What I'm going to do, in the spirit of collaborative creativity, is simply repeat many of the points that the three people before me have already made, but do them -- this is called "creative collaboration;" it's actually called "borrowing" -- but do it through a particular perspective, and that is to ask about the role of users and consumers in this emerging world of collaborative creativity that Jimmy and others have talked about.
מה שאני עומד לעשות, ברוח היצירתיות השיתופית, זה פשוט לחזור על נקודות רבות מדברי שלושת קודמי. אך לעשות זאת -- זה מה שקרוי יצירתיות שיתופית; אך למעשה זה נקרא השאלה. אך לעשות זאת מתוך נקודת מבט מסויימת, נקודת המבט של הדיון בתפקידם של המשתמשים והצרכנים בעולם החדש של יצירתיות שיתופית שג'ימי ואחרים דיברו עליו.
Let me just ask you, to start with, this simple question: who invented the mountain bike? Because traditional economic theory would say, well, the mountain bike was probably invented by some big bike corporation that had a big R&D lab where they were thinking up new projects, and it came out of there. It didn't come from there. Another answer might be, well, it came from a sort of lone genius working in his garage, who, working away on different kinds of bikes, comes up with a bike out of thin air.
הרשו לי לשאול אתכם, בתור פתיח, שאלה פשוטה: מי המציא את אופני ההרים? מפני שהתיאוריה הכלכלית המסורתית תטען, ובכן, אופני ההרים בוודאי הומצאו על ידי תאגיד אופניים גדול כלשהו, המכיל מעבדת מחקר ופיתוח (מו"פ) גדולה ובה ממציאים פרויקטים חדשים, ואופני ההרים הגיעו משם. הם לא הגיעו משם. תשובה אחרת עשויה להיות, ובכן, הם הגיעו מאיזשהו גאון העובד מתוך הגראז' שלו, ואשר, תוך כדי עבודה על סוגים שונים של אופניים, המציא אופניים יש מאין.
It didn't come from there. The mountain bike came from users, came from young users, particularly a group in Northern California, who were frustrated with traditional racing bikes, which were those sort of bikes that Eddy Merckx rode, or your big brother, and they're very glamorous. But also frustrated with the bikes that your dad rode, which sort of had big handlebars like that, and they were too heavy. So, they got the frames from these big bikes, put them together with the gears from the racing bikes, got the brakes from motorcycles, and sort of mixed and matched various ingredients. And for the first, I don't know, three to five years of their life, mountain bikes were known as "clunkers." And they were just made in a community of bikers, mainly in Northern California.
הם לא הגיעו משם. אופני ההרים הגיעו ממשתמשים; הגיעו ממשתמשים צעירים, בעיקר קבוצה מסויימת מצפון קליפורניה [ארה"ב], אשר נואשו מאופני המירוץ הרגילים, דומים לאלו שאדי מרקס [אגדת רכיבה בלגית משנות ה 70], רכב עליהם, או לאלו שאחיך הגדול רכב עליהם, והם כל כך אפופי זוהר. אבל הם נואשו גם מהאופניים שאביך רכב עליהם, עם הכידון הגדול, אשר היו כבדים מדי. אז הם לקחו את המסגרת מהאופניים הגדולים הללו, חיברו אותם למערכת ההילוכים של אופני המירוץ, ולבלמים שנלקחו מאופנועים, ורקחו מעין סלט של מרכיבים שונים. ובמשך, אני לא יודע, שלוש עד חמש השנים הראשונות לחייהם, אופניים ההרים נודעו בשם "טרנטות." והם יוצרו על ידי קהילות של רוכבים בלבד, בעיקר בצפון קליפורניה.
And then one of these companies that was importing parts for the clunkers decided to set up in business, start selling them to other people, and gradually another company emerged out of that, Marin, and it probably was, I don't know, 10, maybe even 15, years, before the big bike companies realized there was a market. Thirty years later, mountain bike sales and mountain bike equipment account for 65 percent of bike sales in America. That's 58 billion dollars.
ואז, אחת החברות שייבאו חלפים לאופני הטרנטה החליטה להשקיע בעסק ולהתחיל למכור אותם לאנשים אחרים ובהדרגה חברה נוספת צצה, מרין שמה, ועברו עוד, אינני יודע, 10, אולי אפילו 15 שנים, לפני שחברות האופניים הגדולות הבינו שיש כאן שוק. 30 שנה לאחר מכן, מכירות אופני הרים, וציוד לאופני הרים, מהוות 65 אחוזים מסך מכירות האופניים באמריקה. מדובר ב 58 מיליארד דולר.
