What I'm going to do, in the spirit of collaborative creativity, is simply repeat many of the points that the three people before me have already made, but do them -- this is called "creative collaboration;" it's actually called "borrowing" -- but do it through a particular perspective, and that is to ask about the role of users and consumers in this emerging world of collaborative creativity that Jimmy and others have talked about.
Ce que je vais faire, dans l'esprit de création collaborative c'est simplement répéter nombre des points que les trois personnes avant moi ont déjà formulés. Mais faîtes cela -- Ceci s'appelle collaboration créative en fait, cela s'appelle un emprunt. Mais faites le selon une perspective particulière et c'est s'interroger sur le rôle des utilisateurs et des consommateurs dans ce monde émergeant de la collaboration créative dont Jimmy et les autres ont parlé.
Let me just ask you, to start with, this simple question: who invented the mountain bike? Because traditional economic theory would say, well, the mountain bike was probably invented by some big bike corporation that had a big R&D lab where they were thinking up new projects, and it came out of there. It didn't come from there. Another answer might be, well, it came from a sort of lone genius working in his garage, who, working away on different kinds of bikes, comes up with a bike out of thin air.
Laissez-moi, pour commencer, vous poser cette simple question: qui a inventé le V.T.T ? Parce que la théorie économique traditionnelle dirait, que le V.T.T. a probablement été inventé par un gros fabriquant de vélos qui a un gros laboratoire de R&D dans lequel ils réfléchissaient à de nouveaux projets et il en est sorti ça. Cela ne vient pas de là. Une autre réponse pourrait être, que cela vient d'une sorte de génie solitaire travaillant dans son garage, qui, en travaillent sur diverses sortes de vélo, en est arrivé à un vélo, comme tombé du ciel.
It didn't come from there. The mountain bike came from users, came from young users, particularly a group in Northern California, who were frustrated with traditional racing bikes, which were those sort of bikes that Eddy Merckx rode, or your big brother, and they're very glamorous. But also frustrated with the bikes that your dad rode, which sort of had big handlebars like that, and they were too heavy. So, they got the frames from these big bikes, put them together with the gears from the racing bikes, got the brakes from motorcycles, and sort of mixed and matched various ingredients. And for the first, I don't know, three to five years of their life, mountain bikes were known as "clunkers." And they were just made in a community of bikers, mainly in Northern California.
Cela ne vient pas de là. Le V.T.T. vient des utilisateurs, de jeunes utilisateurs, plus spécifiquement, un groupe en Caroline du Nord qui étaient frustrés par les vélos de course traditionnels, cette sorte de vélo qu'utilisait Eddy Merckx ou votre grand frère, et ils sont très glamours. Mais ils étaient aussi frustrés par les vélos que votre père utilise ceux qui ont un grand guidon comme ça, et qui étaient trop lourds. Alors ils ont pris le cadre de ces grands vélos, les ont assemblés avec les équipements des vélos de course, ont récupéré des freins de moto, et ont plus ou moins mélangé et assemblé divers ingrédients. Et pour les premières, je ne sais pas, trois ou cinq années de leur vie, les V.T.T. furent connus sous le nom de "guimbarde". Et ils étaient juste fabriqués au sein d'une communauté de cyclistes, principalement en Caroline du Nord.
And then one of these companies that was importing parts for the clunkers decided to set up in business, start selling them to other people, and gradually another company emerged out of that, Marin, and it probably was, I don't know, 10, maybe even 15, years, before the big bike companies realized there was a market. Thirty years later, mountain bike sales and mountain bike equipment account for 65 percent of bike sales in America. That's 58 billion dollars.
Et alors, une de ces sociétés qui importait des pièces détachées pour les "guimbardes" a décidé de monter un business, ont commencé à les vendre à d'autres personnes et progressivement, une autre société émergea de cela, Marin, et c'était probablement, je ne sais pas, 10 ou peut-être même 15 ans, avant que les grosses sociétés ne réalisent qu'il y avait un marché. 30 ans plus tard, les ventes de V.T.T. et d'équipement pour V.T.T. représentent 65% des ventes de vélo aux États-Unis. Cela représente 58 millions de dollars.
