Αυτό που θα κάνω, στο πνεύμα της συνεργατικής δημιουργικότητας, είναι απλώς να επαναλάβω, πολλά από τα σημεία, που επισήμαναν οι τρεις ομιλητές πριν από εμένα. Αλλά, ... -αυτό λέγεται δημιουργική συνεργασία- στην πραγματικότητα λέγεται δανείζομαι. Αλλά θα το κάνω μέσα από μια ιδιαίτερη οπτική γωνία, και αυτή είναι να δούμε τον ρόλο των χρηστών και των καταναλωτών, σ' αυτό τον αναδυόμενο κόσμο, της συνεργατικής δημιουργικότητας, για την οποία μίλησαν ο Τζίμι και οι υπόλοιποι. Επιτρέψτε μου να σας ρωτήσω, για αρχή, αυτή την απλή ερώτηση: ποιός επινόησε το mountain bike; Γιατί η παραδοσιακή οικονομική θεωρία, θα έλεγε, πως το mountain bike μάλλον επινοήθηκε από μια μεγάλη εταιρεία ποδηλάτων που είχε ένα μεγάλο εργαστήριο έρευνας και ανάπτυξης, όπου επινοούν νέα προϊόντα, και δημιουργήθηκε εκεί. Κι όμως δεν επινοήθηκε με αυτόν τον τρόπο. Μιά άλλη απάντηση, θα μπορούσε να ήταν...επινοήθηκε, από μια μοναχική ιδιοφυία που δούλευε στο γκαράζ του και ενώ πειραματιζόταν με διάφορα μοντέλα, του ήρθε η ιδέα αυτού του ποδηλάτου απ' το πουθενά. Κι όμως δεν επινοήθηκε ούτε από 'κει. Το mountan bike επινοήθηκε από χρήστες; από νεαρούς χρήστες συγκεκριμένα από μια ομάδα στη Bόρεια Καλιφόρνια, που ήταν απογοητευμένοι από τα παραδοσιακά αγωνιστικά ποδήλατα, εκείνα τα ποδήλατα όπως αυτά που οδηγούσε ο Eddy Μerckx, ή ο μεγάλος σας αδελφός και είναι πολύ γοητευτικά. Αλλά ήταν επίσης απογοητευμένοι και από τα ποδήλατα που οδηγούσε ο πατέρας σας τα οποία είχαν τόσο τεράστια τιμόνια και ήταν και πολύ βαριά. Οπότε, πήρανε το σκελετό από τα παλιά μεγάλα ποδήλατα, τους έβαλαν τις ρόδες από τα αγωνιστικά, πήραν τα φρένα από τις μοτοσυκλέτες, και κατά κάποιο τρόπο, ανακάτεψαν διάφορετικά υλικά. Kαι για τα πρώτα- δεν ξέρω- τρία ή πέντε χρόνια της ζωής τους τα mountain bikes λεγόντουσαν clunkers (σακαράκες). Και ήταν απλώς κατασκευασμένα σε μια κοινότητα ποδηλατών, κυρίως στη Βόρεια Καλιφόρνια. Και μετά μια από τις εταιρείες που έκαναν εισαγωγή ανταλλακτικών, για τα clunkers, αποφάσισε να στήσει μια επιχείρηση, άρχισε να τα πουλάει σε άλλους ανθρώπους, και σταδιακά, αναδύθηκε μια άλλη εταιρεία απ' αυτό, η Marin, και πέρασαν περίπου -δεν ξέρω-, 10, ίσως 15 χρόνια, μέχρι οι μεγάλες εταιρείες ποδηλάτων, να συνειδητοποιήσουν ότι υπήρχε αυτή η αγορά. 30 χρόνια αργότερα, οι πωλήσεις των mountain bikes, και του εξοπλισμού τους, αντιστοιχούν στο 65%, των πωλήσεων ποδηλάτων στην Αμερική. Μιλάμε για 58 δις δολλάρια. Αυτή είναι μια κατηγορία, που δημιουργήθηκε εξ' ολοκλήρου από καταναλωτές και που δε θα είχε δημιουργηθεί από την κλασική αγορά ποδηλάτων γιατί δεν μπορούσαν να δουν την ανάγκη, την ευκαιρία, δεν είχαν το κίνητρο για καινοτομία. Το μόνο πράγμα με το οποίο διαφωνώ από την παρουσίαση του Yochai είναι που είπε, ότι το διαδίκτυο προκαλεί αυτή τη δυνατότητα διασποράς της καινοτομίας, ώστε αυτή να υλοποιηθεί. Όταν το διαδίκτυο συνδυάζεται με αυτό το είδος των φλογερών επαγγελματιών-ερασιτεχνών καταναλωτών που είναι γνώστες, έχουν το κίνητρο για καινοτομία, έχουν τα εργαλεία και τη θέληση, τότε είναι που έχεις αυτή την έκρηξη, της δημιουργικής συνεργασίας. Και από αυτό, δημιουργείται η ανάγκη για πράγματα σαν αυτά που μίλησε ο Jimmy,που είναι τα νέα είδη οργάνωσης, ή για να το θέσω καλύτερα: πώς οργανωνόμαστε χωρίς οργανώσεις; Τώρα, αυτό είναι εφικτό. Δεν χρειάζεσαι ένα οργανισμό για να είσαι οργανωμένος, να πετύχεις μεγάλους και πολύπλοκους στόχους, όπως η δημιουργία νέων λογισμικών. Αυτό λοιπόν είναι μια τεράστια πρόκληση στον τρόπο που θεωρούμε ότι επέρχεται η δημιουργικότητα. Η παραδοσιακή οπτική, που ακόμα επικρατεί, για τον τρόπο που βλέπουμε την δημιουργικότητα, -σε οργανισμούς, σε κυβερνήσεις- είναι ότι η δημιουργικότητα αφορά ειδικούς ανθρώπους: που φοράνε καπελάκια του baseball ανάποδα, μερικοί πάνε σε συνέδρια σαν αυτό, σε ειδικούς χώρους, εκλεκτά πανεπιστήμια, ερευνητικά εργαστήρια σε δάση, λιμνούλες ίσως σε ειδικά διαμορφωμένα δωμάτια σε εταιρείες, βαμένα με αστεία χρώματα, ξέρετε με μαλακά μπαλάκια, ίσως και με αυτά τα παράξενα επιτραπέζια ποδοσφαιράκια. Ιδιαίτεροι άνθρωποι, σε ιδιαίτερους χώρους, σκέφτονται ιδιαίτερες ιδέες, μετά έχεις ένα γραμμικό σχήμα που μεταφέρει τις ιδέες, κάτω στους καταναλωτές, που περιμένουν παθητικά. Μπορούν να πουν "ναι" ή "όχι" στην επινόηση; αυτή είναι η άποψη που επικρατεί για τη δημιουργικότητα. Ποιά πολιτική συστήνεται από τα παραπάνω αν είσαι στην κυβέρνηση ή διοικείς μια μεγάλη επιχείρηση; Περισσότεροι ειδικοί άνθρωποι, περισσότεροι ειδικοί χώροι. Φτιάξτε συγκροτήματα δημιουργικότητας στις πόλεις, δημιουργήστε περισσότερα ερευνητικά πάρκα κλπ. Επεκτείνετε το γραμμικό σχήμα κάτω στους καταναλωτές. Λοιπόν αυτή η οπτική, νομίζω, είναι όλο και