This is a category entirely created by consumers that would not have been created by the mainstream bike market because they couldn't see the need, the opportunity; they didn't have the incentive to innovate. The one thing I think I disagree with about Yochai's presentation is when he said the Internet causes this distributive capacity for innovation to come alive. It's when the Internet combines with these kinds of passionate pro-am consumers -- who are knowledgeable; they've got the incentive to innovate; they've got the tools; they want to -- that you get this kind of explosion of creative collaboration. And out of that, you get the need for the kind of things that Jimmy was talking about, which is our new kinds of organization, or a better way to put it: how do we organize ourselves without organizations? That's now possible; you don't need an organization to be organized, to achieve large and complex tasks, like innovating new software programs.
זוהי קטגוריה שנוצרה לחלוטין על ידי הצרכנים, שלא הייתה נוצרת על ידי השחקנים בשוק האופניים העיקרי מאחר והם לא היו מודעים לצורך, להזדמנות, לא היה להם התמריץ הדרוש לחדש. הדבר האחד, אני חושב, שאינני מסכים בו עם מצגתו של יוחאי, הוא כאשר אמר שהרשת מפיחה חיים ביכולת לחדשנות מבוזרת. זהו השילוב בין הרשת לבין הסוג הזה של צרכנים מקצוענים-חובבנים נלהבים -- המצויים בעניין, בעלי התמריץ לחדש, בעלי הכלים והרצון -- השילוב הזה מוליד את הפיצוץ המסויים הזה של יצירתיות שיתופית. ומתוך כך, נולד הצורך בדברים הללו שג'ימי דיבר עליהם, האירגונים מהסוג החדש, או בצורה יותר מתאימה לתיאור: כיצד אנו מארגנים את עצמנו ללא אירגונים? זה אפשרי כעת, אין צורך באירגון בכדי להתארגן, בכדי להשלים משימות גדולות ומורכבות, כגון המצאת תוכנת מחשב חדשה.
So this is a huge challenge to the way we think creativity comes about. The traditional view, still enshrined in much of the way that we think about creativity -- in organizations, in government -- is that creativity is about special people: wear baseball caps the wrong way round, come to conferences like this, in special places, elite universities, R&D labs in the forests, water, maybe special rooms in companies painted funny colors, you know, bean bags, maybe the odd table-football table. Special people, special places, think up special ideas, then you have a pipeline that takes the ideas down to the waiting consumers, who are passive. They can say "yes" or "no" to the invention. That's the idea of creativity. What's the policy recommendation out of that if you're in government, or you're running a large company? More special people, more special places. Build creative clusters in cities; create more R&D parks, so on and so forth. Expand the pipeline down to the consumers.
זהו, אם כך, מהווה אתגר עצום לדרך, על פיה, אנו חושבים שיצירתיות נוצרת. נקודת המבט המסורתית, עדיין מקודשת במרבית הדרך בה אנו חושבים על יצירתיות -- באירגונים, בממשל -- והיא שיצירתיות היא עניין לאנשים מיוחדים: אלו הלובשים כובעי בייסבול הפוך, אלו המגיעים לאירועים כדוגמת זה, במקומות מיוחדים, באוניברסיטאות עלית, מעבדות מו"פ ביערות, ימים, אולי בחדרים מיוחדים בחברות הצבועים בצבעים מוזרים, אתם יודעים, פּוּפִים, אולי אותו שולחן כדורגל-שולחן מוזר. אנשים מיוחדים, מקומות מיוחדים, ממציאים רעיונות מיוחדים, ואז יש יש לנו צינור המוביל את הרעיונות כל הדרך אל הלקוחות המחכים, הפסיביים. הם יכולים לומר "כן" או "לא" להמצאה; זהו הרעיון של יצירתיות. מהן המלצות המדיניות הנובעות מרעיון זה אם אתה בממשלה, או שאת מנהלת חברה גדולה? יותר אנשים מיוחדים, יותר מקומות מיוחדים. בנה מצבורי יצירתיות בערים; צרי יותר פארקי מו"פ, וכהנה וכאלו דברים. הרחיבי את הצינור כל הדרך עד ללקוחות.
Well this view, I think, is increasingly wrong. I think it's always been wrong, because I think always creativity has been highly collaborative, and it's probably been largely interactive. But it's increasingly wrong, and one of the reasons it's wrong is that the ideas are flowing back up the pipeline. The ideas are coming back from the consumers, and they're often ahead of the producers. Why is that? Well, one issue is that radical innovation, when you've got ideas that affect a large number of technologies or people, have a great deal of uncertainty attached to them. The payoffs to innovation are greatest where the uncertainty is highest. And when you get a radical innovation, it's often very uncertain how it can be applied.