This is a category entirely created by consumers that would not have been created by the mainstream bike market because they couldn't see the need, the opportunity; they didn't have the incentive to innovate. The one thing I think I disagree with about Yochai's presentation is when he said the Internet causes this distributive capacity for innovation to come alive. It's when the Internet combines with these kinds of passionate pro-am consumers -- who are knowledgeable; they've got the incentive to innovate; they've got the tools; they want to -- that you get this kind of explosion of creative collaboration. And out of that, you get the need for the kind of things that Jimmy was talking about, which is our new kinds of organization, or a better way to put it: how do we organize ourselves without organizations? That's now possible; you don't need an organization to be organized, to achieve large and complex tasks, like innovating new software programs.
C'est une catégorie entièrement créée par des consommateurs, qui n'aurait pas été créée par le marché traditionnel des vélos parce qu'ils ne pouvaient pas voir le besoin, l'opportunité; Ils n'avaient pas d'incitation à innover. La seule chose avec laquelle je ne suis pas d'accord au sujet de la présentation de Yochai, c'est lorsqu'il dit qu'internet rend possible cette capacité distributive pour l'innovation. C'est lorsque internet est combiné à ce genre de consommateurs passionnés semi-professionnels -- qui ont les connaissances, ils ont une incitation à innover, ils ont les outils, ils ont la volonté -- que vous obtenez ce genre d'explosion de création collaborative. Et de là, vous obtenez un besoin pour le genre de choses dont Jimmy parlait, et qui correspond à nos nouveaux types d'organisation, ou, une meilleure façon de le dire: comment nous organisons-nous sans organisation ? Ceci est maintenant possible, vous n'avez pas besoin d'organisation pour vous organiser, pour réaliser des tâches grandes et complexes, comme créer de nouveaux logiciels.
So this is a huge challenge to the way we think creativity comes about. The traditional view, still enshrined in much of the way that we think about creativity -- in organizations, in government -- is that creativity is about special people: wear baseball caps the wrong way round, come to conferences like this, in special places, elite universities, R&D labs in the forests, water, maybe special rooms in companies painted funny colors, you know, bean bags, maybe the odd table-football table. Special people, special places, think up special ideas, then you have a pipeline that takes the ideas down to the waiting consumers, who are passive. They can say "yes" or "no" to the invention. That's the idea of creativity. What's the policy recommendation out of that if you're in government, or you're running a large company? More special people, more special places. Build creative clusters in cities; create more R&D parks, so on and so forth. Expand the pipeline down to the consumers.
Ainsi, c'est un énorme challenge à la façon dont nous concevons la créativité. La vue traditionnelle, toujours étroitement mêlée à l'idée que nous nous faisons de la créativité -- dans les organisations, dans les gouvernements -- est que la créativité concerne des personnes spécifiques : casquette de base-ball à l'envers, qui viennent a des conférences comme celle-ci, dans des endroits spéciaux, des universités d'élite, des laboratoires de R&D dans la forêt ou sous l'eau peut-être des locaux un peu spéciaux, peints de toutes les couleurs, vous savez, des poufs, peut-être un baby-foot. Des gens spéciaux, des endroits spéciaux, imaginant des idées spéciales, vous avez alors un tuyau qui amène les idées directement vers les consommateurs, qui attendent passivement. Ils peuvent dire "oui" ou "non" à l'invention; C'est l'idée que nous nous faisons de la créativité. Quelle est la politique qui en découle si vous êtes au gouvernement ou si vous dirigez une grosse société? Plus de gens spéciaux, plus d'endroits spéciaux. Construire des pôles de créativité dans les villes; Créer plus de centres de R&D, et ainsi de suite. Elargir les tuyaux vers les consommateurs.
Well this view, I think, is increasingly wrong. I think it's always been wrong, because I think always creativity has been highly collaborative, and it's probably been largely interactive. But it's increasingly wrong, and one of the reasons it's wrong is that the ideas are flowing back up the pipeline. The ideas are coming back from the consumers, and they're often ahead of the producers. Why is that? Well, one issue is that radical innovation, when you've got ideas that affect a large number of technologies or people, have a great deal of uncertainty attached to them. The payoffs to innovation are greatest where the uncertainty is highest. And when you get a radical innovation, it's often very uncertain how it can be applied.