περισσότερο λάθος. Νομίζω ότι πάντα ήταν λάθος, γιατί πιστεύω ότι η δημιουργικότητα ήταν πάντα συνεργατική, και μάλλον και αρκετά διαδραστική. Αλλά είναι όλο και περισσότερο λάθος, και ένας από τους λόγους είναι, ότι οι ιδέες ρέουν προς τα πίσω στο γραμμικό αυτό σχήμα. Οι ιδέες επισρέφουν από τους καταναλωτές, και συχνά είναι πιό προχωρημένες από αυτές των παραγωγών. Γιατί συμβαίνει αυτό; Λοιπόν, ένα θέμα, είναι ότι, η ριζική καινοτομία, όταν έχεις ιδέες που επηρεάζουν ένα μεγάλο μέρος τεχνολογιών ή ανθρώπων, έχουν, συχνά, ενσωματωμένη αρκετή αβεβαιότητα. Η ανταποδοτικότητα της καινοτομίας είναι μεγαλύτερη όσο μεγαλύτερη είναι η αβεβαιότητα. Και όταν έχουμε μια ριζική καινοτομία, είναι αρκετά αβέβαιο το πώς μπορεί να εφαρμοστεί. Ολόκληρη η ιστορία της τηλεφωνίας, είναι μια ιστορία διαχείρησης αυτής της αβεβαιότητας. Τα πρώτα τηλέφωνα οι εφευρέτες πίστευαν, ότι θα χρησιμοποιούνταν για να ακούνε οι άνθρωποι ζωντανές παραστάσεις από τα θέατρα του West End. Όταν οι εταιρείες κινητής τηλεφωνίας επινόησαν τα SMS, δεν είχαν ιδέα σε τι θα χρησίμευαν, μόνο όταν αυτή η τεχνολογία ήρθε στα χέρια των εφήβων χρηστών, επινοήθηκε η χρήση τους. Επομένως, όσο πιό ριζική είναι η καινοτομία, τόσο πιό μεγάλη η αβεβαιότητα, τόσο περισσότερο χρειάζεται η καινοτομία να χρησιμοποιηθεί πρώτα, για να βρεθεί σε τι χρησιμεύει αυτή η τεχνολογία. Όλες οι ευρεσιτεχνίες, ολόκληρη η προσέγγισή μας για τις ευρεσιτεχνίες και την καινοτομία, στηρίζεται στην ιδέα ότι ο εφευρέτης ξέρει το τί κάνει η εφεύρεσή του; ότι μπορούμε να πούμε σε τί εξυπηρετεί. Όλο και περισσότερο οι εφευρέτες των διαφόρων πραγμάτων, δεν θα είναι σε θέση να το πουν αυτό εκ των προτέρων. Θα προκύπτει στην πορεία, από τη χρήση, σε αλληλεπίδραση με τους χρήστες. Μας αρέσει να σκεφτόμαστε ότι η εφεύρεση είναι, κατά κάποιο τρόπο, μιά στιγμή δημιουργίας: ότι υπάρχει μια στιγμή γέννησής της, όταν κάποιος έχει μια έμπνευση. Η αλήθεια είναι ότι περισσότερο η δημιουργικότητα, είναι συσωρευτική και συνεργατική, όπως η Βικιπαιδεία, εξελλίσσεται σε βάθος χρόνου. Ένας δεύτερος λόγος, που κάνει τους χρήστες να είναι όλο και περισσότερο σημαντικοί είναι γιατί είναι η πηγή μεγάλων, διασπαστικών καινοτομιών. Αν θέλετε να βρείτε μεγάλες νέες ιδέες, είναι συχνά δύσκολο να τις βρείτε στις επικρατούσες αγορές, σε μεγάλους οργανισμούς. Και απλά κοιτάξτε τους μεγάλους οργανισμούς, και θα δείτε ότι είναι έτσι. Ας πούμε, είστε σε μια μεγάλη επιχείρηση, προφανώς θέλετε να αναρριχηθείτε στην πυραμίδα. Θα πηγαίνατε στην επιτροπή και θα λέγατε, "κοιτάξτε έχω μια φανταστική ιδέα για ένα προϊόν σε εμβρυακό στάδιο, σε μια νέα αγορά, με καταναλωτές που δεν έχουμε ασχοληθεί ποτέ, και δεν είμαι σίγουρος ότι μπορεί να έχει μεγάλη απόδοση, αλλά θα μπορούσε να γίνει πολύ μεγάλη στο μέλλον;" Όχι, αυτό που θα κάνατε, είναι να πάτε μέσα και να πείτε: "Έχω μια φανταστική ιδέα για μιά στοιχειώδη καινοτομία, σε ένα ήδη υπάρχον προϊόν που πουλάμε μέσα από υπάρχοντα δίκτυα, σε υπάρχοντες πελάτες μας, και σας εγγυώμαι ότι θα βγάλετε τόσα, τα επόμενα τρία χρόνια." Οι μεγάλες επιχειρήσεις έχουν μια έμφυτη τάση, να ενισχύουν την παλιά επιτυχία. Έχουν βυθιστεί τόσο πολύ σε αυτή, που είναι πολύ δύσκολο γι'αυτές να εντοπίσουν νέες αναδυόμενες αγορές.Οπότε οι νέες αναδυόμενες αγορές, είναι το φυτώριο για παθιασμένους χρήστες. Το καλύτερο παράδειγμα: ποιός, στη μουσική βιομηχανία, πριν 30 χρόνια, θα είχε πει "Ναι, ας φτιάξουμε μια μουσική φόρμα που θα έχει να κάνει με στερημένους μαύρους, σε γκέτο, που θα εκφράζουν την αγανάκτησή τους με τον κόσμο, μέσω μιας μουσικής φόρμας που πολλοί άνθρωποι αρχικά θα δυσκολεύονται να ακούσουν. Ακούγεται σίγουρη επιτυχία, θα το κάνουμε". (Γέλια) Κι έτσι τι γίνεται; Η ραπ δημιουργείται από τους χρήστες. Το κάνουν σε δικές τους κασσέτες, με δικό τους ηχογραφικό εξοπλισμό, και το διακινούν μόνοι τους. 30 χρόνια αργότερα, η ραπ είναι το κυρίαρχο είδος της λαϊκής κουλτούρας- που ποτέ δεν θα είχε γίνει από τις μεγάλες εταιρείες. Έπρεπε να αρχίσει -αυτό είναι το τρίτο σημείο-, από τους επαγγελματιο-ερασιτέχνες. Αυτή είναι η φράση που χρησιμοποίησα, σε κάποια πράγματα που έχω κάνει, με μια ομάδα στο Λονδίνο, που λέγεται Demos, όπου μελετούσαμε αυτούς τους ανθρώπους που είναι ερασιτέχνες, π.