What I'm going to do, in the spirit of collaborative creativity, is simply repeat many of the points that the three people before me have already made, but do them -- this is called "creative collaboration;" it's actually called "borrowing" -- but do it through a particular perspective, and that is to ask about the role of users and consumers in this emerging world of collaborative creativity that Jimmy and others have talked about.
Quello che farò, nello spirito di una creatività collaborativa, è solo ripetere molti dei punti che tre persone hanno già detto prima di me. Ma voglio farlo -- La chiamano collaborazione creativa; ma in realtà è un prendere in prestito. Userò un'altra prospettiva, interrogandoci sul ruolo di utenti e consumatori in questo mondo emergente della collaborazione creativa di cui Jimmy e altri hanno già parlato
Let me just ask you, to start with, this simple question: who invented the mountain bike? Because traditional economic theory would say, well, the mountain bike was probably invented by some big bike corporation that had a big R&D lab where they were thinking up new projects, and it came out of there. It didn't come from there. Another answer might be, well, it came from a sort of lone genius working in his garage, who, working away on different kinds of bikes, comes up with a bike out of thin air.
Voglio chiedervi, per iniziare, questa semplice domanda chi inventò la mountain-bike? Secondo la teoria economica tradizionale sarà stata inventata da qualche grande azienda, con un grande laboratorio di ricerca e sviluppo dove nascevano nuovi progetti, Sarà venuta da lì. E invece no. Un'altra risposta potrebbe essere, che sarà venuta da qualche genio solitario che lavorando in garage, su vari tipi di bici, si è inventato un nuovo tipo di bicicletta, dal nulla.
It didn't come from there. The mountain bike came from users, came from young users, particularly a group in Northern California, who were frustrated with traditional racing bikes, which were those sort of bikes that Eddy Merckx rode, or your big brother, and they're very glamorous. But also frustrated with the bikes that your dad rode, which sort of had big handlebars like that, and they were too heavy. So, they got the frames from these big bikes, put them together with the gears from the racing bikes, got the brakes from motorcycles, and sort of mixed and matched various ingredients. And for the first, I don't know, three to five years of their life, mountain bikes were known as "clunkers." And they were just made in a community of bikers, mainly in Northern California.
Non viene da lì. La mountain-bike viene dagli utilizzatori; da giovani utilizzatori, in particolare da un gruppo della California del Nord, rustrato dalle solite bici da corsa, tipo quella che usava Eddy Merckx, o quelle dei fratelli maggiori, bici alla moda. Erano frustrati anche dalle bici dei padri, che avevano un grosso manubrio così, erano troppo pesanti. Hanno preso i telai di queste grandi bici, messi insieme alla meccanica delle bici da corsa, hanno preso i freni delle moto, e hanno mischiato i vari ingredienti. E per i primi, che so, 3 o 5 anni di vita le mountain-bike erano chiamate "Rottami" Assemblate da una comunità di appassionati, della California del nord.
And then one of these companies that was importing parts for the clunkers decided to set up in business, start selling them to other people, and gradually another company emerged out of that, Marin, and it probably was, I don't know, 10, maybe even 15, years, before the big bike companies realized there was a market. Thirty years later, mountain bike sales and mountain bike equipment account for 65 percent of bike sales in America. That's 58 billion dollars.
Poi una ditta che importava pezzi di ricambio per questi rottami ha deciso di mettere su un business, cominciando a venderle ad altre persone, poi è spuntata un'altra società, la Marin, e ci sono voluti, non so, Dieci o quindici anni prima che le grandi marche di bici si accorgessero del nuovo mercato. 30 anni dopo, le vendite di mountain-bike e equipaggiamento da mountain bike, rappresentano il 65 percento delle vendite di bici in America. Parliamo di 58 miliardi di dollari.
This is a category entirely created by consumers that would not have been created by the mainstream bike market because they couldn't see the need, the opportunity; they didn't have the incentive to innovate. The one thing I think I disagree with about Yochai's presentation is when he said the Internet causes this distributive capacity for innovation to come alive. It's when the Internet combines with these kinds of passionate pro-am consumers -- who are knowledgeable; they've got the incentive to innovate; they've got the tools; they want to -- that you get this kind of explosion of creative collaboration. And out of that, you get the need for the kind of things that Jimmy was talking about, which is our new kinds of organization, or a better way to put it: how do we organize ourselves without organizations? That's now possible; you don't need an organization to be organized, to achieve large and complex tasks, like innovating new software programs.