ובכן - נקודת מבט זו, לדעתי, הופכת שגויה יותר ויותר. אני חושב שתמיד הייתה שגויה, מאחר ואני חושב שמאז ומתמיד יצירתיות הייתה עניין שיתופי מאד. וכפי הנראה חייבה הידוד רב. אבל, זה הולך ונהיה יותר שגוי, וסיבה אחת לכך היא שהרעיונות זורמים חזרה מעלה בצינור. הרעיונות חוזרים מהלקוחות, ובמקרים רבים הם מקדימים את היצרנים. מדוע זה כך? ובכן, עניין אחד הוא שחדשנות מרחיקת לכת, כשיש לנו רעיונות המשפיעים על מספר גדול של טכנולוגיות או אנשים, מקושרת אליהם כמות רבה של אי-וודאות. הרווחים מחדשנות הם גדולים ביותר כאשר מידת אי הוודאות בשיאה. וכאשר מדובר בחדשנות מרחיקת לכת, פעמים רבות יש אי וודאות רבה לגבי אופן היישום שלה.
The whole history of telephony is a story of dealing with that uncertainty. The very first landline telephones, the inventors thought that they would be used for people to listen in to live performances from West End theaters. When the mobile telephone companies invented SMS, they had no idea what it was for; it was only when that technology got into the hands of teenage users that they invented the use.
ההיסטוריה השלמה של הטלפוניה הוא סיפור של התמודדות עם אי וודאות זו. הטלפונים הנייחים הראשונים, הממציאים חשבו שהם ישמשו אנשים אשר יקשיבו להופעות חיות מתיאטראות רובע הווסט אנד בלונדון. כשחברות הסלולר המציאו את ה SMS לא היה להם מושג למה ישמש; רק כשהטכנולוגיה הזו הגיעה לידי משתמשים בגיל העשרה הם המציאו את צורת השימוש.
So the more radical the innovation, the more the uncertainty, the more you need innovation in use to work out what a technology is for. All of our patents, our entire approach to patents and invention, is based on the idea that the inventor knows what the invention is for; we can say what it's for. More and more, the inventors of things will not be able to say that in advance. It will be worked out in use, in collaboration with users. We like to think that invention is a sort of moment of creation: there is a moment of birth when someone comes up with an idea. The truth is that most creativity is cumulative and collaborative; like Wikipedia, it develops over a long period of time.
כך, ככל שההמצאה מרחיקת לכת יותר, גדלה גם אי הוודאות; גדל הצורך להשתמש בחדשנות בכדי להבין למה הטכנולוגיה משמשת. כל הפטנטים שלנו, כל הגישה שלנו לפטנטים והמצאה, מבוססת על הרעיון שהממציא יודע למה ההמצאה משמשת; שאנו יודעים לומר למה נועדה. יותר ויותר, ממציאי הדברים לא יוכלו לומר זאת מראש. זה יתפתח תוך כדי שימוש, תוך כדי שיתוף פעולה עם אחרים. אנו רוצים להאמין שהמצאה היא סוג של רגע של יצירה: יש רגע של לידה כאשר מישהו בורא רעיון. האמת היא שרוב היצירתיות היא נצברת ומשותפת, כמו וויקיפדיה, מפותחת על פני תקופה ארוכה של זמן.
The second reason why users are more and more important is that they are the source of big, disruptive innovations. If you want to find the big new ideas, it's often difficult to find them in mainstream markets, in big organizations. And just look inside large organizations and you'll see why that is so. So, you're in a big corporation. You're obviously keen to go up the corporate ladder. Do you go into your board and say, "Look, I've got a fantastic idea for an embryonic product in a marginal market, with consumers we've never dealt with before, and I'm not sure it's going to have a big payoff, but it could be really, really big in the future?" No, what you do, is you go in and you say, "I've got a fantastic idea for an incremental innovation to an existing product we sell through existing channels to existing users, and I can guarantee you get this much return out of it over the next three years."
הסיבה השנייה לעליה בחשיבות המשתמשים היא שהם המקור להמצאות גדולות ומפתיעות - משנות כיוון. אם רוצים לגלות רעיונות חדשים וגדולים, פעמים רבות קשה לגלות אותם בשווקים השולטים, באירגונים גדולים. וכשמביטים בתוך אירגונים גדולים מבינים מדוע זה כך. אז, את בתוך תאגיד גדול; כמובן שאתה שואף לעלות בסולם הקידום. האם אתה פונה אל מועצת המנהלים ואומר, ראו, יש לי רעיון נפלא למוצר עוברי בשוק שולי, עם צרכנים שמעולם לא שירתנו בעבר, ואני לא בטוח שזה יניב רווחים גדולים, אבל זה עשוי להיות ממש, ממש גדול בעתיד? לא, מה שאתה עושה, זה שאתה פונה אליהם ואומר, יש לי רעיון מדהים לחדשנות הדרגתית מעל מוצר קיים שאנחנו מוכרים בצינורות השיווק הקיימים שלנו ללקוחות קיימים, ואני יכול להבטיח שתקבלו כך וכך החזר על הרעיון במשך שלוש השנים הקרובות.