Et bien cette vue, je pense, est de plus en plus fausse. Je pense qu'elle a toujours été fausse, parce que je pense que la créativité a toujours été hautement collaborative. et elle a probablement été largement interactive. Mais c'est de plus en plus faux, et une des raisons pour lesquelles c'est faux est que les idées remontent dans le tuyau. Les idées remontent des consommateurs, et ils sont souvent en avance sur les producteurs. Pourquoi cela? Et bien un problème est que les innovations radicales, lorsque vous avez des idées qui affectent un grand nombre de technologies ou de personnes, ont une grande part d'incertitude. Les retours sur investissements de l'innovation sont plus grands lorsque l'incertitude est plus grande. Et quand vous avez une innovation radicale, Très souvent, l'application est très incertaine.
The whole history of telephony is a story of dealing with that uncertainty. The very first landline telephones, the inventors thought that they would be used for people to listen in to live performances from West End theaters. When the mobile telephone companies invented SMS, they had no idea what it was for; it was only when that technology got into the hands of teenage users that they invented the use.
Toute l'histoire de la téléphonie est celle de la gestion de cette incertitude. Les toutes premières lignes téléphoniques terrestres, les inventeurs pensaient qu'elles seraient utilisées par les gens pour écouter des rediffusions en live des concerts de la côte Ouest. Lorsque les sociétés de téléphonie mobile ont inventé le SMS, ils n'avaient aucune idée de ce qu'ils allaient en faire; ce n'est que lorsque la technologie est arrivée dans les mains des utilisateurs adolescents qu'ils en ont inventé l'utilisation.
So the more radical the innovation, the more the uncertainty, the more you need innovation in use to work out what a technology is for. All of our patents, our entire approach to patents and invention, is based on the idea that the inventor knows what the invention is for; we can say what it's for. More and more, the inventors of things will not be able to say that in advance. It will be worked out in use, in collaboration with users. We like to think that invention is a sort of moment of creation: there is a moment of birth when someone comes up with an idea. The truth is that most creativity is cumulative and collaborative; like Wikipedia, it develops over a long period of time.
Ainsi, plus l'innovation est radicale, et plus l'incertitude est grande; et plus il faut innover dans l'utilisation pour exploiter une technologie. Tous nos brevets, toute notre approche des brevets et de l'invention, est basée sur l'idée que l'inventeur sait à quoi va servir une invention; que l'on sait à quoi cela va servir. De plus en plus, les inventeurs ne seront plus capables de le dire à l'avance. On le réalisera à l'usage, en collaboration avec des utilisateurs. Nous aimons à penser que l'invention est une sorte de moment de création: il y a comme une naissance lorsque quelqu'un découvre une idée. La vérité, c'est que la plupart de la créativité est cumulative et collaborative. Comme wikipedia, cela se développe sur une longue période.
The second reason why users are more and more important is that they are the source of big, disruptive innovations. If you want to find the big new ideas, it's often difficult to find them in mainstream markets, in big organizations. And just look inside large organizations and you'll see why that is so. So, you're in a big corporation. You're obviously keen to go up the corporate ladder. Do you go into your board and say, "Look, I've got a fantastic idea for an embryonic product in a marginal market, with consumers we've never dealt with before, and I'm not sure it's going to have a big payoff, but it could be really, really big in the future?" No, what you do, is you go in and you say, "I've got a fantastic idea for an incremental innovation to an existing product we sell through existing channels to existing users, and I can guarantee you get this much return out of it over the next three years."
La seconde raison pour laquelle les utilisateurs sont de plus en plus importants c'est qu'ils sont la source de grandes innovations perturbatrices. Si vous voulez trouver les prochaines grandes idées, c'est souvent difficile de les trouver sur les marchés dominants, dans les grandes organisations. Et regardez seulement à l'intérieur de grandes organisations et vous comprendrez pourquoi. Imaginez, vous êtes dans une grande société ; vous êtes évidemment enthousiastes à l'idée de grimper dans la hiérarchie. Allez-vous voir le comité de direction pour dire "regardez, j'ai une idée fantastique pour un produit embryonnaire sur un marché marginal, avec des consommateurs auxquels nous n'avons jamais eu à faire face, et je ne suis pas sûr que ça va marcher, mais ça pourrait être vraiment énorme dans le futur" ? Non, ce que vous faites, c'est que vous y allez, et vous dites, J'ai une idée fantastique pour une innovation incrémentale d'un produit existant que nous vendons déjà via des canaux existants à des utilisateurs existants, et je peux garantir que vous en tirerez tel retour sur investissement sur les trois prochaines années.
