genaamd Demos, waar we hebben gekeken naar deze amateurs -- dat wil zeggen: mensen die het doen voor hun plezier, maar die het op hoog niveau willen doen. En over een groot scala aan domeinen -- van software, astronomie, natuurwetenschappen, uitgestrekte gebieden van vrijetijdsbesteding en cultuur, zoals kite-surfen, enzovoort -- vind je mensen die dingen doen omdat ze het leuk vinden, maar die dit op hoog niveau willen doen. Ze werken aan hun vrijetijdsbesteding, om het zo te zeggen. Ze nemen hun vrijetijdsbesteding erg serieus: ze bouwen vaardigheden op, investeren er tijd in, ze gebruiken goedkoper wordende technologie: niet alleen het internet; camera's, designtechnologie, vrijetijdstechnologie, surfplanken, enzovoort. Grotendeels door globalisering is een groot deel van deze apparatuur een stuk goedkoper geworden. Beter geïnformeerde consumenten, hoger opgeleid, beter in staat contact met elkaar te leggen, beter in staat dingen samen te doen. Consumptie, in die zin, is een uitdrukking van hun productieve potentieel. Wij ontdekten dat mensen hierin geïnteresseerd zijn omdat ze het gevoel hebben dat ze zich op hun werk niet kunnen uitdrukken. Ze hebben niet het gevoel dat ze iets doen dat echt belangrijk is voor hun, dus kiezen ze dit soort activiteiten. Dit heeft een enorme organisatorische impact op erg grote vlakken van het leven.
Take astronomy as an example, which Yochai has already mentioned. Twenty years ago, 30 years ago, only big professional astronomers with very big telescopes could see far into space. And there's a big telescope in Northern England called Jodrell Bank, and when I was a kid, it was amazing, because the moon shots would take off, and this thing would move on rails. And it was huge -- it was absolutely enormous. Now, six amateur astronomers, working with the Internet, with Dobsonian digital telescopes -- which are pretty much open source -- with some light sensors developed over the last 10 years, the Internet -- they can do what Jodrell Bank could only do 30 years ago. So here in astronomy, you have this vast explosion of new productive resources. The users can be producers.
Neem bijvoorbeeld astronomie, wat Yochai ook al vernoemde. 20 jaar geleden, 30 jaar geleden, konden alleen grote professionele astronomen met erg grote telescopen ver de ruimte in kijken. Er is een grote telescoop in Noord Engeland genaamd Jodrell Bank. Als kind vond ik het verbazingwekkend. Toen de opnames van de maan plaatsvonden, bewoog dit ding zich over rails. Het was enorm -- het was absoluut gigantisch. Vandaag kunnen zes amateur-astronomen, die met internet werken, met digitale telescopen met dobsonmontering -- die bijna geheel open source zijn -- met enkele lichtsensoren die de laatste 10 jaar ontwikkeld zijn, het internet -- kunnen zij wat 30 jaar geleden alleen Jodrell Bank kon. Dus hier in de astronomie heb je een snelle explosie van nieuwe productieve middelen. De gebruikers kunnen de producenten zijn.
What does this mean, then, for our organizational landscape? Well, just imagine a world, for the moment, divided into two camps. Over here, you've got the old, traditional corporate model: special people, special places; patent it, push it down the pipeline to largely waiting, passive consumers. Over here, let's imagine we've got Wikipedia, Linux, and beyond -- open source. This is open; this is closed. This is new; this is traditional. Well, the first thing you can say, I think with certainty, is what Yochai has said already -- is there is a great big struggle between those two organizational forms. These people over there will do everything they can to stop these kinds of organizations succeeding, because they're threatened by them. And so the debates about copyright, digital rights, so on and so forth -- these are all about trying to stifle, in my view, these kinds of organizations. What we're seeing is a complete corruption of the idea of patents and copyright. Meant to be a way to incentivize invention, meant to be a way to orchestrate the dissemination of knowledge, they are increasingly being used by large companies to create thickets of patents to prevent innovation taking place.
