What I'm going to do, in the spirit of collaborative creativity, is simply repeat many of the points that the three people before me have already made, but do them -- this is called "creative collaboration;" it's actually called "borrowing" -- but do it through a particular perspective, and that is to ask about the role of users and consumers in this emerging world of collaborative creativity that Jimmy and others have talked about.
Lo que voy a hacer, en el espíritu de creatividad colaborativa, es simplemente repetir muchos de los puntos que las tres personas antes de mi ya han tocado. Pero hacerlo -- esto es llamado creatividad colaborativa; es pedir prestado. Pero hacerlo a través de cierta perspectiva, y eso se refiere a hablar del rol de usuarios y consumidores en este mundo emergente de la creatividad colaborativa que Jimmy y los demás han hablado.
Let me just ask you, to start with, this simple question: who invented the mountain bike? Because traditional economic theory would say, well, the mountain bike was probably invented by some big bike corporation that had a big R&D lab where they were thinking up new projects, and it came out of there. It didn't come from there. Another answer might be, well, it came from a sort of lone genius working in his garage, who, working away on different kinds of bikes, comes up with a bike out of thin air.
Déjenme hacerles, para empezar, esta sencilla pregunta: ¿quién inventó la bicicleta de montaña? Porque la teoría económica tradicional diría, que la bici de montaña fue probablemente inventada por una gran compañía, que tenía un gran laboratorio en donde se pensaban los nuevos proyectos, y que salió de ahí. No salió de ahí. Otra respuesta podría ser, que provino de un genio solitario trabajando en su cochera, quien, trabajando en diferentes tipos de bicicletas, llegó a esta bici de la nada.
It didn't come from there. The mountain bike came from users, came from young users, particularly a group in Northern California, who were frustrated with traditional racing bikes, which were those sort of bikes that Eddy Merckx rode, or your big brother, and they're very glamorous. But also frustrated with the bikes that your dad rode, which sort of had big handlebars like that, and they were too heavy. So, they got the frames from these big bikes, put them together with the gears from the racing bikes, got the brakes from motorcycles, and sort of mixed and matched various ingredients. And for the first, I don't know, three to five years of their life, mountain bikes were known as "clunkers." And they were just made in a community of bikers, mainly in Northern California.
No salió de ahí. La bicicleta de montaña viene de los usuarios; vino de usuarios jóvenes, particularmente de un grupo del norte de California, que estaban frustrados con las bicicletas de carreras tradicionales, que eran el tipo de bicis que Eddy Merckx montaba, o tu hermano mayor, y que eran muy glamorosas. Pero también estaban frustrados con las bicis de sus papás, que tenían manubrios grandes y eran muy pesadas. Entonces, tomaron los cuadros de estas bicicletas, los ensamblaron con los piñones de la bicicletas de carrera, tomaron los frenos de las motocicletas, y mezclaron y revolvieron varios ingredientes. Por los primeros, no sé, tres a cinco años de su vida, las bicicletas de montaña eran conocidas como "chatarreras" (clunkers) Eran hechas solamente en una comunidad de ciclistas, principalmente en el norte de California.
And then one of these companies that was importing parts for the clunkers decided to set up in business, start selling them to other people, and gradually another company emerged out of that, Marin, and it probably was, I don't know, 10, maybe even 15, years, before the big bike companies realized there was a market. Thirty years later, mountain bike sales and mountain bike equipment account for 65 percent of bike sales in America. That's 58 billion dollars.
Y luego una de estas compañías que importaba partes para las chatarreras decidieron hacer negocio, empezando a venderlas a otra gente, y gradualmente surgió otra compañía, Marin, y probablemente tomó, no sé, 10 o tal vez hasta 15 años, antes de que las grandes compañías de bicicletas se dieran cuenta de que había mercado. 30 años después, las ventas de bicicletas de montaña, y equipo para bicicletas de montaña, representan el 65 por ciento de las ventas de bicicletas en Estados Unidos. Eso es 58 mil millones de dólares.