Big corporations have an in-built tendency to reinforce past success. They've got so much sunk in it that it's very difficult for them to spot emerging new markets. Emerging new markets, then, are the breeding grounds for passionate users. Best example: who in the music industry, 30 years ago, would have said, "Yes, let's invent a musical form which is all about dispossessed black men in ghettos expressing their frustration with the world through a form of music that many people find initially quite difficult to listen to. That sounds like a winner; we'll go with it." (Laughter). So what happens? Rap music is created by the users. They do it on their own tapes, with their own recording equipment; they distribute it themselves. 30 years later, rap music is the dominant musical form of popular culture -- would never have come from the big companies. Had to start -- this is the third point -- with these pro-ams.
Les grosses sociétés ont une tendance intrinsèque à renforcer les succès passés. Ils ont déjà tellement investit dedans, que c'est très difficile pour eux de repérer des marchés émergeant. Ainsi, les nouveaux marchés émergeant sont le terrain de prédilection pour les utilisateurs passionnés. Le meilleur exemple: qui dans l'industrie musicale, il y a 30 ans, aurait dit, "oui, inventons une forme de musique avec des noirs dépossédés dans des ghettos, qui expriment leur frustration sur le monde par le biais d'une forme de musique que beaucoup de gens trouvent à priori relativement difficile à écouter. Ça a tout l'air d'être un futur hit, allons-y." (rires) Et que se passe-t-il? La musique Rap est créée par les utilisateurs. Ils la produisent sur leur propres cassettes, avec leur propre matériel d'enregistrement; ils la distribuent eux-mêmes. 30 ans plus tard, le rap est la forme dominante de musique de la culture populaire -- cela ne serait jamais venu des grandes entreprises. Elle doit être initiée -- c'est le troisième point -- par ces professionnels-amateurs.
This is the phrase that I've used in some stuff which I've done with a think tank in London called Demos, where we've been looking at these people who are amateurs -- i.e., they do it for the love of it -- but they want to do it to very high standards. And across a whole range of fields -- from software, astronomy, natural sciences, vast areas of leisure and culture like kite-surfing, so on and so forth -- you find people who want to do things because they love it, but they want to do these things to very high standards. They work at their leisure, if you like. They take their leisure very seriously: they acquire skills; they invest time; they use technology that's getting cheaper -- it's not just the Internet: cameras, design technology, leisure technology, surfboards, so on and so forth. Largely through globalization, a lot of this equipment has got a lot cheaper. More knowledgeable consumers, more educated, more able to connect with one another, more able to do things together. Consumption, in that sense, is an expression of their productive potential. Why, we found, people were interested in this, is that at work they don't feel very expressed. They don't feel as if they're doing something that really matters to them, so they pick up these kinds of activities. This has huge organizational implications for very large areas of life.
c'est la phrase que j'ai utilisée dans diverses choses que j'ai faites avec un groupe de réflexion à Londres, qui s'appelle Demos, alors que nous observions ces gens qui sont des amateurs -- qui le font donc par passion -- mais ils veulent le faire avec une très haute exigence. Et dans un champ très large de disciplines -- logiciel, astronomie, sciences naturelles, de grands pans des loisirs et de la culture comme le kite-surfing, et ainsi de suite -- vous trouvez des gens qui veulent le faire parce qu'ils aiment ça, mais ils veulent le faire avec énormément d'exigences. Ils travaillent pour leur loisir, si vous voulez. Ils prennent leur loisir très sérieusement: ils acquièrent des compétences, ils investissent du temps, ils utilisent une technologie de moins en moins chère, et pas seulement internet; des appareils photos, des technologies de design, de la technologie loisir, des planches de surf, etc.. En grande partie grâce à la mondialisation, de nombreux équipements sont devenus bien plus accessibles. Des consommateurs plus connaisseurs, mieux éduqués plus capables de se connecter les uns aux autres, plus capables de faire des choses ensemble. La consommation, en ce sens, est une expression de leur potentiel productif. Nous avons découvert que la raison pour laquelle les gens s'intéressent à cela, est qu'ils ne se sentent pas assez expressifs au travail. Ils n'ont pas l'impression de faire quelque chose qui leur tient à cœur, alors ils choisissent ce genre d'activité. Ceci à d'énormes implications organisationnelles pour de très larges pans de la vie.