χ. το κάνουν γιατί αγαπάνε αυτό που κάνουν - αλλά θέλουν να το κάνουν σε πολύ ψηλό είπεδο. Και σε μια πληθώρα τομέων - - από λογισμικό, αστρονομία, φυσικές επιστήμες, ένα τεράστιο εύρος ψυχαγωγίας και πολιτισμού, όπως kite-surfing, κλπ - βρίσκεις ανθρώπους που θέλουν να κάνουν πράγματα επειδή τα αγαπάνε, αλλά θέλουν να τα κάνουν σε πολύ ψηλό επίπεδο. Δουλεύουν για την ψυχαγωγία τους, αν θέλετε. Πέρνουν την ψυχαγωγία τους πολύ σοβαρά: αποκτούν δεξιότητες, αφιερώνουν χρόνο, χρησιμοποιούν τεχνολογία που γίνεται φθηνότερη : δεν είναι μόνο το διαδίκτυο, κάμερες, τεχνολογία σχεδιασμού, τεχνολογία αναψυχής, ιστοσανίδες, κλπ. Σε μεγάλο βαθμό μέσα από την παγκοσμιοποίηση, μεγάλο μέρος από αυτόν τον εξοπλισμό έχει φθηνύνει σημαντικά. Καταναλωτές με περισσότερες γνώσεις, πιό μορφωμένοι, με περισσότερη δυνατότητα διασύνδεσης μεταξύ τους, περισσότερο ικανοί να κάνουν πράγματα μαζί. Η κατανάλωση, μ'αυτή την έννοια, είναι μια έκφραση των παραγωγικών τους προοπτικών. Βρήκαμε το λόγο γιατί αυτοί οι άνθρωποι ενδιαφέρονται γι'αυτό, είναι επειδή στη δουλειά τους δεν μπορούν να εκφραστούν. Δεν νιώθουν ότι κάνουν κάτι που πραγματικά τους ενδιαφέρει, οπότε επιλέγουν αυτά τα είδη δραστηριοτήτων. Αυτό έχει τεράστιες επιπτώσεις στους οργανισμούς, σε πολύ μεγάλους τομείς της ζωής. Πάρτε για παράδειγμα, την αστρονομία, που ανέφερε ήδη ο Γιοκάι. Πριν από 20, 30 χρόνια, μόνο οι μεγάλοι επαγγελματίες αστρονόμοι, με πολύ μεγάλα τηλεσκόπια μπορούσαν να δουν μακριά στο διάστημα. Υπάρχει ένα μεγάλο τηλεσκόπιο στη Βόρεια Αγγλία, το Jodrell Bank, και όταν ήμουν παιδί, ήταν απίστευτο, γιατί φωτογραφίες της σελήνης πρωτοεμφανίζονταν και αυτό το πράγμα μετακινόταν σε ράγες. Και ήταν τεράστιο, πραγματικά πελώριο. Τώρα, έξι ερασιτέχνες αστρονόμοι, δουλεύοντας από το διαδίκτυο, με Dobsonian ψηφιακά τηλεσκόπια - που είναι ως επι το πλείστον ανοιχτού κώδικα - με κάποιους αισθητήρες φωτός, που αναπτύχθηκαν τα τελευταία 10 χρόνια, με το διαδίκτυο - μπορούν να κάνουν αυτό που μόνο το Jodrell Bank μπορούσε να κάνει πριν 30 χρόνια. Επομένως, στην αστρονομία, έχουμε αυτή τη μεγάλη έκρηξη νέων παραγωγικών πηγών. Οι χρήστες μπορούν να είναι παραγωγοί. Τι σημαίνει, λοιπόν, αυτό για το οργανωτικό μας πεδίο; Φανταστείτε έναν κόσμο, προς το παρόν, χωρισμένο σε δύο στρατόπεδα. Από δω, έχουμε το παλιό, παραδοσιακό μοντέλο. Ειδικοί άνθρωποι, ειδικοί χώροι, κατοχύρωση ευρεσιτεχνίας, πέρασμα πέρασμα προς τους επί μακρόν αναμένοντες, παθητικούς καταναλωτές. Κι από 'δω, ας φανταστούμε ότι έχουμε τη Βικιπαιδεία, το Linux και παραπέρα ελεύθερο λογισμικό. Αυτό είναι ανοικτό, αυτό είναι κλειστό. Αυτό είναι νέο, αυτό είναι παραδοσιακό. Λοιπόν, το πρώτο που θα λέγατε, νομίζω με βεβαιότητα, είναι αυτό που έχει πει ήδη ο Yockai υπάρχει μια μεγάλη μάχη ανάμεσα σ' αυτά τα δυο οργανωτικά μοντέλα. Αυτοί οι άνθρωποι εδώ θα κάνουν ότι μπορούν για να αποτρέψουν αυτές τις μορφές οργάνωσης να πετύχουν, γιατί απειλούνται από αυτές. Κι έτσι οι συζητήσεις σχετικά με τα πνευματικά δικαιώματα, τα ψηφιακά δικαιώματα, κλπ. όλα αυτά αφορούν την προσπάθεια να καταπνίξουν, κατά τη γνώμη μου, αυτές τις μορφές οργάνωσης. Αυτό που βλέπουμε είναι μια πλήρη διαστρέβλωση της ιδέας περί πατέντας και κατοχύρωσης πνευματικών δικαιωμάτων Με αρχικό στόχο την κινητοποίηση για τη δημιουργία, την ενορχήστρωση της γνώσης, έχουν καταλήξει να χρησιμοποιούνται από μεγάλες εταιρείες, για να φτιάχνουν συστάδες πατεντών, που θα εμποδίζουν την υλοποίηση της καινοτομίας. Επιτρέψτε μου να σας δώσω δύο παραδείγματα. Το πρώτο είναι, φανταστείτε ότι πηγαίνετε σε έναν κεφαλαιούχο επιχειρηματία και λέτε: "Έχω μια φοβερή ιδέα. Έφτιαξα αυτό το καταπληκτικό νέο πρόγραμμα που είναι πολύ - πολύ καλύτερο από το Microsoft Outlook." Ποιός επενδυτής πρόκειται να σας δώσει έστω κι ένα ευρώ για να στήσετε μια επιχείρηση που θα ανταγωνιστεί τη Microsoft και το Microsoft Outlook; Κανείς. Γι'αυτό ο ανταγωνισμός με τη Microsoft πρόκειται να έρθει - θα έρθει μόνο- από ένα προϊόν ανοιχτού κώδικα. Έτσι, υπάρχει ένα τεράστιο επιχειρηματικό επιχείρημα σχετικά με τη διατήρηση της θέσης, της καινοτομίας που έρχεται από τον ανοιχτό κώδικα και από τους καταναλωτές, γιατί είναι ένας από τους μεγαλύτερους ανταγωνιστικούς μοχλούς ενάντια στα μονοπώλια. Θα υπάρχουν και τεράστια επαγγελματικά επιχειρήματα, επίσης. Γιατί οι επαγγελματίες από κει, στους κλειστούς οργανισμούς- που μπορεί να είναι ακαδημαϊκοί, προγραμματιστές, γιατροί, δημοσιογράφοι - που είναι και το προηγούμενο επάγγελμά μου - λένε: "Όχι, όχι, δεν μπορείς να εμπιστευθείς αυτούς τους ανθρώπους." Όταν άρχισα στη δημοσιογραφία - στους Financial Times, πριν 20 χρόνια - ήταν πολύ συναρπαστικό, να βλέπεις κάποιον να διαβάζει την εφημερίδα. Και κατά κάποιο τρόπο κρυφο-κοίτάζες πάνω από τον ώμο του στο μετρό, να δεις αν διάβαζε το άρθρο σου. Συνήθως διάβαζαν τις τιμές των μετοχών, και το κοματάκι της εφημερίδας με το άρθρο σου ήταν στο πάτωμα, ή κάπου παρόμοια, και ξέρετε: "Για το Θεό, τι κάνουν! Δεν διαβάζουν το υπέροχο άρθρο μου!" Και επιτρέπαμε στους αναγνώστες, δύο σημεία που μπορούσαν να συμμετάσχουν στην εφημερίδα: στη σελίδα των επιστολών, που μπορούσαν να στείλουν ένα γράμμα, και θα τα