Wat betekent dit dan voor ons organisatorische landschap? Stel je een wereld voor, op dit moment, verdeeld in twee groepen. Hier aan deze kant heb je het oude, traditionele zakelijke model. Speciale mensen, speciale ruimten; patenteer het, duw het door de pijpleiding naar de afwachtende, passieve consumenten. En hier aan deze kant, stel je voor, hebben we Wikipedia, Linux en verder -- open source. Dit is open, dit is gesloten; dit is nieuw, dit is traditioneel. Nu, het eerste wat je kunt zeggen, volgens mij met zekerheid, is wat Yochai al eerder zei -- is dat er een grote strijd is tussen deze twee organisatievormen. Deze mensen hier zullen er alles aan doen om deze soorten organisaties van succes te weerhouden, omdat ze zich erdoor bedreigd voelen. En dus gaat de discussie over copyright, digitale rechten, enzovoort -- deze proberen naar mijn mening allemaal deze soorten organisaties te onderdrukken. Wat we zien, is een complete verwording van het idee van patenten en copyright. Ze waren bedoeld als een manier om uitvindingen te stimuleren, om de verspreiding van kennis te orkestreren, maar ze worden steeds meer gebruikt door grote bedrijven om bosjes patenten te creëren om innovatie te voorkomen.
Let me just give you two examples. The first is: imagine yourself going to a venture capitalist and saying, "I've got a fantastic idea. I've invented this brilliant new program that is much, much better than Microsoft Outlook." Which venture capitalist in their right mind is going to give you any money to set up a venture competing with Microsoft, with Microsoft Outlook? No one. That is why the competition with Microsoft is bound to come -- will only come -- from an open-source kind of project.
Ik geef u twee voorbeelden. Het eerste is: stelt je voor dat je naar een durfkapitalist gaat. Je zegt: "Ik heb een fantastisch idee. Ik heb een briljant nieuw programma uitgevonden dat veel en veel beter is dan Microsoft Outlook." Welke durfkapitalist bij zijn goede verstand geeft je geld om een bedrijf op te starten dat het opneemt tegen Microsoft, met Microsoft Outlook? Niet één. Dat is waarom de concurrentie van Microsoft moet komen van -- alleen maar kan komen -- van een open-source project.
So, there is a huge competitive argument about sustaining the capacity for open-source and consumer-driven innovation, because it's one of the greatest competitive levers against monopoly. There'll be huge professional arguments as well. Because the professionals, over here in these closed organizations -- they might be academics; they might be programmers; they might be doctors; they might be journalists -- my former profession -- say, "No, no -- you can't trust these people over here."
Er is dus een enorm competitief argument over het behouden van de capaciteit van open-source en consumentgedreven innovatie, omdat dit één van de grootste competitieve krachten is tegen monopolies. Er zullen ook grote professionele argumenten zijn. Omdat de professionals, hier in deze gesloten organisaties -- het kunnen academici zijn, misschien programmeurs, het kunnen doctors zijn, of journalisten -- mijn vorige beroep -- die zeggen: ¨Nee, nee -- deze mensen hier zijn niet te vertrouwen.¨
When I started in journalism -- Financial Times, 20 years ago -- it was very, very exciting to see someone reading the newspaper. And you'd kind of look over their shoulder on the Tube to see if they were reading your article. Usually they were reading the share prices, and the bit of the paper with your article on was on the floor, or something like that, and you know, "For heaven's sake, what are they doing! They're not reading my brilliant article!" And we allowed users, readers, two places where they could contribute to the paper: the letters page, where they could write a letter in, and we would condescend to them, cut it in half, and print it three days later. Or the op-ed page, where if they knew the editor -- had been to school with him, slept with his wife -- they could write an article for the op-ed page. Those were the two places.
Toen ik begon in de journalistiek -- bij de Financial Times, 20 jaar geleden -- was het erg spannend om iemand een krant te zien lezen. En dan keek je mee over hun schouder om te zien of ze jouw artikel aan het lezen waren. Meestal lazen ze dan de prijzen van de aandelen, en lag het gedeelte met jouw artikel erin op de grond of iets dergelijks, en je dacht: ¨In hemelsnaam, wat zijn ze aan het doen! Ze lezen mijn briljante artikel niet!¨ We hadden twee manieren om lezers aan de krant te laten bijdragen: de pagina met ingezonden brieven, waar ze een brief konden inzenden, waarop wij ons tot hun niveau verlaagden, de brief halveerden, en hem drie dagen later publiceerden. Of de opiniepagina: als ze de redacteur kenden, -- waren ze met hem naar school geweest, of met z´n vrouw naar bed geweest -- dan konden een artikel schrijven voor de opiniepagina. Dat waren de twee mogelijkheden.