Take astronomy as an example, which Yochai has already mentioned. Twenty years ago, 30 years ago, only big professional astronomers with very big telescopes could see far into space. And there's a big telescope in Northern England called Jodrell Bank, and when I was a kid, it was amazing, because the moon shots would take off, and this thing would move on rails. And it was huge -- it was absolutely enormous. Now, six amateur astronomers, working with the Internet, with Dobsonian digital telescopes -- which are pretty much open source -- with some light sensors developed over the last 10 years, the Internet -- they can do what Jodrell Bank could only do 30 years ago. So here in astronomy, you have this vast explosion of new productive resources. The users can be producers.
Prenons comme exemple l'astronomie, que Yochai a déjà mentionné. Il y a 20 ou 30 ans, seuls les grands astronomes professionnels avec de très gros télescopes étaient capables de voir loin dans l'espace. Et il y a un gros télescope au nord de l'Angleterre, appelé Jodrell Bank, et quand j'étais enfant, c'était époustouflant, parce que l'exploration lunaire démarrait, et cet engin se déplaçait sur des rails. Et c'était gigantesque -- c'était absolument énorme. Maintenant, six astronomes amateurs, travaillant sur internet, avec des télescopes de Dobson électroniques -- qui sont à peu près libres de droit -- avec quelques capteurs de lumière développé ces 10 dernières années, et avec internet, ils peuvent faire ce que Jodrell Bank pouvait faire de mieux il y a 30 ans. Ainsi, en astronomie, vous avez cette vaste explosion de nouvelles ressources productives. Les utilisateurs peuvent être les producteurs.
What does this mean, then, for our organizational landscape? Well, just imagine a world, for the moment, divided into two camps. Over here, you've got the old, traditional corporate model: special people, special places; patent it, push it down the pipeline to largely waiting, passive consumers. Over here, let's imagine we've got Wikipedia, Linux, and beyond -- open source. This is open; this is closed. This is new; this is traditional. Well, the first thing you can say, I think with certainty, is what Yochai has said already -- is there is a great big struggle between those two organizational forms. These people over there will do everything they can to stop these kinds of organizations succeeding, because they're threatened by them. And so the debates about copyright, digital rights, so on and so forth -- these are all about trying to stifle, in my view, these kinds of organizations. What we're seeing is a complete corruption of the idea of patents and copyright. Meant to be a way to incentivize invention, meant to be a way to orchestrate the dissemination of knowledge, they are increasingly being used by large companies to create thickets of patents to prevent innovation taking place.
Que cela veut-il alors dire, pour notre paysage organisationnel? Et bien, imaginez seulement un monde, pour le moment, divisé en deux camps. Ici, vous avez le vieux modèle traditionnel de l'entreprise. Des gens spéciaux, des endroits spéciaux; on brevète, on envoie le tout dans un tuyau à des consommateurs majoritairement passifs et attentistes. Là, imaginons que nous avons Wikipedia, Linux, et au-delà -- l'open source. Là c'est ouvert, ici c'est fermé; ceci est nouveau, cela est traditionnel. Et bien, la première chose que vous pouvez dire, je pense avec certitude, c'est ce que Yochai a déjà dit -- il y a une grande lutte entre ces deux formes d'organisation. Ces gens ici vont faire tout ce qu'ils peuvent pour empêcher la réussite de ces organisations, parce qu'elles les menacent. Ainsi, le débat à propos des droits d'auteur, des droits électroniques, et ainsi de suite -- tout ceci a pour but d'essayer d'étouffer, de mon point de vue, ce genre d'organisations. Ce que nous sommes en train de voir est une corruption complète de l'idée de brevet et de droit d'auteur. Destinés à servir de prime à l'inventivité, censés être un moyen d'orchestrer la propagation de connaissance, ils sont de plus en plus utilisés par de grandes sociétés pour créer un mur de brevets pour empêcher l'innovation.