καταδεχόμασταν, θα τα κόβαμε στη μέση, και θα τα τυπώναμε 3 μέρες αργότερα. Ή στη σελίδα των παρατηρήσεων, όπου αν ήξερες τον εκδότη - ήσουν συμμαθητής του, ή κοιμόσουν με τη γυναίκα του - μπορούσες να γράψεις ένα άρθρο εκεί. Αυτά ήταν τα δύο σημεία. Φρίκη, τρόμος. Τώρα, οι αναγνώστες θέλουν να είναι συγγραφείς και εκδότες. Δεν είναι αυτός ο ρόλος τους. Αυτοί υποτίθεται ότι διαβάζουν αυτά που εμείς γράφουμε. Όμως δεν θέλουν να γίνουν δημοσιογράφοι. Οι δημοσιογράφοι νομίζουν ότι - οι bloggers θέλουν να γίνουν δημοσιογράφοι, δεν θέλουν να γίνουν δημοσιογράφοι, θέλουν μόνο να έχουν φωνή. Θέλουν, όπως είπε ο Jimmy, να έχουν έναν διάλογο, μιά συνομιλία. Θέλουν να είναι μέρος της ροής των πληροφοριών. Αυτό που συμβαίνει, είναι ότι ολόκληρος ο τομέας της δημιουργικότητας επεκτείνεται. Έτσι, πρόκειται να γίνει ένας τρομαχτικός αγώνας. Αλλά, επίσης, πρόκειται να υπάρξει ένα τρομακτικό κίνημα από το ανοιχτό στο κλειστό. Αυτό που θα δούμε, νομίζω, είναι δύο σημεία που είναι κρίσιμα, και αυτά, νομίζω, είναι δύο προκλήσεις για το ανοιχτό κίνημα. Το πρώτο είναι: Μπορούμε να επιβιώσουμε με τους εθελοντές; Αν αυτό είναι τόσο κρίσιμο, δεν χρειάζεται χρηματοδότηση, οργάνωση, υποστήριξη με πιo δομημένους τρόπους; Νομίζω ότι η ιδέα της δημιουργίας του Ερυθρού Σταυρού, για πληροφορία και γνώση είναι μια φανταστική ιδέα, αλλά μπορούμε πράγματι να τον οργανώσουμε, μόνο με εθελοντές; Τι αλλαγές χρειαζόμαστε στη δημόσια πολιτική και τη χρηματοδότηση για να το υλοποιήσουμε; Ποιός είναι ο ρόλος του BBC, για παράδειγμα, σε έναν τέτοιο κόσμο; Ποιός θα είναι ο ρόλος της δημόσιας πολιτικής; Και τέλος, αυτό που νομίζω θα δείτε, είναι οι έξυπνοι, κλειστοί οργανισμοί, να κινούνται αυξητικά στην ανοιχτή κατεύθυνση. Έτσι δεν θα είναι μια αντιπαράθεση ανάμεσα σε δυό στρατόπεδα, αλλά ανάμεσά τους, θα υπάρχουν όλα τα είδη ενδιαφέροντων τομέων, που θα καταλαμβάνουν οι άνθρωποι. Νέα οργανωτικά μοντέλα εμφανίζονται, που ανακατεύουν το ανοιχτό με το κλειστό με δυσνόητους τρόπους. Δεν θα είναι τόσο σαφές. Δεν θα είναι Μicrosoft εναντίον Linux, θα είναι πολλά ενδιάμεσα είδη πραγμάτων. Και εκείνα τα οργανωτικά μοντέλα, αποδεικνύεται, ότι είναι απίστευτα δυνατά, και ότι οι άνθρωποι που μπορούν να τα καταλάβουν θα είναι πολύ-πολύ επιτυχημένοι. Επιτρέψτε μου να σας δώσω ένα τελευταίο παράδειγμα, του τι σημαίνει αυτό. Ήμουν στη Σαγκάη, σε ένα συγκρότημα γραφείων, χτισμένο εκεί που ήταν οριζώνας πριν 5 χρόνια- σε έναν από τους 2.500 ουρανοξύστες που χτίστηκαν στη Σαγκάη τα τελευταία 10 χρόνια. Και γευμάτιζα με έναν τύπο, που λέγεται Timothy Chen. Ο Timothy Chen έστησε μια επιχείρηση στο διαδίκτυο το 2000. Δεν συνέχισε στο διαδίκτυο, κράτησε τα χρήματα, και αποφάσισε να μπει στα ηλεκτρονικά παιχνίδια. Έχει μια εταιρεία που λέγεται Shanda, που είναι η μεγαλύτερη εταιρεία ηλεκτρονικών παιχνιδιών στην Κίνα. Με 9.000 servers σε ολόκληρη την Κίνα, έχει 250 εκατομμύρια συνδρομητές. Οποιαδήποτε ώρα, υπάρχουν 4 εκατομμύρια άνθρωποι που παίζουν ένα από τα παιχνίδια του. Πόσους ανθρώπους απασχολεί για να εξυπηρετούν όλο αυτό τον πληθυσμό; 500 ανθρώπους. Πώς μπορεί να εξυπηρετεί 250 εκατομμύρια ανθρώπους με 500 εργαζόμενους; Διότι, ουσιαστικά, δεν τους εξυπηρετεί. Τους δίνει μια πλατφόρμα, τους δίνει κάποιους κανόνες, τους δίνει τα εργαλεία, και μετά κατά ένα τρόπο ενορχηστρώνει τη συζήτηση, ενορχηστρώνει τη δράση. Αλλά στην πραγματικότητα, πολύ από το περιεχόμενο, δημιουργείται από τους ίδιους τους χρήστες. Και δημιουργεί ένα είδος συνδετικού δεσμού ανάμεσα στην κοινότητα και την εταιρεία, που είναι πολύ ισχυρός. Το καλύτερο δείγμα γι' αυτό: πας σε ένα παιχνίδι του, φτιάχνεις ένα χαρακτήρα, που αναπτύσσεις στην πορεία του παιχνιδιού. Αν για κάποιο λόγο, η πιστωτική σου βγει εκτός, ή υπάρχουν άλλα προβλήματα, χάνεις το χαρακτήρα σου. Έχεις δύο επιλογές. Πρώτον: μπορείς να φτιάξεις ένα νέο χαρακτήρα, εξ' αρχής, αλλά χωρίς το παρελθόν του προηγούμενου. Αυτό κοστίζει περίπου 100 δολλάρια. Ή μπορείς να πάρεις το αεροπλάνο, να πας στη Σαγκάη, να σταθείς στην ουρά έξω από τα γραφεία της Shanda - αυτό κοστίζει περίπου 600 - 700 δολλάρια - και να ανακτήσεις το χαρακτήρα σου, να πάρεις πίσω το ιστορικό σου. Κάθε πρωί είναι 600 άνθρωποι στην ουρά έξω από τα γραφεία για να ανακτήσουν τους χαρακτήρες τους. Αυτές λοιπόν είναι εταιρείες που χτίζονται πάνω σε κοινότητες, που παρέχουν στις κοινότητες εργαλεία, μέσα, πλατφόρμες τα οποία και μοιράζονται. Δεν είναι ανοικτού κώδικα, αλλά είναι πολύ ισχυρό. Εδώ λοιπόν είναι μία από τις προκλήσεις, νομίζω, για ανθρώπους σαν εμένα, που κάνουν πολύ δουλειά με τις κυβερνήσεις. Αν είσαι μια εταιρεία παιχνιδιών, και έχεις 1 εκατομμύριο παίχτες στο παιχνίδι σου, χρειάζεσαι μόνο το 1% αυτών να είναι συν-προγραμματιστές, να συμβάλουν με ιδέες, και έχεις ένα εργατικό δυναμικό 10.000 ανθρώπων. Φανταστείτε να μπορούσατε να πάρετε όλα τα παιδιά, που είναι στην εκπαίδευση στην Βρετανία, και το 1% αυτών να ήταν συμπαραγωγοί της εκπαίδευσης. Τι αποτέλεσμα θα είχε αυτό στα διαθέσιμα μέσα του εκπαιδευτικού συστήματος; Ή αν έχεις 1% των ασθενών του Ε.