This is a category entirely created by consumers that would not have been created by the mainstream bike market because they couldn't see the need, the opportunity; they didn't have the incentive to innovate. The one thing I think I disagree with about Yochai's presentation is when he said the Internet causes this distributive capacity for innovation to come alive. It's when the Internet combines with these kinds of passionate pro-am consumers -- who are knowledgeable; they've got the incentive to innovate; they've got the tools; they want to -- that you get this kind of explosion of creative collaboration. And out of that, you get the need for the kind of things that Jimmy was talking about, which is our new kinds of organization, or a better way to put it: how do we organize ourselves without organizations? That's now possible; you don't need an organization to be organized, to achieve large and complex tasks, like innovating new software programs.
Esta es una categoría completamente creada por los consumidores, que no hubiera sido creada por el mercado de bicicletas principal porque no podía ver la necesidad, la oportunidad; no tenían el incentivo para innovar. La única cosa con la que creo que no concuerdo sobre la presentación de Yochai es cuando dijo que Internet genera esta capacidad distribuida para innovar. Es cuando internet se combina con este tipo de consumidores "pro-am" -- que son conocedores, que tienen el incentivo para innovar, que tienen las herramientas, que ellos quieren -- que tienes este tipo de explosión de creatividad colaborativa. Y de eso obtienes la necesidad del tipo de cosas de las que Jimmy hablaba, que es nuestro nuevo tipo de organización, o una mejor forma de decirlo: como nos organizamos nosotros mismos sin las organizaciones? Eso ahora es posible; no necesitas una organización para ser organizado, para realizar tareas grandes y complejas, como innovar en nuevos programas de software.
So this is a huge challenge to the way we think creativity comes about. The traditional view, still enshrined in much of the way that we think about creativity -- in organizations, in government -- is that creativity is about special people: wear baseball caps the wrong way round, come to conferences like this, in special places, elite universities, R&D labs in the forests, water, maybe special rooms in companies painted funny colors, you know, bean bags, maybe the odd table-football table. Special people, special places, think up special ideas, then you have a pipeline that takes the ideas down to the waiting consumers, who are passive. They can say "yes" or "no" to the invention. That's the idea of creativity. What's the policy recommendation out of that if you're in government, or you're running a large company? More special people, more special places. Build creative clusters in cities; create more R&D parks, so on and so forth. Expand the pipeline down to the consumers.
Así que este es un gran reto a la forma en que pensamos como se origina la creatividad. La postura tradicional, todavía cimentada en mucho de la manera en la que pensamos sobre creatividad -- en organizaciones, en el gobierno -- es que la creatividad se trata de gente especial: usan gorras de béisbol al revés, vienen a conferencias como esta, en lugares especiales, universidades de la élite, laboratorios de investigación en bosques, en el agua, tal vez en cuartos especiales pintados de colores en las empresas, ya saben, puffs, o tal vez el peculiar fútbol de mesa. Gente especial, en lugares especiales, piensan ideas especiales, entonces tienes una línea de ensamble que toma esas ideas a los expectantes consumidores, que son pasivos. Ellos pueden decir "si" o "no" al invento; esa es la idea de la creatividad. ¿Cuál es la política recomendada para eso si estas en el gobierno, o si diriges una compañía grande? Más gente especial, más lugares especiales. Crea conglomerados creativos en las ciudades; crea más parques de investigación, y así sucesivamente. Amplía la línea de ensamble hasta los consumidores.
Well this view, I think, is increasingly wrong. I think it's always been wrong, because I think always creativity has been highly collaborative, and it's probably been largely interactive. But it's increasingly wrong, and one of the reasons it's wrong is that the ideas are flowing back up the pipeline. The ideas are coming back from the consumers, and they're often ahead of the producers. Why is that? Well, one issue is that radical innovation, when you've got ideas that affect a large number of technologies or people, have a great deal of uncertainty attached to them. The payoffs to innovation are greatest where the uncertainty is highest. And when you get a radical innovation, it's often very uncertain how it can be applied.