Let me just give you two examples. The first is: imagine yourself going to a venture capitalist and saying, "I've got a fantastic idea. I've invented this brilliant new program that is much, much better than Microsoft Outlook." Which venture capitalist in their right mind is going to give you any money to set up a venture competing with Microsoft, with Microsoft Outlook? No one. That is why the competition with Microsoft is bound to come -- will only come -- from an open-source kind of project.
Laissez-moi vous donner juste deux exemples. Tout d'abord, imaginez-vous en train d'aller voir un investisseur et de lui dire : "j'ai une idée fantastique. J'ai inventé ce super nouveau programme qui est bien bien mieux que Microsoft Outlook." Quel investisseur censé va vous donner de l'argent pour monter une entreprise concurrente de Microsoft, avec Microsoft Outlook? Personne. C'est pour cela que toute compétition avec Microsoft doit venir -- et peut seulement venir -- d'un projet de type open source.
So, there is a huge competitive argument about sustaining the capacity for open-source and consumer-driven innovation, because it's one of the greatest competitive levers against monopoly. There'll be huge professional arguments as well. Because the professionals, over here in these closed organizations -- they might be academics; they might be programmers; they might be doctors; they might be journalists -- my former profession -- say, "No, no -- you can't trust these people over here."
Ainsi, il y a un énorme argument compétitif pour soutenir la capacité de l'innovation issue des consommateurs et de l'open source, car c'est un des plus puissants leviers pour lutter contre le monopole. Il y a aussi un énorme argument professionnel. Parce que les professionnels, ici dans ces organisations fermées -- ils peuvent êtres universitaires, ils peuvent être programmeurs, ils peuvent être docteurs, ils peuvent être journalistes -- mon précédent métier -- disent, "Non, non -- vous ne pouvez pas faire confiance à ces gens là."
When I started in journalism -- Financial Times, 20 years ago -- it was very, very exciting to see someone reading the newspaper. And you'd kind of look over their shoulder on the Tube to see if they were reading your article. Usually they were reading the share prices, and the bit of the paper with your article on was on the floor, or something like that, and you know, "For heaven's sake, what are they doing! They're not reading my brilliant article!" And we allowed users, readers, two places where they could contribute to the paper: the letters page, where they could write a letter in, and we would condescend to them, cut it in half, and print it three days later. Or the op-ed page, where if they knew the editor -- had been to school with him, slept with his wife -- they could write an article for the op-ed page. Those were the two places.
Quand j'ai commencé dans le journalisme -- Financial Times, il y a 20 ans -- c'était très très excitant de voir quelqu'un en train de lire un journal. Et vous regardiez par dessus son épaule dans le métro pour voir s'il était en train de lire votre article. En général, il était en train de regarder le prix des actions, et le morceau de papier avec votre article était par terre ou quelque chose dans le genre, et vous savez, "Mon dieux, qu'est-il en train de faire! Il n'est pas en train de lire mon brillant article!" Et nous laissions à nos utilisateurs, les lecteurs, deux endroits où ils pouvaient participer au journal: la page des courriers, où ils pouvaient écrire une lettre, et nous pouvions daigner, après l'avoir réduit de moitié l'imprimer trois jours plus tard. Et la tribune libre, sur laquelle ceux qui connaissent l'éditeur -- qui ont été a l'école avec lui, qui couchent avec sa femme -- peuvent écrire une contribution. C'étaient les deux endroits.
Shock, horror: now, the readers want to be writers and publishers. That's not their role; they're supposed to read what we write. But they don't want to be journalists. The journalists think that the bloggers want to be journalists; they don't want to be journalists; they just want to have a voice. They want to, as Jimmy said, they want to have a dialogue, a conversation. They want to be part of that flow of information. What's happening there is that the whole domain of creativity is expanding. So, there's going to be a tremendous struggle. But, also, there's going to be tremendous movement from the open to the closed.