Σ.Υ. να είναι κατά κάποιο τρόπο συν-παραγωγοί του συστήματος υγείας. Ο λόγος για τον οποίο - παρ'όλες τις προσπάθειες να περιοριστούν, να συγκρατηθούν, να κρατηθούν - τα ανοιχτά μοντέλα συνεχίζουν να αναδύονται με τεράστια ορμή, είναι επειδή πολλαπλασιάζουν τα παραγωγικά μας μέσα. Και ένας από τους λόγους που το κάνουν αυτό, είναι επειδή μετατρέπουν τους χρήστες σε παραγωγούς, τους καταναλωτές σε σχεδιαστές. Σας ευχαριστώ πολύ.
What I'm going to do, in the spirit of collaborative creativity, is simply repeat many of the points that the three people before me have already made, but do them -- this is called "creative collaboration;" it's actually called "borrowing" -- but do it through a particular perspective, and that is to ask about the role of users and consumers in this emerging world of collaborative creativity that Jimmy and others have talked about. Let me just ask you, to start with, this simple question: who invented the mountain bike? Because traditional economic theory would say, well, the mountain bike was probably invented by some big bike corporation that had a big R&D lab where they were thinking up new projects, and it came out of there. It didn't come from there. Another answer might be, well, it came from a sort of lone genius working in his garage, who, working away on different kinds of bikes, comes up with a bike out of thin air. It didn't come from there. The mountain bike came from users, came from young users, particularly a group in Northern California, who were frustrated with traditional racing bikes, which were those sort of bikes that Eddy Merckx rode, or your big brother, and they're very glamorous. But also frustrated with the bikes that your dad rode, which sort of had big handlebars like that, and they were too heavy. So, they got the frames from these big bikes, put them together with the gears from the racing bikes, got the brakes from motorcycles, and sort of mixed and matched various ingredients. And for the first, I don't know, three to five years of their life, mountain bikes were known as "clunkers." And they were just made in a community of bikers, mainly in Northern California. And then one of these companies that was importing parts for the clunkers decided to set up in business, start selling them to other people, and gradually another company emerged out of that, Marin, and it probably was, I don't know, 10, maybe even 15, years, before the big bike companies realized there was a market. Thirty years later, mountain bike sales and mountain bike equipment account for 65 percent of bike sales in America. That's 58 billion dollars. This is a category entirely created by consumers that would not have been created by the mainstream bike market because they couldn't see the need, the opportunity; they didn't have the incentive to innovate. The one thing I think I disagree with about Yochai's presentation is when he said the Internet causes this distributive capacity for innovation to come alive. It's when the Internet combines with these kinds of passionate pro-am consumers -- who are knowledgeable; they've got the incentive to innovate; they've got the tools; they want to -- that you get this kind of explosion of creative collaboration. And out of that, you get the need for the kind of things that Jimmy was talking about, which is our new kinds of organization, or a better way to put it: how do we organize ourselves without organizations? That's now possible; you don't need an organization to be organized, to achieve large and complex tasks, like innovating new software programs. So this is a huge challenge to the way we think creativity comes about. The traditional view, still enshrined in much of the way that we think about creativity -- in organizations, in government -- is that creativity is about special people: wear baseball caps the wrong way round, come to conferences like this, in special places, elite universities, R&D labs in the forests, water, maybe special rooms in companies painted funny colors, you know, bean bags, maybe the odd table-football table. Special people, special places, think up special ideas, then you have a pipeline that takes the ideas down to the waiting consumers, who are passive. They can say "yes" or "no" to the invention. That's