Big corporations have an in-built tendency to reinforce past success. They've got so much sunk in it that it's very difficult for them to spot emerging new markets. Emerging new markets, then, are the breeding grounds for passionate users. Best example: who in the music industry, 30 years ago, would have said, "Yes, let's invent a musical form which is all about dispossessed black men in ghettos expressing their frustration with the world through a form of music that many people find initially quite difficult to listen to. That sounds like a winner; we'll go with it." (Laughter). So what happens? Rap music is created by the users. They do it on their own tapes, with their own recording equipment; they distribute it themselves. 30 years later, rap music is the dominant musical form of popular culture -- would never have come from the big companies. Had to start -- this is the third point -- with these pro-ams.
לתאגידים גדולים יש נטייה מובנית לחזק הצלחות עבר. הם כבר השקיעו כל כך הרבה בהן, שזה מאד קשה להם לזהות שווקים עולים חדשים. שווקים עולים חדשים, אם כן, הם כרי המרעה של המשתמשים הנלהבים. הדוגמה הכי טובה: מי בתעשיית המוזיקה, לפני 30 שנה, היה אומר, "כן, בואו נמציא צורת מוזיקה שכולה בעניין של גברים שחורים מנושלים בגטאות, המבטאים את תיסכולם מהעולם בצורת מוזיקה שרוב האנשים די מתקשים להקשיב לה בהתחלה. זה נשמע מוצר מנצח; יאללה, נלך על זה." (צחוק) אז מה קורה? מוזיקת הראפ מומצאת על ידי משתמשים. הם עושים זאת על גבי קלטות שלהם, בעזרת ציוד ההקלטה שלהם; הם מפיצים את זה בעצמם. 30 שנה לאחר מכן, מוזיקת הראפ היא המוזיקה השלטת בתרבות הפופולרית -- לעולם זה לא היה בא מהחברות הגדולות. חייב היה להתחיל -- וזו הנקודה השלישית -- מאותם מקצוענים-חובבנים.
This is the phrase that I've used in some stuff which I've done with a think tank in London called Demos, where we've been looking at these people who are amateurs -- i.e., they do it for the love of it -- but they want to do it to very high standards. And across a whole range of fields -- from software, astronomy, natural sciences, vast areas of leisure and culture like kite-surfing, so on and so forth -- you find people who want to do things because they love it, but they want to do these things to very high standards. They work at their leisure, if you like. They take their leisure very seriously: they acquire skills; they invest time; they use technology that's getting cheaper -- it's not just the Internet: cameras, design technology, leisure technology, surfboards, so on and so forth. Largely through globalization, a lot of this equipment has got a lot cheaper. More knowledgeable consumers, more educated, more able to connect with one another, more able to do things together. Consumption, in that sense, is an expression of their productive potential. Why, we found, people were interested in this, is that at work they don't feel very expressed. They don't feel as if they're doing something that really matters to them, so they pick up these kinds of activities. This has huge organizational implications for very large areas of life.
זהו הביטוי בו השתמשתי באירוע כלשהו שעשיתי עם צוות חשיבה בלונדון הקרוי Demos, כאשר בחנו את אותם אנשים חובבנים -- כלומר שעושים זאת כי הם אוהבים את זה -- אבל הם רוצים לעשות זאת בסטנדרטים הגבוהים ביותר. ולכל אורך טווח שלם של תחומים -- החל בתוכנה, אסטרונומיה, מדעי הטבע, תחומים נרחבים של פנאי ותרבות כגון גלישת קיט, ועוד ועוד -- מוצאים אנשים שרוצים לעשות דברים בגלל שהם אוהבים את זה, אבל הם עושים זאת בסטנדרטים גבוהים ביותר. הם עובדים בזמנם החופשי, אם תרצו. הם לוקחים את זמנם הפנוי ברצינות רבה מאד: הם רוכשים כישורים, הם משקיעים זמן, הם משתמשים בטכנולוגיה שהופכת להיות יותר זולה: לא רק הרשת; מצלמות, טכנולוגיות תכנון ועיצוב, טכנולוגיות פנאי, גלשנים, וכו'. באופן כללי, באמצעות גלובליזציה, חלק ניכר מהציוד הזה הפך להרבה יותר זול. צרכנים יותר ידענים, יותר מלומדים, ויותר מסוגלים לתקשר אחד עם השני, מסוגלים יותר לעשות דברים יחדיו. צרכנות, במובן זה, היא ביטוי לפוטנציאל הפוריות שלהם. מצאנו שאנשים היו מעוניים בכך משום שבעבודתם לא הרגישו שהם יכולים לבוא לכדי ביטוי. הם לא מרגישים שהם עושים משהו שבאמת חשוב להם, אז הם בוחרים בסוג זה של פעילויות. יש לכך השלכות אירגוניות עצומות לתחומים רחבים מאד של החיים.