Bueno esta visión, creo, es cada vez más equivocada. Creo que siempre ha estado equivocada, porque creo que la creatividad siempre ha sido altamente colaborativa, y probablemente de mucha interactividad. Pero es incrementalmente equivocado, y una de las razones que está mal es que las ideas fluyen hace arriba de la línea de ensamble. Que las ideas vienen de los consumidores, y que frecuentemente están adelante de los productores. ¿Por qué pasa eso? Bueno, una situación es que la innovación radical, cuando tienes ideas que afectan a un gran número de tecnologías o personas, tienen incorporadas una gran cantidad de incertidumbre. Los dividendos a la innovación son mayores cuando la incertidumbre es más alta. Y cuando tienes una innovación radical, es comúnmente poco claro como se puede aplicar.
The whole history of telephony is a story of dealing with that uncertainty. The very first landline telephones, the inventors thought that they would be used for people to listen in to live performances from West End theaters. When the mobile telephone companies invented SMS, they had no idea what it was for; it was only when that technology got into the hands of teenage users that they invented the use.
Toda la historia de la telefonía es la historia de como tratar con esa incertidumbre. Los primeros teléfonos de línea terrestre, los inventores pensaron que serían utilizados por los usuarios para escuchar eventos en vivo de los teatros del West End. Cuando las compañías telefónicas inventaron el SMS, no tenían idea para qué era; no fue sino hasta que la tecnología llegó a las manos de los usuarios adolescentes que inventaron el uso.
So the more radical the innovation, the more the uncertainty, the more you need innovation in use to work out what a technology is for. All of our patents, our entire approach to patents and invention, is based on the idea that the inventor knows what the invention is for; we can say what it's for. More and more, the inventors of things will not be able to say that in advance. It will be worked out in use, in collaboration with users. We like to think that invention is a sort of moment of creation: there is a moment of birth when someone comes up with an idea. The truth is that most creativity is cumulative and collaborative; like Wikipedia, it develops over a long period of time.
Así que entre más radical la innovación, mayor incertidumbre; y más necesitas la innovación en el uso para determinar el uso de una tecnología. Todas nuestras patentes, todo nuestra aproximación a las patentes y la invención, está basada en la idea de que el inventor sabe para qué es la invención; que podemos decir para qué es. Cada vez más los inventores de cosas, no podrán decir esto con antelación. Se determinará en el uso, en colaboración con el usuario. Nos gusta pensar que la invención es un momento de creación: que hay un momento de nacimiento cuando a alguien se le ocurre una idea. La verdad es que la mayoría de la creatividad es acumulativa y colaborativa, como la Wikipedia, se desarrolla en un largo período de tiempo.
The second reason why users are more and more important is that they are the source of big, disruptive innovations. If you want to find the big new ideas, it's often difficult to find them in mainstream markets, in big organizations. And just look inside large organizations and you'll see why that is so. So, you're in a big corporation. You're obviously keen to go up the corporate ladder. Do you go into your board and say, "Look, I've got a fantastic idea for an embryonic product in a marginal market, with consumers we've never dealt with before, and I'm not sure it's going to have a big payoff, but it could be really, really big in the future?" No, what you do, is you go in and you say, "I've got a fantastic idea for an incremental innovation to an existing product we sell through existing channels to existing users, and I can guarantee you get this much return out of it over the next three years."
La segunda razón por la que los usuarios son más y más importantes es que ellos son la fuente de grandes y disruptivas innovaciones. Si quieres encontrar las nuevas grandes ideas, es difícil encontrarlas en los mercados principales, en las grandes organizaciones. Y sólo vean adentro de las grandes organizaciones y verán por qué es así. Así que estas en una gran compañía; y obviamente quieres subir en la escalera corporativa. Tu entrarías a la mesa directiva y dirías, miren, tengo una idea fantástica para un producto incipiente en un mercado marginal, con consumidores que nunca han tratado con ella, no estoy seguro de que nos va a dar grandes ganancias, pero podría ser, muy muy grande en el futuro? No, lo que haces es que vas y dices, Tengo una idea fantástica, para innovación incremental a un producto existente que vendemos a través de canales existentes a usuarios existentes, y puedo garantizar que tendrán esta ganancia por los próximos tres años.