E' una categoria di merce creata da consumatori, che non sarebbe mai nata dal mercato delle bici. perché non vedevano il bisogno, l'opportunità; non c'era incentivo ad innovare. La sola cosa su cui non sono d'accordo nella presentazione di Yochai è quando dice che Internet genera questa capacità distribuita dell'innovazione di nascere. E' quando Internet si combina con questi consumatori tra il professionismo e l'amatore -- gente che ha conoscenze e incentivi ad innovare, hanno gli strumenti, vogliono -- che si ottiene questa esplosione di collaborazione creativa. E da lì deriva il bisogno per le cose di cui parlava Jimmy, che sono i nostri nuovi tipi di organizzazione, o per dire meglio: come organizzarsi senza organizzazioni? Ora si può; non serve un'organizzazione per organizzarsi. per eseguire compiti grandi o complessi, come innovare nei software.
So this is a huge challenge to the way we think creativity comes about. The traditional view, still enshrined in much of the way that we think about creativity -- in organizations, in government -- is that creativity is about special people: wear baseball caps the wrong way round, come to conferences like this, in special places, elite universities, R&D labs in the forests, water, maybe special rooms in companies painted funny colors, you know, bean bags, maybe the odd table-football table. Special people, special places, think up special ideas, then you have a pipeline that takes the ideas down to the waiting consumers, who are passive. They can say "yes" or "no" to the invention. That's the idea of creativity. What's the policy recommendation out of that if you're in government, or you're running a large company? More special people, more special places. Build creative clusters in cities; create more R&D parks, so on and so forth. Expand the pipeline down to the consumers.
Si tratta di una sfida enorme a come concepiamo la creatività oggi. Il modo tradizionale, tuttora legato alla visione della creatività che abbiamo -- nelle organizzazioni e nei governi -- è che la creatività è per le persone speciali: col berretto da baseball alla rovescia, che vengono a conferenze come questa, in posti speciali, università di elite, laboratori di ricerca nelle foreste, acqua locali particolari in aziende colorate in modo bizzarro, divani morbidi, magari un biliardino. Gente speciale in posti speciali a creare idee speciali, e poi canali che convogliano le idee a valle, verso i consumatori passivi, in attesa. Possono dire "si" o un "no" all'invenzione; questa è la nostra idea della creatività. Che modello di comportamento ne può derivare se siete in un governo, o a capo di una grande azienda? Sempre più gente speciale, più posti speciali. Costruire più centri creativi nelle città; creare più centri di ricerca e sviluppo e così via. Espandere i canali verso i consumatori.
Well this view, I think, is increasingly wrong. I think it's always been wrong, because I think always creativity has been highly collaborative, and it's probably been largely interactive. But it's increasingly wrong, and one of the reasons it's wrong is that the ideas are flowing back up the pipeline. The ideas are coming back from the consumers, and they're often ahead of the producers. Why is that? Well, one issue is that radical innovation, when you've got ideas that affect a large number of technologies or people, have a great deal of uncertainty attached to them. The payoffs to innovation are greatest where the uncertainty is highest. And when you get a radical innovation, it's often very uncertain how it can be applied.
Credo sia una visione sempre più sbagliata. Credo sia sempre stata sbagliata. perché la creatività è sempre stata molto collaborativa. e probabilmente è stata anche molto interattiva. Ma è sempre più sbagliata, e uno dei motivi per cui è sbagliata è che le idee ritornano indietro, risalgono i canali. Le idee, dai consumatori, ritornano indietro, e sono spesso più avanti dei produttori stessi. Perché? Beh, il primo problema è che l'innovazione radicale, quando ci sono idee che coinvolgono un alto numero di tecnologie o persone, comportano spesso anche molta incertezza. L'innovazione paga di più dove l'incertezza é maggiore. E quando un innovazione é radicale, spesso il suo campo di applicazione è molto incerto.
The whole history of telephony is a story of dealing with that uncertainty. The very first landline telephones, the inventors thought that they would be used for people to listen in to live performances from West End theaters. When the mobile telephone companies invented SMS, they had no idea what it was for; it was only when that technology got into the hands of teenage users that they invented the use.