the idea of creativity. What's the policy recommendation out of that if you're in government, or you're running a large company? More special people, more special places. Build creative clusters in cities; create more R&D parks, so on and so forth. Expand the pipeline down to the consumers. Well this view, I think, is increasingly wrong. I think it's always been wrong, because I think always creativity has been highly collaborative, and it's probably been largely interactive. But it's increasingly wrong, and one of the reasons it's wrong is that the ideas are flowing back up the pipeline. The ideas are coming back from the consumers, and they're often ahead of the producers. Why is that? Well, one issue is that radical innovation, when you've got ideas that affect a large number of technologies or people, have a great deal of uncertainty attached to them. The payoffs to innovation are greatest where the uncertainty is highest. And when you get a radical innovation, it's often very uncertain how it can be applied. The whole history of telephony is a story of dealing with that uncertainty. The very first landline telephones, the inventors thought that they would be used for people to listen in to live performances from West End theaters. When the mobile telephone companies invented SMS, they had no idea what it was for; it was only when that technology got into the hands of teenage users that they invented the use. So the more radical the innovation, the more the uncertainty, the more you need innovation in use to work out what a technology is for. All of our patents, our entire approach to patents and invention, is based on the idea that the inventor knows what the invention is for; we can say what it's for. More and more, the inventors of things will not be able to say that in advance. It will be worked out in use, in collaboration with users. We like to think that invention is a sort of moment of creation: there is a moment of birth when someone comes up with an idea. The truth is that most creativity is cumulative and collaborative; like Wikipedia, it develops over a long period of time. The second reason why users are more and more important is that they are the source of big, disruptive innovations. If you want to find the big new ideas, it's often difficult to find them in mainstream markets, in big organizations. And just look inside large organizations and you'll see why that is so. So, you're in a big corporation. You're obviously keen to go up the corporate ladder. Do you go into your board and say, "Look, I've got a fantastic idea for an embryonic product in a marginal market, with consumers we've never dealt with before, and I'm not sure it's going to have a big payoff, but it could be really, really big in the future?" No, what you do, is you go in and you say, "I've got a fantastic idea for an incremental innovation to an existing product we sell through existing channels to existing users, and I can guarantee you get this much return out of it over the next three years." Big corporations have an in-built tendency to reinforce past success. They've got so much sunk in it that it's very difficult for them to spot emerging new markets. Emerging new markets, then, are the breeding grounds for passionate users. Best example: who in the music industry, 30 years ago, would have said, "Yes, let's invent a musical form which is all about dispossessed black men in ghettos expressing their frustration with the world through a form of music that many people find initially quite difficult to listen to. That sounds like a winner; we'll go with it." (Laughter). So what happens? Rap music is created by the users. They do it on their own tapes, with their own recording equipment; they distribute it themselves. 30 years later, rap music is the dominant musical form of popular culture -- would never have come from the big companies. Had to start -- this is the third point -- with these pro-ams. This is the phrase that I've used in some stuff which I've done with a think tank in London called Demos, where we've been looking at these people who are amateurs -- i.e., they do it for the love of it -- but they want to do it to very high standards. And across a whole range of fields -- from software, astronomy, natural sciences, vast areas of leisure and culture like kite-surfing, so on and so forth -- you find people who want to do things because they love it, but they want to do these things to very high standards. They work at their leisure, if you like. They take their leisure very seriously: they acquire skills; they invest time; they use technology that's