Big corporations have an in-built tendency to reinforce past success. They've got so much sunk in it that it's very difficult for them to spot emerging new markets. Emerging new markets, then, are the breeding grounds for passionate users. Best example: who in the music industry, 30 years ago, would have said, "Yes, let's invent a musical form which is all about dispossessed black men in ghettos expressing their frustration with the world through a form of music that many people find initially quite difficult to listen to. That sounds like a winner; we'll go with it." (Laughter). So what happens? Rap music is created by the users. They do it on their own tapes, with their own recording equipment; they distribute it themselves. 30 years later, rap music is the dominant musical form of popular culture -- would never have come from the big companies. Had to start -- this is the third point -- with these pro-ams.
Las grandes compañías tienen una tendencia a reforzar el éxito del pasado. Están tan hundidos en él, que es muy difícil para ellos el encontrar nuevos mercados emergentes. Entonces los nuevos mercados emergentes, son el terreno de creación para usuarios apasionados. El mejor ejemplo: quién en la industria musical, hace 30 años, hubiera dicho, "OK, vamos a inventar un estilo musical que se trata de hombres negros marginados en los ghettos expresando su frustración con el mundo a través de una forma de música que al principio a muchas personas les será difícil escuchar. Eso parece una idea ganadora; hay que hacerla". (Risas). Entonces: ¿qué sucede? Los usuarios crean el rap. Lo hacen con sus propias cintas, con su propio equipo de grabación; lo distribuyen ellos mismos. 30 años después, la música rap es el estilo musical dominante en la cultura popular -- jamás hubiera venido de las grandes compañías. Tenía que empezar -- este es el tercer punto -- con estos "pro-ams".
This is the phrase that I've used in some stuff which I've done with a think tank in London called Demos, where we've been looking at these people who are amateurs -- i.e., they do it for the love of it -- but they want to do it to very high standards. And across a whole range of fields -- from software, astronomy, natural sciences, vast areas of leisure and culture like kite-surfing, so on and so forth -- you find people who want to do things because they love it, but they want to do these things to very high standards. They work at their leisure, if you like. They take their leisure very seriously: they acquire skills; they invest time; they use technology that's getting cheaper -- it's not just the Internet: cameras, design technology, leisure technology, surfboards, so on and so forth. Largely through globalization, a lot of this equipment has got a lot cheaper. More knowledgeable consumers, more educated, more able to connect with one another, more able to do things together. Consumption, in that sense, is an expression of their productive potential. Why, we found, people were interested in this, is that at work they don't feel very expressed. They don't feel as if they're doing something that really matters to them, so they pick up these kinds of activities. This has huge organizational implications for very large areas of life.
Esta es la frase que he usado en algunas de las cosas que he hecho en un laboratorio de ideas en Londres llamado Demos, donde hemos estado observando a estas personas que son amateur -- o sea que lo hacen por gusto -- pero lo quieren hacer con estándares muy altos. Y a través de un amplio rango de campos -- desde software, astronomía, ciencias naturales, amplias áreas de la cultura y el entretenimiento como surfeo con cometas, y así más -- encontrarán gente que quiere hacer cosas porque les gusta, pero las quieren hacer con estándares muy altos. Trabajan a su placer. Toman sus pasatiempos muy seriamente: adquieren competencias, invierten tiempo, usan la tecnología cada vez más barata: no sólo Internet; cámaras, tecnología para el diseño, tecnología de entretenimiento, tablas de surf, y otras cosas. En gran medida debido a la globalización, mucho de este equipo se ha abaratado. Consumidores más conocedores, más educados, más capaces de conectarse entre ellos, más capaces de hacer cosas juntos. El consumo, en ese sentido, es una expresión de su potencial productivo. Encontramos el por qué las personas estaban interesadas en esto, es que no sienten que se expresan en el trabajo. No sienten como si estuvieran haciendo algo que realmente les importa, entonces toman este tipo de actividades. Esto tiene enormes implicaciones organizacionales para grandes áreas de la vida.