La storia della telefonia ha a che fare con questa incertezza. La prima linea telefonica terrestre, gli inventori avevano pensato che sarebbe stata usata per ascoltare eventi dal vivo dai teatri del West End. Quando le aziende di telefoni cellulari hanno inventato gli SMS, non avevano idea a cosa servissero; solo quando la tecnologia è arrivata in mano a utenti teenager loro ne hanno inventato l'uso.
So the more radical the innovation, the more the uncertainty, the more you need innovation in use to work out what a technology is for. All of our patents, our entire approach to patents and invention, is based on the idea that the inventor knows what the invention is for; we can say what it's for. More and more, the inventors of things will not be able to say that in advance. It will be worked out in use, in collaboration with users. We like to think that invention is a sort of moment of creation: there is a moment of birth when someone comes up with an idea. The truth is that most creativity is cumulative and collaborative; like Wikipedia, it develops over a long period of time.
Quindi, più è radicale l'innovazione, maggiore è l'incertezza; maggiore è la necessità di innovazione nell'uso per capire a che serve una tecnologia. Patenti industriali e brevetti, tutto il nostro approccio ai brevetti e all'invenzione, si fonda sull'idea che l'inventore sa già a cosa serve un'invenzione; Sappiamo a cosa serve. Sempre più spesso, gli inventori non sapranno dire subito a che servono le loro cose. Lo si scoprirà durante l'uso, in collaborazione con gli utenti. Ci piace pensare che inventare sia un momento di creazione: un'idea vista come momento di nascita quando qualcuno salta fuori con un'idea. In verità, la maggior parte della creatività è cumulativa e collaborativa, come Wikipedia, si sviluppa nel corso di molto tempo.
The second reason why users are more and more important is that they are the source of big, disruptive innovations. If you want to find the big new ideas, it's often difficult to find them in mainstream markets, in big organizations. And just look inside large organizations and you'll see why that is so. So, you're in a big corporation. You're obviously keen to go up the corporate ladder. Do you go into your board and say, "Look, I've got a fantastic idea for an embryonic product in a marginal market, with consumers we've never dealt with before, and I'm not sure it's going to have a big payoff, but it could be really, really big in the future?" No, what you do, is you go in and you say, "I've got a fantastic idea for an incremental innovation to an existing product we sell through existing channels to existing users, and I can guarantee you get this much return out of it over the next three years."
Il secondo motivo per cui gli utenti contano sempre più è che sono fonte di grandi innovazioni d'impatto. Se cercate le nuove grandi idee, è spesso difficile trovarle in ambito commerciale, o in grandi organizzazioni. Sbirciate nelle grandi organizzazioni e vedrete perchè. Diciamo che lavorate per una grossa società; Ovviamente volete fare carriera. Andate in consiglio a dire, guardate qui, ho un'idea fantastica per un prodotto in stato embrionale, in un mercato marginale, per consumatori che non conosciamo nemmeno, e non so se darà profitti oggi, ma forse in futuro sarà un successo? No. Invece ciò che fate è entrare e dire, ho un'idea fantastica per un'altra innovatizione ad un prodotto che già vendiamo via canali esistenti ed a utenti esistenti, e posso garantire un tot di profitto nei prossimi 3 anni.
Big corporations have an in-built tendency to reinforce past success. They've got so much sunk in it that it's very difficult for them to spot emerging new markets. Emerging new markets, then, are the breeding grounds for passionate users. Best example: who in the music industry, 30 years ago, would have said, "Yes, let's invent a musical form which is all about dispossessed black men in ghettos expressing their frustration with the world through a form of music that many people find initially quite difficult to listen to. That sounds like a winner; we'll go with it." (Laughter). So what happens? Rap music is created by the users. They do it on their own tapes, with their own recording equipment; they distribute it themselves. 30 years later, rap music is the dominant musical form of popular culture -- would never have come from the big companies. Had to start -- this is the third point -- with these pro-ams.
Le grandi aziende tendono di natura a insistere sui successi del passato. Hanno già investito così tanto, che faticano a notare l'emergere di nuovi mercati. Quindi, i mercati emergenti sono terreno fertile per utenti appassionati. Ad esempio: chi, nell'industria della musica, avrebbe detto, 30 anni fa, "Sì, inventiamo un forma di musica che parla di uomini di colore senza speranza nei ghetti, che esprimono la loro frustrazione verso il mondo attraverso una forma di musica che molta gente all'inizio trova difficile da ascoltare. Questa sembra vincente, lanciamola." (risate) Cosa succede? Che la musica rap viene creata dagli utenti. La fanno coi loro nastri, coi loro registratori; la distribuiscono da soli. 30 anni dopo, il rap è la forma musicale dominante nella cultura popolare -- e non sarebbe mai emersa dalle grandi aziende. Doveva nascere -- questo è il terzo punto -- da questi professionisti-amatori.