Horreur: maintenant les lecteurs veulent être les auteurs et les éditeurs. Ce n'est pas leur rôle; ils sont supposés lire ce que nous écrivons. Mais ils ne veulent pas être journalistes. Les journalistes pensent que les bloggueurs veulent être journalistes; ils ne veulent pas être journalistes, ils veulent juste avoir une voix. Ils veulent, comme Jimmy l'a dit, avoir un dialogue, une conversation. Ils veulent prendre part au flot d'information. Ce qui se passe ici est que l'ensemble du domaine de la créativité s'étend. Du coup, il va y avoir une énorme bataille. Mais il va aussi y avoir un considérable mouvement de l'ouvert vers le fermé.
What you'll see, I think, is two things that are critical, and these, I think, are two challenges for the open movement. The first is: can we really survive on volunteers? If this is so critical, do we not need it funded, organized, supported in much more structured ways? I think the idea of creating the Red Cross for information and knowledge is a fantastic idea, but can we really organize that, just on volunteers? What kind of changes do we need in public policy and funding to make that possible? What's the role of the BBC, for instance, in that world? What should be the role of public policy? And finally, what I think you will see is the intelligent, closed organizations moving increasingly in the open direction. So it's not going to be a contest between two camps, but, in between them, you'll find all sorts of interesting places that people will occupy. New organizational models coming about, mixing closed and open in tricky ways. It won't be so clear-cut; it won't be Microsoft versus Linux -- there'll be all sorts of things in between. And those organizational models, it turns out, are incredibly powerful, and the people who can understand them will be very, very successful.
Ce que vous allez voir, je pense, ce sont deux choses d'une importance critique, et je pense que ce sont deux challenges pour le mouvement de l'ouverture. La première est: pouvons-nous vraiment vivre du bénévolat? Si c'est aussi critique, n'avons-nous pas besoin qu'il soit financé, organisé, soutenu de manière beaucoup plus structurée? Je pense que l'idée de créer la croix-rouge de l'information et de la connaissance est une idée fantastique, mais pouvons nous réellement organiser cela, juste avec du bénévolat? Comment adapter les politiques publiques et les financements pour rendre cela possible? Quel est le rôle de la BBC, par exemple, dans ce monde? Quel doit être le rôle des pouvoirs publics? Et finalement, je pense que vous allez voir les organisations fermées intelligentes se déplacer de plus en plus vers l'ouverture. Ainsi, il ne va pas s'agir d'une compétition entre deux camps, mais il y aura toutes sortes d'intermédiaires intéressants que les gens vont occuper. De nouveaux modèles d'organisation vont émerger, mélangeant ouverture et fermeture de manière délicate. Ce ne sera plus aussi tranché; ce ne sera plus Microsoft contre Linux -- il y aura toutes sortes de choses entre les deux. Et ces modèles d'organisation s'avèrent incroyablement puissants, et les gens qui peuvent les comprendre vont vraiment bien réussir.
Let me just give you one final example of what that means. I was in Shanghai, in an office block built on what was a rice paddy five years ago -- one of the 2,500 skyscrapers they've built in Shanghai in the last 10 years. And I was having dinner with this guy called Timothy Chan. Timothy Chan set up an Internet business in 2000. Didn't go into the Internet, kept his money, decided to go into computer games. He runs a company called Shanda, which is the largest computer games company in China. Nine thousand servers all over China, has 250 million subscribers. At any one time, there are four million people playing one of his games. How many people does he employ to service that population? 500 people. Well, how can he service 250 million people from 500 employees? Because basically, he doesn't service them. He gives them a platform; he gives them some rules; he gives them the tools and then he kind of orchestrates the conversation; he orchestrates the action. But actually, a lot of the content is created by the users themselves. And it creates a kind of stickiness between the community and the company which is really, really powerful.