getting cheaper -- it's not just the Internet: cameras, design technology, leisure technology, surfboards, so on and so forth. Largely through globalization, a lot of this equipment has got a lot cheaper. More knowledgeable consumers, more educated, more able to connect with one another, more able to do things together. Consumption, in that sense, is an expression of their productive potential. Why, we found, people were interested in this, is that at work they don't feel very expressed. They don't feel as if they're doing something that really matters to them, so they pick up these kinds of activities. This has huge organizational implications for very large areas of life. Take astronomy as an example, which Yochai has already mentioned. Twenty years ago, 30 years ago, only big professional astronomers with very big telescopes could see far into space. And there's a big telescope in Northern England called Jodrell Bank, and when I was a kid, it was amazing, because the moon shots would take off, and this thing would move on rails. And it was huge -- it was absolutely enormous. Now, six amateur astronomers, working with the Internet, with Dobsonian digital telescopes -- which are pretty much open source -- with some light sensors developed over the last 10 years, the Internet -- they can do what Jodrell Bank could only do 30 years ago. So here in astronomy, you have this vast explosion of new productive resources. The users can be producers. What does this mean, then, for our organizational landscape? Well, just imagine a world, for the moment, divided into two camps. Over here, you've got the old, traditional corporate model: special people, special places; patent it, push it down the pipeline to largely waiting, passive consumers. Over here, let's imagine we've got Wikipedia, Linux, and beyond -- open source. This is open; this is closed. This is new; this is traditional. Well, the first thing you can say, I think with certainty, is what Yochai has said already -- is there is a great big struggle between those two organizational forms. These people over there will do everything they can to stop these kinds of organizations succeeding, because they're threatened by them. And so the debates about copyright, digital rights, so on and so forth -- these are all about trying to stifle, in my view, these kinds of organizations. What we're seeing is a complete corruption of the idea of patents and copyright. Meant to be a way to incentivize invention, meant to be a way to orchestrate the dissemination of knowledge, they are increasingly being used by large companies to create thickets of patents to prevent innovation taking place. Let me just give you two examples. The first is: imagine yourself going to a venture capitalist and saying, "I've got a fantastic idea. I've invented this brilliant new program that is much, much better than Microsoft Outlook." Which venture capitalist in their right mind is going to give you any money to set up a venture competing with Microsoft, with Microsoft Outlook? No one. That is why the competition with Microsoft is bound to come -- will only come -- from an open-source kind of project. So, there is a huge competitive argument about sustaining the capacity for open-source and consumer-driven innovation, because it's one of the greatest competitive levers against monopoly. There'll be huge professional arguments as well. Because the professionals, over here in these closed organizations -- they might be academics; they might be programmers; they might be doctors; they might be journalists -- my former profession -- say, "No, no -- you can't trust these people over here." When I started in journalism -- Financial Times, 20 years ago -- it was very, very exciting to see someone reading the newspaper. And you'd kind of look over their shoulder on the Tube to see if they were reading your article. Usually they were reading the share prices, and the bit of the paper with your article on was on the floor, or something like that, and you know, "For heaven's sake, what are they doing! They're not reading my brilliant article!" And we allowed users, readers, two places where they could contribute to the paper: the letters page, where they could write a letter in, and we would condescend to them, cut it in half, and print it three days later. Or the op-ed page, where if they knew the editor -- had been to school with him, slept with his wife -- they could write an article for the op-ed page. Those were the two places. Shock, horror: now, the readers want to be writers and publishers. That's not their role; they're supposed to read what we