This is the phrase that I've used in some stuff which I've done with a think tank in London called Demos, where we've been looking at these people who are amateurs -- i.e., they do it for the love of it -- but they want to do it to very high standards. And across a whole range of fields -- from software, astronomy, natural sciences, vast areas of leisure and culture like kite-surfing, so on and so forth -- you find people who want to do things because they love it, but they want to do these things to very high standards. They work at their leisure, if you like. They take their leisure very seriously: they acquire skills; they invest time; they use technology that's getting cheaper -- it's not just the Internet: cameras, design technology, leisure technology, surfboards, so on and so forth. Largely through globalization, a lot of this equipment has got a lot cheaper. More knowledgeable consumers, more educated, more able to connect with one another, more able to do things together. Consumption, in that sense, is an expression of their productive potential. Why, we found, people were interested in this, is that at work they don't feel very expressed. They don't feel as if they're doing something that really matters to them, so they pick up these kinds of activities. This has huge organizational implications for very large areas of life.
Ho usato questo termine in alcuni lavori che ho fatto insieme ad un gruppo di Londra chiamato Demos. Con loro osservavamo questa gente, gli amatori -- quelli che lo fanno per passione -- ma vogliono mantenere standard molto elevati. E in molti campi diversi -- dal software, all'astronomia, alle scienze naturali, e a varie attività culturali e di tempo libero tipo il surf con l'aquilone, eccetera. C'è gente che vuole fare cose perché gli piace, ma vuole mantenere standard elevati. Lavorano per piacere, per così dire. Prendono quel piacere molto sul serio: acquisiscono capacità, investono tempo, usano tecnologie sempre meno care: non solo Internet; tecnologie fotografiche e di design, tecnologie per il tempo libero, tavole da surf e altro. In gran parte grazie alla globalizzazione, molti materiali oggi costano meno. Più utenti hanno conoscenze, hanno studiato di più, sono più capaci di connettersi tra di loro, e più in grado di agire insieme. Il consumo, in questo senso, esprime il loro potenziale produttivo. Perché la gente è interessata a questo, perché sul lavoro non sentono di esprimersi. Non sentono di fare cose che gli interessa veramente, e quindi iniziano questo tipo di attività. Le conseguenze sono enormi, a livello organizzativo e per molti aspetti della vita di tutti i giorni.
Take astronomy as an example, which Yochai has already mentioned. Twenty years ago, 30 years ago, only big professional astronomers with very big telescopes could see far into space. And there's a big telescope in Northern England called Jodrell Bank, and when I was a kid, it was amazing, because the moon shots would take off, and this thing would move on rails. And it was huge -- it was absolutely enormous. Now, six amateur astronomers, working with the Internet, with Dobsonian digital telescopes -- which are pretty much open source -- with some light sensors developed over the last 10 years, the Internet -- they can do what Jodrell Bank could only do 30 years ago. So here in astronomy, you have this vast explosion of new productive resources. The users can be producers.
Prendiamo l'astronomia, ad esempio, cui Yochai ha già accennato. 20 o 30 anni fa solo i grandi astronomi professionisti potevano scrutare lo spazio con grandi telescopi. Al nord dell'Inghilterra c'è un grande telescopio, Jodrell Bank, quando ero ragazzino, era sorprendente, e si vedeva la luna, e questo coso era su dei binari. Era enorme -- era assolutamente immenso. Oggi, sei astronomi dilettanti lavorando su internet, con telescopi digitali Dobsoniani -- che sono più o meno "open source" -- con dei sensori di luce svluppati 10 anni fa su internet -- riescono a fare ciò che solo Jodrell poteva fare, 30 anni fa. Quindi in Astronomia c'é un´esplosione di nuove risorse produttive. Gli utenti possono produrre.