Laissez-moi juste vous donner un dernier exemple de ce que cela signifie. J'étais à Shanghai, dans un immeuble de bureaux construit sur ce qui était une rizière il y a cinq ans -- Un des 2500 gratte-ciels qu'ils ont construit à Shanghai ces 10 dernières années. Et je dînais avec cet homme, nommé Timothy Chen. Timothy Chen a mis en place une activité sur internet en 2000. Il n'a pas continué sur internet, gardé son argent, et décidé de faire des jeux vidéo. Il dirige une société appelée Shanda, qui est la plus grosse société de jeux vidéo en Chine. 9000 serveurs partout en Chine; il a 250 millions d'abonnés. A chaque instant, 4 millions de joueurs jouent à l'un de ses jeux. Combien de personnes emploie-t-il pour servir cette population ? 500 personnes. Et bien, comment peut-il servir 2,5 -- 250 millions de personnes avec 500 employés? Simplement parce qu'il ne les sert pas. Il leur offre une plate-forme, il leur donne quelques règles, il leur donne les outils et ensuite, il orchestre en quelque sorte la conversation; il orchestre l'action. Mais en fait, une grande partie du contenu est créée par les utilisateurs eux-mêmes. Et cela crée une sorte d'adhérence entre la communauté et l'entreprise ce qui est très très puissant.
The best measure of that: so you go into one of his games, you create a character that you develop in the course of the game. If, for some reason, your credit card bounces, or there's some other problem, you lose your character. You've got two options. One option: you can create a new character, right from scratch, but with none of the history of your player. That costs about 100 dollars. Or you can get on a plane, fly to Shanghai, queue up outside Shanda's offices -- cost probably 600, 700 dollars -- and reclaim your character, get your history back. Every morning, there are 600 people queuing outside their offices to reclaim these characters. (Laughter) So this is about companies built on communities, that provide communities with tools, resources, platforms in which they can share. He's not open source, but it's very, very powerful.
La meilleure mesure pour cela: vous entrez dans l'un de ses jeux, vous créez un personnage que vous développez tout au long du jeu. Si, pour quelque raison que ce soit, votre carte de crédit est rejetée, ou s'il y a n'importe quel autre problème, vous perdez votre personnage. Il y a deux options. Première option: vous créez un nouveau personnage, en partant de rien, mais avec aucun passif de votre ancien personnage. Cela coute environ 100 dollars. Ou bien vous pouvez prendre un avion, vous envoler pour Shanghai faire la queue dehors devant les bureaux de Shanda -- ceci vous coute probablement 600 ou 700 dollars -- et réclamer votre personnage, récupérer votre historique. Chaque matin, il y a 600 personnes faisant la queue devant leurs bureaux pour réclamer leurs personnages. C'est ça, une société qui se bâtit sur des communautés, qui met des outils à disposition de ces communautés des ressources, des plateformes où ils peuvent partager. ceci n'est pas open source, mais c'est très très puissant.
So here is one of the challenges, I think, for people like me, who do a lot of work with government. If you're a games company, and you've got a million players in your game, you only need one percent of them to be co-developers, contributing ideas, and you've got a development workforce of 10,000 people. Imagine you could take all the children in education in Britain, and one percent of them were co-developers of education. What would that do to the resources available to the education system? Or if you got one percent of the patients in the NHS to, in some sense, be co-producers of health.
Ainsi, voici un des challenges, je pense, pour les personnes comme moi, qui travaillent beaucoup avec le gouvernement. Si vous êtes une société de jeux, et que vous avez un million de joueurs, vous n'avez besoin que d'un pour cent d'entre eux qui soient co-developpeurs, qui avancent des idées, et vous avez une main d'œuvre de 10000 développeurs. Imaginez que vous puissiez prendre tous les enfants à l'école en Grande-Bretagne, et qu'un pour cent d'entre eux soient co-développeurs de l'éducation. Quelles seraient les ressources disponibles pour le système éducatif? Or si vous pouviez avoir un pourcent des patients des hôpitaux pour être, dans un sens, des co-créateurs de santé.
The reason why -- despite all the efforts to cut it down, to constrain it, to hold it back -- why these open models will still start emerging with tremendous force, is that they multiply our productive resources. And one of the reasons they do that is that they turn users into producers, consumers into designers.
La raison pour laquelle -- malgré tous les efforts pour les empêcher pour les entraver, pour les ralentir -- ces modèles ouverts vont commencer à émerger avec une force incroyable, c'est parce qu'ils multiplient nos ressources productives. Et une des causes de cela est qu'ils transforment des utilisateurs en producteurs; des consommateurs en designers.
Thank you very much.
Merci beaucoup.