Take astronomy as an example, which Yochai has already mentioned. Twenty years ago, 30 years ago, only big professional astronomers with very big telescopes could see far into space. And there's a big telescope in Northern England called Jodrell Bank, and when I was a kid, it was amazing, because the moon shots would take off, and this thing would move on rails. And it was huge -- it was absolutely enormous. Now, six amateur astronomers, working with the Internet, with Dobsonian digital telescopes -- which are pretty much open source -- with some light sensors developed over the last 10 years, the Internet -- they can do what Jodrell Bank could only do 30 years ago. So here in astronomy, you have this vast explosion of new productive resources. The users can be producers.
Por ejemplo la astronomía, algo que Yochai ya había mencionado. Hace 20 años, hace 30 años, sólo los grandes astrónomos profesionales con telescopios muy grandes podían ver lejos hacia el espacio. Y hay un gran telescopio en el norte de Inglaterra llamado Jodrell Bank, y cuando era niño, era increíble, porque las imágenes de la luna arrancaban y esta cosa se movía en rieles. Y era enorme -- absolutamente enorme. Ahora, seis astrónomos amateur, trabajando con Internet, con telescopios digitales dobsonianos -- que son prácticamente de código abierto -- con unos sensores de luz desarrollados en los últimos 10 años, Internet -- pueden hacer lo que sólo Jodrell Bank podía hacer hace 30 años. Así que aquí en la astronomía, tienes esta amplia explosión de nuevos recursos productivos. Los usuarios pueden ser productores.
What does this mean, then, for our organizational landscape? Well, just imagine a world, for the moment, divided into two camps. Over here, you've got the old, traditional corporate model: special people, special places; patent it, push it down the pipeline to largely waiting, passive consumers. Over here, let's imagine we've got Wikipedia, Linux, and beyond -- open source. This is open; this is closed. This is new; this is traditional. Well, the first thing you can say, I think with certainty, is what Yochai has said already -- is there is a great big struggle between those two organizational forms. These people over there will do everything they can to stop these kinds of organizations succeeding, because they're threatened by them. And so the debates about copyright, digital rights, so on and so forth -- these are all about trying to stifle, in my view, these kinds of organizations. What we're seeing is a complete corruption of the idea of patents and copyright. Meant to be a way to incentivize invention, meant to be a way to orchestrate the dissemination of knowledge, they are increasingly being used by large companies to create thickets of patents to prevent innovation taking place.
¿Qué significa esto entonces, para nuestro paisaje organizacional? Bueno, sólo imagina un mundo, por un momento, dividido en dos campamentos. Por un lado, tienes al viejo y tradicional modelo corporativo. Personas especiales, en lugares especiales; paténtalo, empújalo por la línea de ensamble a las expectantes masas de consumidores pasivos. Por este lado, vamos a imaginar que tenemos Wikipedia, Linux, y más allá -- código abierto. Esto es abierto, esto es cerrado; esto es nuevo, esto es tradicional. Bueno la primer cosa que puedes decir, con seguridad, es lo que Yochai ya ha dicho -- es que si hay un gran conflicto entre esas dos formas organizacionales. Esta gente de allá van a hacer todo lo que puedan para frenar el éxito de estos tipos de organizaciones, porque son amenazados por ellas. Entonces los debates acerca de derechos de autor, derechos digitales y todas esas cosas -- se tratan de suprimir, en mi opinión, este tipo de organizaciones. Lo que estamos viendo es una corrupción total de la idea de las patentes y los derechos de autor. Pensados para incentivar la invención, Pensados para ser una forma de orquestar la diseminación de conocimiento, están siendo utilizadas, cada vez más, por las grandes compañías para crear cercas de patentes para prevenir que se de lugar la innovación.