What does this mean, then, for our organizational landscape? Well, just imagine a world, for the moment, divided into two camps. Over here, you've got the old, traditional corporate model: special people, special places; patent it, push it down the pipeline to largely waiting, passive consumers. Over here, let's imagine we've got Wikipedia, Linux, and beyond -- open source. This is open; this is closed. This is new; this is traditional. Well, the first thing you can say, I think with certainty, is what Yochai has said already -- is there is a great big struggle between those two organizational forms. These people over there will do everything they can to stop these kinds of organizations succeeding, because they're threatened by them. And so the debates about copyright, digital rights, so on and so forth -- these are all about trying to stifle, in my view, these kinds of organizations. What we're seeing is a complete corruption of the idea of patents and copyright. Meant to be a way to incentivize invention, meant to be a way to orchestrate the dissemination of knowledge, they are increasingly being used by large companies to create thickets of patents to prevent innovation taking place.
Che vuol dire questo, allora, nel panorama delle organizzazioni? Immaginate un mondo, diviso in due campi. Da un lato il modello tradizionale degli affari. Gente speciale, in posti speciali; proprietà intellettuale giù per il tubo della distribuzione verso consumatori passivi, in attesa. Da questo lato, invece, immaginiamo di avere Wikipedia, Linux, e ancora oltre - "open source". Questo è aperto, questo è chiuso. questo è nuovo, questo è tradizionale. Per primo possiamo dire, credo con certezza, quello che ha già detto Yochai - che è in corso un grande conflitto tra queste due forme di organizzazione. Di qua faranno tutto il possibile per far fallire quest'altro tipo di organizzazione, perché si sentono minacciati. E allora i dibattiti sul copyright, sui diritti digitali e così via -- secondo me cercano di danneggiare questo tipo di organizzazione. Vediamo la corruzione totale dei principi base di copyright e patenti industriali. Pensate per incentivare le invenzioni, fatte per orchestrare la diffusione del sapere, vengono usati sempre più da grandi aziende per creare blocchi di patenti che impediscono l'innovazione.
Let me just give you two examples. The first is: imagine yourself going to a venture capitalist and saying, "I've got a fantastic idea. I've invented this brilliant new program that is much, much better than Microsoft Outlook." Which venture capitalist in their right mind is going to give you any money to set up a venture competing with Microsoft, with Microsoft Outlook? No one. That is why the competition with Microsoft is bound to come -- will only come -- from an open-source kind of project.
Vi faccio due esempi. Il primo: immaginate di andare da un finanziatore e di dire : "Ho un'idea fantastica. Ho inventato questo nuovo software geniale che è molto meglio di Microsoft Outlook." Quale finanziatore vi darà i soldi per fare una società che competerà con Microsoft Outlook? Nessuno. Ecco perché la concorrenza a Microsofft verrà -- verrà soltanto - da un progetto di tipo "open-source".
So, there is a huge competitive argument about sustaining the capacity for open-source and consumer-driven innovation, because it's one of the greatest competitive levers against monopoly. There'll be huge professional arguments as well. Because the professionals, over here in these closed organizations -- they might be academics; they might be programmers; they might be doctors; they might be journalists -- my former profession -- say, "No, no -- you can't trust these people over here."
C'è in corso una discussione accesa su come sostenere la capacità per progetti open-source e guidati da innovazioni dei consumatori, perché è una delle più importanti leve competitive contro il monopolio. Anche i professionisti avranno molto da discutere. I professionisti qui in queste organizzazioni chiuse -- che siano accademici o programmatori, magari dottori, o giornalisti -- la mia professione di una volta -- dicono: "No, non vi fidate di quelli laggiù."
When I started in journalism -- Financial Times, 20 years ago -- it was very, very exciting to see someone reading the newspaper. And you'd kind of look over their shoulder on the Tube to see if they were reading your article. Usually they were reading the share prices, and the bit of the paper with your article on was on the floor, or something like that, and you know, "For heaven's sake, what are they doing! They're not reading my brilliant article!" And we allowed users, readers, two places where they could contribute to the paper: the letters page, where they could write a letter in, and we would condescend to them, cut it in half, and print it three days later. Or the op-ed page, where if they knew the editor -- had been to school with him, slept with his wife -- they could write an article for the op-ed page. Those were the two places.