Take astronomy as an example, which Yochai has already mentioned. Twenty years ago, 30 years ago, only big professional astronomers with very big telescopes could see far into space. And there's a big telescope in Northern England called Jodrell Bank, and when I was a kid, it was amazing, because the moon shots would take off, and this thing would move on rails. And it was huge -- it was absolutely enormous. Now, six amateur astronomers, working with the Internet, with Dobsonian digital telescopes -- which are pretty much open source -- with some light sensors developed over the last 10 years, the Internet -- they can do what Jodrell Bank could only do 30 years ago. So here in astronomy, you have this vast explosion of new productive resources. The users can be producers.
קחו למשל אסטרונומיה כדוגמה, שיוחאי כבר הזכיר. לפני 20 שנה, לפני 30 שנה, רק אסטרונומים גדולים ומקצוענים עם טלסקופים גדולים יכולים היו לראות הרחק אל תוך החלל. וישנו טלסקופ גדול בצפון אנגליה הקרוי ג'ורדל בנק, וכאשר הייתי ילד, זה היה מדהים, מאחר שהטיסות לירח המריאו, וכל הדבר הזה היה זז על מסילות. וזה היה עצום -- זה היה בהחלט אדיר. כעט, שישה אסטרונומים חובבנים, שעובדים בעזרת הרשת, עם טלסקופים דבסוניים דיגיטליים -- טכנולוגיה שהיא בעיקרה קוד-פתוח -- ובעזרת כמה חיישני אור שפותחה במשך 10 השנים האחרונות, הרשת -- הם יכולים לעשות מה שג'ורדל בנק יכול היה לעשות לפני 30 שנה. אז פה באסטרונומיה, יש לכם התפוצצות אדירה של משאבים חדשים. המשתמשים יכולים להיות יצרנים.
What does this mean, then, for our organizational landscape? Well, just imagine a world, for the moment, divided into two camps. Over here, you've got the old, traditional corporate model: special people, special places; patent it, push it down the pipeline to largely waiting, passive consumers. Over here, let's imagine we've got Wikipedia, Linux, and beyond -- open source. This is open; this is closed. This is new; this is traditional. Well, the first thing you can say, I think with certainty, is what Yochai has said already -- is there is a great big struggle between those two organizational forms. These people over there will do everything they can to stop these kinds of organizations succeeding, because they're threatened by them. And so the debates about copyright, digital rights, so on and so forth -- these are all about trying to stifle, in my view, these kinds of organizations. What we're seeing is a complete corruption of the idea of patents and copyright. Meant to be a way to incentivize invention, meant to be a way to orchestrate the dissemination of knowledge, they are increasingly being used by large companies to create thickets of patents to prevent innovation taking place.
מה המשמעות של זה, אם כן, עבור הנוף האירגוני שלנו? ובכן, רק דמיינו לרגע עולם, המחולק לשני מחנות. בצד זה, יש לכם את המודל התאגידי הישן, המסורתי. אנשים מיוחדים, מקומות מיוחדים; הגן על זה בפטנט, דחוף את זה במורד הצינור לצרכנים שבעיקר מחכים בפסיביות. ובצד זה, הבה נדמיין שיש לנו וויקיפדיה, לינוקס, ומעבר לכך - קוד פתוח. זה פתוח, זה סגור; זה חדש, זה מסורתי. ובכן, הדבר הראשון שתוכלו לומר, אני חושב בוודאות, הוא מה שיוחאי כבר אמר -- וזה שיש מאבק גדול בין שתי צורות ההתארגנות. האנשים בצד ההוא יעשו כל שהם יכולים לעצור מאירגונים כאלו להצליח, מאחר והם מאוימים על ידיהם. וכך, הדיונים לגבי זכויות יוצרים, זכויות דיגיטליות, וכדומה -- כל אלו נועדו להחניק, לדעתי, את הסוג הזה של האירגונים. מה שאנו רואים זו השחתה מוחלטת של רעיון הפטנטים וזכויות היוצרים. אלו כוונו בכדי לעודד חדשנות, כוונו להוות דרך לתזמר את הפצת הידע, והם משמשים יותר ויותר בידי חברות לייצר סבך פטנטים בכדי למנוע מחדשנות להתרחש.