Let me just give you two examples. The first is: imagine yourself going to a venture capitalist and saying, "I've got a fantastic idea. I've invented this brilliant new program that is much, much better than Microsoft Outlook." Which venture capitalist in their right mind is going to give you any money to set up a venture competing with Microsoft, with Microsoft Outlook? No one. That is why the competition with Microsoft is bound to come -- will only come -- from an open-source kind of project.
Déjenme darles dos ejemplos solamente. El primero es, imagínense yendo con un inversionista y decirle: "Tengo esta idea fantástica. Inventé este brillante nuevo programa que es mucho, mucho mejor que el Outlook de Microsoft". ¿Qué inversionista en su sano juicio te va a dar dinero para hacer una empresa que compita con Microsoft, con el Outlook? Ninguno. Es por eso que la competencia con Microsoft vendrá -- y sólo vendrá -- de un proyecto del tipo de código abierto.
So, there is a huge competitive argument about sustaining the capacity for open-source and consumer-driven innovation, because it's one of the greatest competitive levers against monopoly. There'll be huge professional arguments as well. Because the professionals, over here in these closed organizations -- they might be academics; they might be programmers; they might be doctors; they might be journalists -- my former profession -- say, "No, no -- you can't trust these people over here."
Entonces hay un gran argumento de competencia acerca del sostener la capacidad para la innovación impulsada por código abierto y por consumidores, porque es una de las más grandes palancas competitivas en contra del monopolio. Habrá enormes argumentos profesionales también. Porque los profesionales, por este lado en las organizaciones cerradas -- pueden ser académicos, pueden ser programadores, pueden ser doctores, pueden ser periodistas -- mi anterior profesión -- dirán, "No, no puede confiar en estas personas de acá".
When I started in journalism -- Financial Times, 20 years ago -- it was very, very exciting to see someone reading the newspaper. And you'd kind of look over their shoulder on the Tube to see if they were reading your article. Usually they were reading the share prices, and the bit of the paper with your article on was on the floor, or something like that, and you know, "For heaven's sake, what are they doing! They're not reading my brilliant article!" And we allowed users, readers, two places where they could contribute to the paper: the letters page, where they could write a letter in, and we would condescend to them, cut it in half, and print it three days later. Or the op-ed page, where if they knew the editor -- had been to school with him, slept with his wife -- they could write an article for the op-ed page. Those were the two places.
Cuando empezé en el periodismo -- en el Financial Times, hace 20 años -- era muy emocionante el ver a alguien leyendo el periódico. Y te asomabas sobre su hombro en el metro para ver si estaban leyendo tu artículo. Comúnmente estaban leyendo los precios de las acciones, y el pedazo del periódico con tu artículo estaba en el piso, o algo así, y saben, "Cielos, ¿qué están haciendo? ¡No están leyendo mi brillante artículo!" Y permitimos a los usuarios, lectores, dos lugares donde podían contribuir al periódico: la página de cartas, a donde podían escribir una carta y condescendientemente, cortaríamos a la mitad, e imprimiríamos tres días después. O la página de editoriales abierta, donde si conocían al editor -- habían ido a la escuela con él, o se habían acostado con su esposa -- podían escribir un artículo para la página de editoriales. Esos eran los dos lugares.
Shock, horror: now, the readers want to be writers and publishers. That's not their role; they're supposed to read what we write. But they don't want to be journalists. The journalists think that the bloggers want to be journalists; they don't want to be journalists; they just want to have a voice. They want to, as Jimmy said, they want to have a dialogue, a conversation. They want to be part of that flow of information. What's happening there is that the whole domain of creativity is expanding. So, there's going to be a tremendous struggle. But, also, there's going to be tremendous movement from the open to the closed.