Quando ho iniziato come giornalista -- al Financial Times, 20 anni fa -- era molto, molto entusiasmante vedere qualcuno che leggeva il giornale. E sulla Metro sbirciavi da dietro le spalle per vedere se qualcuno leggeva i tuoi articoli. Di solito leggevano il corso delle azioni, e il pezzetto di pagina col tuo articolo era per terra, o qualcosa di simile, e dicevo: "Per dio, cosa stanno facendo! Non leggono il mio brillante articolo!" Abbiamo lasciato ai nostri utenti, ai lettori, due sole sezioni di giornale, dove contribuire: la pagina delle lettere all'editore, a cui scrivere e noi con aria di superiorità ne tagliavamo metà, e li stampavamo tre giorni dopo. O gli editoriali, dove se conoscevano il caporedattore -- erano stati a scuola insieme o a letto con la moglie -- allora sì, potevano scrivere un editoriale. Erano questi i luoghi per scrivere.
Shock, horror: now, the readers want to be writers and publishers. That's not their role; they're supposed to read what we write. But they don't want to be journalists. The journalists think that the bloggers want to be journalists; they don't want to be journalists; they just want to have a voice. They want to, as Jimmy said, they want to have a dialogue, a conversation. They want to be part of that flow of information. What's happening there is that the whole domain of creativity is expanding. So, there's going to be a tremendous struggle. But, also, there's going to be tremendous movement from the open to the closed.
Shock e orrore. Oggi i lettori vogliono scrivere e pubblicare. Non è il loro ruolo. Devono solo leggere quello che scriviamo noi. Ma non vogliono essere giornalisti. I giornalisti credono che i blogger vogliano diventare giornalisti; Non vogliono essere giornalisti, vogliono solo avere voce. Come diceva Jimmy, vogliono il dialogo, la conversazione. Vogliono far parte del flusso di informazione. Quello che succede è che l'intero spazio di creatività è in espansione. Ci sarà un conflitto tremendo. Ma ci sarà anche grande movimento dal modo aperto al modo chiuso.
What you'll see, I think, is two things that are critical, and these, I think, are two challenges for the open movement. The first is: can we really survive on volunteers? If this is so critical, do we not need it funded, organized, supported in much more structured ways? I think the idea of creating the Red Cross for information and knowledge is a fantastic idea, but can we really organize that, just on volunteers? What kind of changes do we need in public policy and funding to make that possible? What's the role of the BBC, for instance, in that world? What should be the role of public policy? And finally, what I think you will see is the intelligent, closed organizations moving increasingly in the open direction. So it's not going to be a contest between two camps, but, in between them, you'll find all sorts of interesting places that people will occupy. New organizational models coming about, mixing closed and open in tricky ways. It won't be so clear-cut; it won't be Microsoft versus Linux -- there'll be all sorts of things in between. And those organizational models, it turns out, are incredibly powerful, and the people who can understand them will be very, very successful.
Vedrete due cose secondo me decisive e queste, penso, sono due sfide per il movimento "open". La prima è: Si sopravvive col volontariato? Se è così importante, non andrà finanziato, organizzato, sostenuto? in modi più strutturati? Credo che l'idea di creare una Croce Rossa dell'informazione e del sapere sia fantastica, ma possiamo organizzarla solo col volontariato? Che cambiamanti servono in ambito pubblico e quali fondi per rendere possibile tutto ciò? Che ruolo ha la BBC, per esempio, in quel mondo? Quale ruolo avranno le politiche pubbliche? E infine, credo che vedrete le organizzazioni intelligenti che oggi sono chiuse muoversi verso una maggiore apertura. Non sarà solo un conflitto tra due posizioni opposte, ma anche tra le due troveremo posizioni intermedie interessanti che la gente prenderà. Nuovi modelli organizzativi emergono mischiando chiuso e aperto in altri modi. Non sarà facile definirlo; non sarà Microsoft contro Linux -- ci saranno tante vie di mezzo. E questi modelli organizzativi, si vede che sono incredibilmente potenti, e chi lo saprà capire avrà molto, molto successo.
Let me just give you one final example of what that means. I was in Shanghai, in an office block built on what was a rice paddy five years ago -- one of the 2,500 skyscrapers they've built in Shanghai in the last 10 years. And I was having dinner with this guy called Timothy Chan. Timothy Chan set up an Internet business in 2000. Didn't go into the Internet, kept his money, decided to go into computer games. He runs a company called Shanda, which is the largest computer games company in China. Nine thousand servers all over China, has 250 million subscribers. At any one time, there are four million people playing one of his games. How many people does he employ to service that population? 500 people. Well, how can he service 250 million people from 500 employees? Because basically, he doesn't service them. He gives them a platform; he gives them some rules; he gives them the tools and then he kind of orchestrates the conversation; he orchestrates the action. But actually, a lot of the content is created by the users themselves. And it creates a kind of stickiness between the community and the company which is really, really powerful.