Shock, horror: now, the readers want to be writers and publishers. That's not their role; they're supposed to read what we write. But they don't want to be journalists. The journalists think that the bloggers want to be journalists; they don't want to be journalists; they just want to have a voice. They want to, as Jimmy said, they want to have a dialogue, a conversation. They want to be part of that flow of information. What's happening there is that the whole domain of creativity is expanding. So, there's going to be a tremendous struggle. But, also, there's going to be tremendous movement from the open to the closed.
Schokkend: de lezers willen schrijvers en uitgevers zijn. Dat is hun rol niet, het is de bedoeling dat ze lezen wat wij schrijven. Maar ze willen geen journalisten zijn. De journalisten denken dat de -- de bloggers journalisten willen zijn. Bloggers willen geen journalisten zijn, ze willen alleen gehoord worden. Ze willen, zoals Jimmy zei, ze willen een dialoog voeren, een gesprek. Ze willen deel uitmaken van de informatiestroom. Wat daar gebeurt, is dat het hele domein van creativiteit aan het uitbreiden is. Dus er zal een enorme strijd volgen. Maar ook een enorme beweging van het opene naar het geslotene.
What you'll see, I think, is two things that are critical, and these, I think, are two challenges for the open movement. The first is: can we really survive on volunteers? If this is so critical, do we not need it funded, organized, supported in much more structured ways? I think the idea of creating the Red Cross for information and knowledge is a fantastic idea, but can we really organize that, just on volunteers? What kind of changes do we need in public policy and funding to make that possible? What's the role of the BBC, for instance, in that world? What should be the role of public policy? And finally, what I think you will see is the intelligent, closed organizations moving increasingly in the open direction. So it's not going to be a contest between two camps, but, in between them, you'll find all sorts of interesting places that people will occupy. New organizational models coming about, mixing closed and open in tricky ways. It won't be so clear-cut; it won't be Microsoft versus Linux -- there'll be all sorts of things in between. And those organizational models, it turns out, are incredibly powerful, and the people who can understand them will be very, very successful.
Wat je zult zien, denk ik, zijn twee cruciale dingen, en dit zijn, denk ik, twee uitdagingen voor de open beweging. De eerste is: kunnen we werkelijk op vrijwilligers overleven? Als dit zo cruciaal is, moeten we het niet financieren, organiseren, steunen op veel meer gestructureerde manieren? Ik vind het idee van het Rode Kruis voor informatie en kennis een fantastisch idee, maar kunnen we dit werkelijk organiseren met alleen vrijwilligers? Welk soort veranderingen hebben we nodig in het openbare beleid en welke financiering om dat mogelijk te maken? Wat is de rol van de BBC, bijvoorbeeld, in deze wereld? Wat zou de rol moeten zijn van het openbare beleid? En tot slot, wat ik denk dat zal gebeuren, is dat de intelligente, gesloten organisaties steeds meer de open kant opgaan. Het wordt dus geen wedstrijd tussen de twee kampen, maar tussen hen zul je allemaal verschillende interessante plaatsen zien die mensen zullen innemen. Nieuwe organisatiemodellen zullen ontstaan, ingewikkelde mixen van open en gesloten modellen. Het zal niet zo duidelijk zijn als het verschil tussen Microsoft en Linux -- er zullen allerlei soorten tussenin liggen. Die organisatorische modellen zijn blijkbaar erg krachtig. De mensen die ze begrijpen, zullen ontzettend succesvol worden.
Let me just give you one final example of what that means. I was in Shanghai, in an office block built on what was a rice paddy five years ago -- one of the 2,500 skyscrapers they've built in Shanghai in the last 10 years. And I was having dinner with this guy called Timothy Chan. Timothy Chan set up an Internet business in 2000. Didn't go into the Internet, kept his money, decided to go into computer games. He runs a company called Shanda, which is the largest computer games company in China. Nine thousand servers all over China, has 250 million subscribers. At any one time, there are four million people playing one of his games. How many people does he employ to service that population? 500 people. Well, how can he service 250 million people from 500 employees? Because basically, he doesn't service them. He gives them a platform; he gives them some rules; he gives them the tools and then he kind of orchestrates the conversation; he orchestrates the action. But actually, a lot of the content is created by the users themselves. And it creates a kind of stickiness between the community and the company which is really, really powerful.