¡Qué horror!: ahora, los lectores quieren ser escritores y publicadores. Ese no es su rol; se supone que deben leer lo que escribimos nosotros. Pero no quieren ser periodistas. Los periodistas piensan que los bloguers quieren ser periodistas; no quieren ser periodistas, sólo quieren tener una voz. Quieren, como Jimmy dijo, quieren tener un diálogo, una conversación. Quieren ser parte de ese flujo de información. Lo que está pasando ahí es que todo el dominio de la creatividad se está expandiendo. Así que habrá un gran conflicto. Pero, también, habrá un movimiento tremendo de lo abierto a lo cerrado.
What you'll see, I think, is two things that are critical, and these, I think, are two challenges for the open movement. The first is: can we really survive on volunteers? If this is so critical, do we not need it funded, organized, supported in much more structured ways? I think the idea of creating the Red Cross for information and knowledge is a fantastic idea, but can we really organize that, just on volunteers? What kind of changes do we need in public policy and funding to make that possible? What's the role of the BBC, for instance, in that world? What should be the role of public policy? And finally, what I think you will see is the intelligent, closed organizations moving increasingly in the open direction. So it's not going to be a contest between two camps, but, in between them, you'll find all sorts of interesting places that people will occupy. New organizational models coming about, mixing closed and open in tricky ways. It won't be so clear-cut; it won't be Microsoft versus Linux -- there'll be all sorts of things in between. And those organizational models, it turns out, are incredibly powerful, and the people who can understand them will be very, very successful.
Lo que verán, creo, son dos cosas que son críticas, y estas, creo, son dos retos para el movimiento abierto. El primero es: ¿realmente podemos sobrevivir con voluntarios? si esto es tan crítico, ¿no necesitamos fondearlo, organizarlo y apoyarlo en formas más estructuradas? Creo que la idea de crear la Cruz Roja para la información y conocimiento es una idea fantástica, ¿pero realmente podemos organizar eso sólo con voluntarios? ¿Qué tipo de cambios necesitamos en la política pública y el fondeo para hacer eso posible? ¿Cuál es el rol de la BBC, por ejemplo, en ese mundo? ¿Cuál debe ser el rol de la política pública? Y finalmente, lo que creo que verán es que las organizaciones cerradas inteligentes, se moverán cada vez más en la dirección de la apertura. Así que no será un concurso entre dos campamentos, pero entre ellos, se van a encontrar todo tipo de lugares interesantes que la gente ocupará. Saldrán nuevos modelos organizacionales, mezclando lo abierto y lo cerrado en formas ingeniosas. No será tan claro; no será Microsoft contra Linux -- habrá todo tipo de cosas en medio. Y esos modelos organizacionales, resulta, que son increíblemente poderosos, y las personas que los comprendan serán, muy, muy exitosas.
Let me just give you one final example of what that means. I was in Shanghai, in an office block built on what was a rice paddy five years ago -- one of the 2,500 skyscrapers they've built in Shanghai in the last 10 years. And I was having dinner with this guy called Timothy Chan. Timothy Chan set up an Internet business in 2000. Didn't go into the Internet, kept his money, decided to go into computer games. He runs a company called Shanda, which is the largest computer games company in China. Nine thousand servers all over China, has 250 million subscribers. At any one time, there are four million people playing one of his games. How many people does he employ to service that population? 500 people. Well, how can he service 250 million people from 500 employees? Because basically, he doesn't service them. He gives them a platform; he gives them some rules; he gives them the tools and then he kind of orchestrates the conversation; he orchestrates the action. But actually, a lot of the content is created by the users themselves. And it creates a kind of stickiness between the community and the company which is really, really powerful.