Voglio farvi un ultimo esempio di cosa vuol dire. Ero a Shangai, in una zona di uffici costruiti dove 5 anni fa c'era solo una risaia - Uno dei 2.500 grattacieli costruiti a Shangai negli ultimi 10 anni. Ero a cena con un tale di nome Timothy Chen Timothy Chen ha aperto un'attività su internet nel 2000. Ma non ha insistito in internet, si è tenuto i soldi, e ha investito invece sui videogame. Dirige una società che si chiama Shanda, la maggiore ditta di videogiochi in Cina. 9000 server in tutta la Cina; 250 millioni di abbonati. Ci sono sempre almeno 4 milioni di giocatori collegati. Quanti dipendenti ha? per servire tutti questi utenti? 500 persone. Come si fa a seguire 2 milioni e mezzo -- 250 milioni di persone, con 500 dipendenti? In pratica, non li segue affatto. Lui da loro una piattaforma alcune regole, alcuni strumenti e poi orchestra la conversazione; orchestra quello che succede. In realtà, molti contentuti sono creati dagli utenti stessi. Si determina un rapporto appiccicoso tra la comunità di utenti e l'azienda che è davvero potente.
The best measure of that: so you go into one of his games, you create a character that you develop in the course of the game. If, for some reason, your credit card bounces, or there's some other problem, you lose your character. You've got two options. One option: you can create a new character, right from scratch, but with none of the history of your player. That costs about 100 dollars. Or you can get on a plane, fly to Shanghai, queue up outside Shanda's offices -- cost probably 600, 700 dollars -- and reclaim your character, get your history back. Every morning, there are 600 people queuing outside their offices to reclaim these characters. (Laughter) So this is about companies built on communities, that provide communities with tools, resources, platforms in which they can share. He's not open source, but it's very, very powerful.
Il segnale più forte: si entra in uno di questi giochi, si crea un personaggio e poi lo si sviluppa nel corso del gioco. Se per qualche motivo, la tua carta di credito non va o c'è qualche altro problema, il tuo personaggio sparisce. Allora hai due scelte. Primo: puoi crearti un nuovo personaggio, da zero, ma senza la storia del personaggio. Ti costa circa 100 dollari. Oppure puoi prendere un volo per Shangai, fare la fila davanti alla sede di Shanda -- ad un costo di 600, 700 dollari -- e farti restituire il personaggio, storia inclusa. Ogni mattina, ci sono 600 persone in fila davanti alla sede a farsi restituire i propri personaggi. Ecco le aziende basate su comunità di utenti, che forniscono alle comunità strumenti, risorse, piattaforme in cui condividere. Non è "open-source", ma è molto molto potente.
So here is one of the challenges, I think, for people like me, who do a lot of work with government. If you're a games company, and you've got a million players in your game, you only need one percent of them to be co-developers, contributing ideas, and you've got a development workforce of 10,000 people. Imagine you could take all the children in education in Britain, and one percent of them were co-developers of education. What would that do to the resources available to the education system? Or if you got one percent of the patients in the NHS to, in some sense, be co-producers of health.
Ecco una delle sfide, penso per gente come me, che lavora molto con gli enti pubblici. Se siete produttori di giochi, e avete un milione di giocatori, vi basta solo l'uno per cento di loro a fare anche sviluppo, a contribure con idee, e avete una forza lavoro per lo sviluppo di 10.000 persone. Immaginate di prendere tutti i bambini che vanno a scuola in Inghilterra, e l'1% di loro fossere collaboratori allo sviluppo della scuola. Che cosa succederebbe alle risorse disponibili per il sistema educativo? Oppure se l'1% per cento dei pazienti in ospedale in qualche modo fossero co-produttori di salute.
The reason why -- despite all the efforts to cut it down, to constrain it, to hold it back -- why these open models will still start emerging with tremendous force, is that they multiply our productive resources. And one of the reasons they do that is that they turn users into producers, consumers into designers.
Il motivo per cui --- malgrado gli sforzi contrari, per limitare, far rallentare -- il motivo per cui questi modelli aperti emergeranno con una forza enorme, è che moltiplicano le nostre risorse produttive. E uno dei motivi per cui lo fanno è che trasformano gli utenti in produttori; e i consumatori in progettisti.
Thank you very much.
Grazie mille.