Let me just give you two examples. The first is: imagine yourself going to a venture capitalist and saying, "I've got a fantastic idea. I've invented this brilliant new program that is much, much better than Microsoft Outlook." Which venture capitalist in their right mind is going to give you any money to set up a venture competing with Microsoft, with Microsoft Outlook? No one. That is why the competition with Microsoft is bound to come -- will only come -- from an open-source kind of project.
אתן לכם שתי דוגמאות. בראשונה, דמיינו עצמכם הולכים לקרן הון סיכון ואומרים, "יש לי רעיון גדול. המצאתי תוכנה מדהימה חדשה שהיא הרבה יותר טובה מאאוטלוק של מייקרוסופט. איזה משקיע שפוי ייתן לך כסף להתחיל מיזם המתחרה במיקרוסופט, באאוטלוק של מיקרוסופט? אף אחד. וזו הסיבה שהתחרות במיקרוסופט מוכרחה להגיע -- ואכן תגיע -- מפרויקט קוד פתוח.
So, there is a huge competitive argument about sustaining the capacity for open-source and consumer-driven innovation, because it's one of the greatest competitive levers against monopoly. There'll be huge professional arguments as well. Because the professionals, over here in these closed organizations -- they might be academics; they might be programmers; they might be doctors; they might be journalists -- my former profession -- say, "No, no -- you can't trust these people over here."
אז, יש יתרון עצום לטיעון בדבר הצורך בהמשכיות יכולת החדשנות שנובעת מקוד פתוח ואשר מונעת על ידי הצרכנים, מאחר וזו אחת מהמנופים התחרותיים הגדולים נגד מונופולים. יהיו גם טיעונים מקצועיים אדירים. מאחר והמקצוענים בצד זה באירגונים הסגורים הללו -- הם עשויים להיות אקדמאים, הם עשויים להיות מתכנתים, הם עשויים להיות דוקטורים, או עיתונאים -- המקצוע הקודם שלי -- אומרים, "לא, לא -- אתם לא יכולים לבטוח באנשים מהצד ההוא."
When I started in journalism -- Financial Times, 20 years ago -- it was very, very exciting to see someone reading the newspaper. And you'd kind of look over their shoulder on the Tube to see if they were reading your article. Usually they were reading the share prices, and the bit of the paper with your article on was on the floor, or something like that, and you know, "For heaven's sake, what are they doing! They're not reading my brilliant article!" And we allowed users, readers, two places where they could contribute to the paper: the letters page, where they could write a letter in, and we would condescend to them, cut it in half, and print it three days later. Or the op-ed page, where if they knew the editor -- had been to school with him, slept with his wife -- they could write an article for the op-ed page. Those were the two places.
כשהתחלתי בקריירה העיתונאית -- בעיתון הפייננשיאל טיימס, לפני 20 שנים -- זה היה מאד, מאד מלהיב לראות מישהו קורא את העיתון. והיית מביט ככה מעבר לכתפיהם ברכת התחתית לראות אם הם קוראים את, קוראים את המאמר שלך. בד"כ הם קראו את מחירי המניות, וחלק העיתון עם המאמר שלך היה על הריצפה, או משהו שכזה, ואתם יודעים, "למען השם, מה הם עושים! הם לא קוראים את המאמר המבריק שלי!" והרשינו למשתמשים, לקוראים, שני מקומות בהם יכלו לתרום לעיתון: דף המכתבים, היכן שיכלו לכתוב מכתב, ואנו יכולנו למחול על כבודם, לחתוך אותו לחצי, ולהדפיס אות שלושה ימים מאוחר יותר. או דף העריכה הפתוח, ובו אם הם הכירו את העורך -- היו איתו באותו בית הספר, או שכבו עם אשתו -- הם יכלו לכתוב מאמר לדף העורך הפתוח. אלו היו שני המקומות.
Shock, horror: now, the readers want to be writers and publishers. That's not their role; they're supposed to read what we write. But they don't want to be journalists. The journalists think that the bloggers want to be journalists; they don't want to be journalists; they just want to have a voice. They want to, as Jimmy said, they want to have a dialogue, a conversation. They want to be part of that flow of information. What's happening there is that the whole domain of creativity is expanding. So, there's going to be a tremendous struggle. But, also, there's going to be tremendous movement from the open to the closed.