Permítanme darles un ejemplo final de lo que significa. Estaba en Shangai, en una cuadra de oficinas construida en lo que era un arrozal hace cinco años -- Uno de los 2.500 rascacielos que han construido en Shangai en los últimos 10 años. Y estaba cenando con un tipo llamado Timothy Chen. Timothy Chen creo un negocio de Internet en el 2000. No se fue a Internet, guardó su dinero, decidió irse a los juegos de computadora. Administra una compañía llamada Shanda, que es la compañía de juegos de computadora más grande de China. Tienen 9.000 servidores en toda China; hay 250 millones de suscriptores. En cualquier momento, hay 4 millones de personas jugando uno de sus juegos. ¿Cuántas personas contrata para dar servicio a esa población? 500 personas. Bueno, como pueden dar servicio a dos y medio -- 250 millones de personas con 500 empleados? Porque básicamente, no les da servicio. Les da una plataforma, les da unas reglas, les da herramientas y el hace la orquestación de la conversación; él dirige la acción. Pero de hecho, mucho del contenido es creado por los mismos usuarios. Y esto genera un tipo de pregnancia entre la comunidad y la compañía que realmente es muy poderosa.
The best measure of that: so you go into one of his games, you create a character that you develop in the course of the game. If, for some reason, your credit card bounces, or there's some other problem, you lose your character. You've got two options. One option: you can create a new character, right from scratch, but with none of the history of your player. That costs about 100 dollars. Or you can get on a plane, fly to Shanghai, queue up outside Shanda's offices -- cost probably 600, 700 dollars -- and reclaim your character, get your history back. Every morning, there are 600 people queuing outside their offices to reclaim these characters. (Laughter) So this is about companies built on communities, that provide communities with tools, resources, platforms in which they can share. He's not open source, but it's very, very powerful.
La mejor medida de eso: cuando entras a uno de sus juegos, creas un personaje que desarrollas durante el transcurso del juego. Si por alguna razón, tu tarjeta de crédito rebota, o hay algún otro problema, pierdes tu personaje. Tienes dos opciones. Una opción: puedes crear un nuevo personaje, desde cero, pero sin la historia de tu jugador. Eso cuesta como 100 dólares. O puedes tomar un avión, volar a Shangai, hacer fila afuera de las oficinas de Shanda -- costaría probablemente 600, 700 dólares -- y reclamar tu personaje, obtienes tu historial de regreso. Cada mañana, hay 600 personas haciendo fila fuera de sus oficinas para reclamar estos personajes. Así que esto se trata de compañías creadas en comunidades, que proveen a las comunidades herramientas, recursos, plataformas en las que pueden compartir. El no es de código abierto, pero es muy muy poderoso.
So here is one of the challenges, I think, for people like me, who do a lot of work with government. If you're a games company, and you've got a million players in your game, you only need one percent of them to be co-developers, contributing ideas, and you've got a development workforce of 10,000 people. Imagine you could take all the children in education in Britain, and one percent of them were co-developers of education. What would that do to the resources available to the education system? Or if you got one percent of the patients in the NHS to, in some sense, be co-producers of health.
Así que este es uno de los retos, creo, para las personas como yo, que hacen mucho trabajo con el gobierno. Si tu eres una compañía de juegos, y tienes un millón de jugadores en tu juego, sólo necesitas un porcentaje de ellos que sean co-desarrolladores, contribuyendo ideas, y tienes una fuerza de desarrollo de 10.000 personas. Imagínense si pudieran tomar todos los niños en la educación de Gran Bretaña, y el uno por ciento de ellos fueran los co-desarrolladores de la educación. ¿Qué haría eso a los recursos disponibles al sistema educativo? O si el uno por ciento de los pacientes del Servicio Nacional de Salud se vuelven, en cierto sentido, co-productores de la salud.
The reason why -- despite all the efforts to cut it down, to constrain it, to hold it back -- why these open models will still start emerging with tremendous force, is that they multiply our productive resources. And one of the reasons they do that is that they turn users into producers, consumers into designers.
La razón por la que -- a pesar de todos los esfuerzos para cortarla, para detenerla, para contenerla -- estos modelos abiertos seguirán emergiendo con una fuerza tremenda, es que multiplican nuestros recursos productivos. Y una razón por la que lo hacen es que transforman a los usuarios en productores; a los consumidores en diseñadores.
Thank you very much.
Muchas gracias.