write. But they don't want to be journalists. The journalists think that the bloggers want to be journalists; they don't want to be journalists; they just want to have a voice. They want to, as Jimmy said, they want to have a dialogue, a conversation. They want to be part of that flow of information. What's happening there is that the whole domain of creativity is expanding. So, there's going to be a tremendous struggle. But, also, there's going to be tremendous movement from the open to the closed. What you'll see, I think, is two things that are critical, and these, I think, are two challenges for the open movement. The first is: can we really survive on volunteers? If this is so critical, do we not need it funded, organized, supported in much more structured ways? I think the idea of creating the Red Cross for information and knowledge is a fantastic idea, but can we really organize that, just on volunteers? What kind of changes do we need in public policy and funding to make that possible? What's the role of the BBC, for instance, in that world? What should be the role of public policy? And finally, what I think you will see is the intelligent, closed organizations moving increasingly in the open direction. So it's not going to be a contest between two camps, but, in between them, you'll find all sorts of interesting places that people will occupy. New organizational models coming about, mixing closed and open in tricky ways. It won't be so clear-cut; it won't be Microsoft versus Linux -- there'll be all sorts of things in between. And those organizational models, it turns out, are incredibly powerful, and the people who can understand them will be very, very successful. Let me just give you one final example of what that means. I was in Shanghai, in an office block built on what was a rice paddy five years ago -- one of the 2,500 skyscrapers they've built in Shanghai in the last 10 years. And I was having dinner with this guy called Timothy Chan. Timothy Chan set up an Internet business in 2000. Didn't go into the Internet, kept his money, decided to go into computer games. He runs a company called Shanda, which is the largest computer games company in China. Nine thousand servers all over China, has 250 million subscribers. At any one time, there are four million people playing one of his games. How many people does he employ to service that population? 500 people. Well, how can he service 250 million people from 500 employees? Because basically, he doesn't service them. He gives them a platform; he gives them some rules; he gives them the tools and then he kind of orchestrates the conversation; he orchestrates the action. But actually, a lot of the content is created by the users themselves. And it creates a kind of stickiness between the community and the company which is really, really powerful. The best measure of that: so you go into one of his games, you create a character that you develop in the course of the game. If, for some reason, your credit card bounces, or there's some other problem, you lose your character. You've got two options. One option: you can create a new character, right from scratch, but with none of the history of your player. That costs about 100 dollars. Or you can get on a plane, fly to Shanghai, queue up outside Shanda's offices -- cost probably 600, 700 dollars -- and reclaim your character, get your history back. Every morning, there are 600 people queuing outside their offices to reclaim these characters. (Laughter) So this is about companies built on communities, that provide communities with tools, resources, platforms in which they can share. He's not open source, but it's very, very powerful. So here is one of the challenges, I think, for people like me, who do a lot of work with government. If you're a games company, and you've got a million players in your game, you only need one percent of them to be co-developers, contributing ideas, and you've got a development workforce of 10,000 people. Imagine you could take all the children in education in Britain, and one percent of them were co-developers of education. What would that do to the resources available to the education system? Or if you got one percent of the patients in the NHS to, in some sense, be co-producers of health. The reason why -- despite all the efforts to cut it down, to constrain it, to hold it back -- why these open models will still start emerging with tremendous force, is that they multiply our productive resources. And one of the reasons they do that is that they turn users into producers, consumers into designers. Thank you very much.