הלם, חלחלה: כעט, הקוראים רוצים להיות כותבים ומוציאים לאור. זה לא תפקידם; הם אמורים לקרוא את שאנו כותבים. אבל הם לא רוצים להיות עיתונאים. העיתונאי חושב שהבלוגרים רוצים להיות עיתונאים; הם לא רוצים להיות עיתונאים, הם רק רוצים להישמע. הם רוצים, כפי שג'ימי אמר, הם רוצים לנהל דו שיח, שיחה. הם רוצים לקחת חלק בזרימת המידע. מה שקורה שם זה שכל תחום היצירתיות מתרחב. אז, עומד להיות מאבק איתנים. אבל, גם, עומדת להיות תנועה אדירה מהפתוח לסגור.
What you'll see, I think, is two things that are critical, and these, I think, are two challenges for the open movement. The first is: can we really survive on volunteers? If this is so critical, do we not need it funded, organized, supported in much more structured ways? I think the idea of creating the Red Cross for information and knowledge is a fantastic idea, but can we really organize that, just on volunteers? What kind of changes do we need in public policy and funding to make that possible? What's the role of the BBC, for instance, in that world? What should be the role of public policy? And finally, what I think you will see is the intelligent, closed organizations moving increasingly in the open direction. So it's not going to be a contest between two camps, but, in between them, you'll find all sorts of interesting places that people will occupy. New organizational models coming about, mixing closed and open in tricky ways. It won't be so clear-cut; it won't be Microsoft versus Linux -- there'll be all sorts of things in between. And those organizational models, it turns out, are incredibly powerful, and the people who can understand them will be very, very successful.
מה שאתם תראו, לדעתי, הם שני דברים קריטיים, ואלו, לדעתי, הם שני אתגרים לתנועה הפתוחה. הראשון הוא: האם אנו באמת יכולים לשרוד בהסתמך על מתנדבים? אם זה כה קריטי, האין אנו צריכים מימון, אירגון, תמיכה בדרכים הרבה יותר מובנות? אני חושב שהרעיון של יצירת הצלב האדום למידע וידע הוא רעיון נפלא, אבל האם ניתן לארגן זאת, רק בעזרת מתנדבים? אלו שינויים אנו צריכים במדיניות הציבורית ובמימון בכדי להפוך זאת לאפשרי? מהו התפקיד של ה BBC, לדוגמא, בעולם? מה צריך להיות התפקיד של המדיניות הציבורית? ולבסוף, מה שאני חושב שתראו הוא שהארגונים הסגורים האינטליגנטיים ינועו יותר לעבר הכיוון הפתוח. אז זה לא יהיה מאבק בין שני מחנות, אלא בניהם תמצאו כל מיני מקומות מעניינים שאנשים יתפסו. מודלים אירגוניים חדשים יצמחו, שיערבבו סגור ופתוח בדרכים ערמומיות. זה לא יהיה כ"כ ברור; זה לא יהיה מיקרוסופט נגד לינוקס -- יהיו כל מיני סוגים של דברים בטווח. והמודלים האירגוניים הללו, מתברר, הם חזקים להפליא, והאנשים שיכולים להבין אותם יהיו מאד, מאד מצליחים.
Let me just give you one final example of what that means. I was in Shanghai, in an office block built on what was a rice paddy five years ago -- one of the 2,500 skyscrapers they've built in Shanghai in the last 10 years. And I was having dinner with this guy called Timothy Chan. Timothy Chan set up an Internet business in 2000. Didn't go into the Internet, kept his money, decided to go into computer games. He runs a company called Shanda, which is the largest computer games company in China. Nine thousand servers all over China, has 250 million subscribers. At any one time, there are four million people playing one of his games. How many people does he employ to service that population? 500 people. Well, how can he service 250 million people from 500 employees? Because basically, he doesn't service them. He gives them a platform; he gives them some rules; he gives them the tools and then he kind of orchestrates the conversation; he orchestrates the action. But actually, a lot of the content is created by the users themselves. And it creates a kind of stickiness between the community and the company which is really, really powerful.