Ik geef één laatste voorbeeld van wat dat betekent. Ik zat in Shanghai, in een kantoorgebouw gebouwd op wat vijf jaar geleden nog een rijstveld was -- één van de 2500 wolkenkrabbers die ze in de laatste 10 jaar in Shanghai gebouwd hebben. Ik was aan het dineren met een man genaamd Timothy Chen. Timothy Chen heeft een internetbedrijf opgestart in 2000. Ging niet in het internet, hield zijn geld, besloot in de computerspellen te gaan. Hij runt een bedrijf met de naam Shanda, Het grootste computerspellenbedrijf in China. 9000 servers in heel China, heeft 250 miljoen leden. Op ieder moment spelen 4 miljoen mensen één van zijn spellen. Hoeveel mensen heeft hij in dienst om die bevolking van dienst te zijn? 500 werknemers. Nu, hoe kan hij twee en een half -- 250 miljoen mensen van van dienst zijn met 500 werknemers? Omdat hij dit in feite niet doet. Hij geeft ze een platform, hij geeft ze regels, hij geeft ze het gereedschap en dan orkestreert hij het gesprek. Hij orkestreert de actie. Maar eigenlijk komt een groot gedeelte van de inhoud van de gebruikers zelf. Het creëert een erg sterke band tussen de gemeenschap en het bedrijf.
The best measure of that: so you go into one of his games, you create a character that you develop in the course of the game. If, for some reason, your credit card bounces, or there's some other problem, you lose your character. You've got two options. One option: you can create a new character, right from scratch, but with none of the history of your player. That costs about 100 dollars. Or you can get on a plane, fly to Shanghai, queue up outside Shanda's offices -- cost probably 600, 700 dollars -- and reclaim your character, get your history back. Every morning, there are 600 people queuing outside their offices to reclaim these characters. (Laughter) So this is about companies built on communities, that provide communities with tools, resources, platforms in which they can share. He's not open source, but it's very, very powerful.
De beste maatstaf daarvan: om aan één van zijn spellen mee te doen, creëer je een personage dat je ontwikkelt in de loop van het spel. Als om één of andere reden je creditcard geweigerd wordt, of er een ander probleem is, verlies je je personage. Je hebt dan twee opties. Eén optie is: je creëert een nieuw personage, helemaal opnieuw, maar zonder jouw geschiedenis als speler. Dat kost ongeveer 100 dollar. Of je kunt in het vliegtuig naar Shanghai stappen, in de rij gaan staan voor voor één van Shanda´s kantoren -- kost ongeveer 600, 700 dollar -- en je personage en je geschiedenis als speler terugclaimen. Elke morgen staan er 600 mensen in de rij voor hun kantoorgebouwen om deze personages terug te claimen. Dit is dus één van de bedrijven, gebouwd op een gemeenschap die ze het gereedschap geven, de materialen, het platform waarin ze kunnen delen. Het is niet open source, maar het is erg, erg krachtig.
So here is one of the challenges, I think, for people like me, who do a lot of work with government. If you're a games company, and you've got a million players in your game, you only need one percent of them to be co-developers, contributing ideas, and you've got a development workforce of 10,000 people. Imagine you could take all the children in education in Britain, and one percent of them were co-developers of education. What would that do to the resources available to the education system? Or if you got one percent of the patients in the NHS to, in some sense, be co-producers of health.
Hier zit dus één van de uitdagingen, denk ik, voor mensen zoals ik, die veel werken met de overheid. Als je een computerspellenbedrijf bent, en je een miljoen spelers hebt, heb je maar één procent van hen nodig die mee ontwikkelen, die ideeën bijdragen, en je hebt een ploeg ontwikkelaars van 10.000 mensen. Stel je voor dat van alle kinderen in opleiding in Groot-Brittannië één procent mee ontwikkelt aan educatie. Wat zou dat betekenen voor de beschikbare middelen voor het onderwijssysteem? Of als één procent van de patiënten in de gezondheidszorg mee zou werken aan gezondheid.
The reason why -- despite all the efforts to cut it down, to constrain it, to hold it back -- why these open models will still start emerging with tremendous force, is that they multiply our productive resources. And one of the reasons they do that is that they turn users into producers, consumers into designers.
De -- reden waarom -- ondanks alle moeite om het te verminderen -- het te beperken, terug te brengen -- waarom deze open modellen zullen opkomen met enorme kracht, is dat ze onze productieve middelen vermenigvuldigen. En één van de redenen waarom ze dat doen, is dat ze gebruikers in producenten veranderen, consumenten in ontwikkelaars.
Thank you very much.
Dank u wel.