הרשו לי לתת לכם דוגמא אחרונה למה הכוונה. הייתי בשאנגחאי, ברובע משרדי שנבנה על מה שהיה כר אורז לפני חמש שנים -- באחד מ 2500 גורדי השחקים שנבנו בשאנגחאי ב 10 השנים האחרונות. ואכלתי ארוחת ערב אם בחור בשם טימותי צ'ן. טימותי צ'ן הקים עסק ברשת בשנת 2000. לא השקיע ברשת, שמר על כספו, והחליט להשקיע במשחקי מחשב. הוא מנהל חברה בשם שנדה, שהיא חברת משחקי המחשב הגדולה ביותר בסין. 9000 שרתים בכל רחבי סין; יש לה 250 מיליון מנויים. בכל זמן נתון, ישנם 4 מיליון אנשים שמשחקים באחד ממשחקיו. כמה אנשים הוא מעסיק בכדי לשרת אוכלוסיה זו? 500 אנשים. ובכן, כיצד הוא יכול לשרות שניים וחצי -- 250 מליון אנשים בעזרת 500 עובדים? בגלל שבעצם הוא לא משרת אותם. הוא נותן להם פלטפורמה, הוא נותן להם מספר חוקים, הוא נותן להם כלים ואז הוא כמו מנצח על השיחה; הוא מנצח על הפעולה. אך למעשה, חלק ניכר מהתוכן נוצר על ידי המשתמשים עצמם. וזה יוצר מעין נאמנות בין הקהילה והחברה המסחרית נאמנות באמת, באמת חזקה.
The best measure of that: so you go into one of his games, you create a character that you develop in the course of the game. If, for some reason, your credit card bounces, or there's some other problem, you lose your character. You've got two options. One option: you can create a new character, right from scratch, but with none of the history of your player. That costs about 100 dollars. Or you can get on a plane, fly to Shanghai, queue up outside Shanda's offices -- cost probably 600, 700 dollars -- and reclaim your character, get your history back. Every morning, there are 600 people queuing outside their offices to reclaim these characters. (Laughter) So this is about companies built on communities, that provide communities with tools, resources, platforms in which they can share. He's not open source, but it's very, very powerful.
והמדידה הטובה ביותר לזה: אז אתה נכנס לאחד מהמשחקים שלו אתה יוצר דמות שאתה מפתח תוך כדי מהלך המשחק אם, מאיזושהי סיבה, כרטיס האשראי שלך נדחה, או שיש בעיה אחרת, אתה מאבד את הדמות שלך. יש לך שתי אופציות. אופציה ראשונה: אתה יכול ליצור דמות חדשה, לגמרי, אבל ללא ההיסטוריה של השחקן שלך. זה עולה בערך 100 דולר. או שאתה יכול לעלות על מטוס לשאנגחאי, לעמוד בתור מחוץ למשרדי שדנה -- עולה בסביבות 600, 700 דולר -- ולדרוש את הדמות שלך מחדש, יחד עם ההיסטוריה שלך. כל בוקר, כ 600 אנשים עומדים בתור מחוץ למשרדים לדרוש את הדמות שלהם מחדש. אז זה בנוגע לחברות שבנויות על קהילות, שמספקות לקהילות כלים משאבים, תשתיות בהן הם יכולים לשתף. הוא לא קוד פתוח, אבל זה מאד, מאד חזק.
So here is one of the challenges, I think, for people like me, who do a lot of work with government. If you're a games company, and you've got a million players in your game, you only need one percent of them to be co-developers, contributing ideas, and you've got a development workforce of 10,000 people. Imagine you could take all the children in education in Britain, and one percent of them were co-developers of education. What would that do to the resources available to the education system? Or if you got one percent of the patients in the NHS to, in some sense, be co-producers of health.
אז הרי אחד האתגרים, לדעתי, לאנשים כמוני, אשר עושים הרבה עבודה עם הממשלה. אם את חברת משחקים, ויש לך מליון שחקנים במשחק שלך, את זקוקה רק לאחוז אחד מהם שיהיו מפתחים-שותפים, שיתרמו רעיונות, ויש לך כח עבודה מפתח של 10,000 אנשים. תארו לעצמכם שיכולתם לקחת את כל הילדים במערכת החינוך בבריטניה, ואחוז אחד מהם היו שותפים בפיתוח החינוך. מה זה היה עושה למשאבים הנגישים למערכת החינוך? או שהיו לכם אחוז אחד מכמות החולים במערכת הבריאות הלאומית שהיו שותפים בייצור בדרך כלשהי של הבראה.
The reason why -- despite all the efforts to cut it down, to constrain it, to hold it back -- why these open models will still start emerging with tremendous force, is that they multiply our productive resources. And one of the reasons they do that is that they turn users into producers, consumers into designers.
ה -- הסיבה מדוע -- למרות כל הניסיונות לקצץ בזה, להגביל את זה, לעצור את זה -- מדוע המודלים הפתוחים הללו עדיין ימשיכו לצוץ בכח עצום, היא מאחר והם מכפילים את משאבי הייצור שלנו. ואחת הסיבות שהם עושים זאת היא שהם הופכים משתמשים ליצרנים; צרכנים למעצבים.
Thank you very much.
תודה רבה לכם.