Im Sinne der gemeinschaftlichen Kreativität möchte ich schlicht und einfach einige Kernpunkte wiederholen, welche meine drei Vorredner bereits erwähnt haben. Ich möchte dies ... Dies lässt sich auch als "kreative Zusammenarbeit" bezeichnen. man könnte es auch "voneinander borgen" nennen. Ich möchte dies aus einer bestimmten Perspektive tun, aus welcher die Rolle der Nutzer und Konsumenten in dieser Welt der sich entwickelnden, gemeinschaftlichen Kreativität hinterfragt wird, über welche Jimmy und andere schon gesprochen haben. Lassen Sie mich Ihnen hierzu eine einfache Frage stellen: Wer erfand das Mountainbike? Herkömmliche ökonomische Theorie würde behaupten, dass das Mountainbike wahrscheinlich von einem großen Zweiradunternehmen erfunden wurde, welches eine große Forschungsabteilung hatte. Dort wurde an neuen Projekten gearbeitet und somit wurde es wahrscheinlich dort erfunden. Aber dem war nicht so. Eine weitere Möglichkeit mag sein, dass es auf ein Genie zurückzführen ist, welches in seiner Garage an verschiedenen Arten von Zweirädern arbeitete und sich das Mountainbike einfach so ausgedacht hat. Dem war aber auch nicht so. Das Mountainbike wurde von Konsumenten erschaffen; von jungen Konsumenten, besonders eine Gruppe im Norden Kaliforniens, welche frustriert mit traditionellen Rennrädern war, mit der Art von Fahrrad, mit welchem Eddy Merckx furh, oder dein großer Bruder. Und dies waren gute Räder. Sie waren auch nicht zufrieden mit den Rädern, welche ihre Väter fuhren, die mit den großen Lenkern. Jene waren einfach zu schwer. Also besorgten sie sich die Rahmen dieser großen Räder, montierten die Gangschaltungen von Rennrädern an und die Bremsen von Motorrädern und somit mixten eine Vielzahl von Zutaten zusammen. Zu Beginn, so für ungefähr 3 bis 5 Jahre, wurden Mountainbikes als "Klapperkisten" bezeichnet. Und sie wurden nur innerhalb einer Radfahrergemeinschaft hergestellt, hauptsächlich im Norden Kaliforniens. Und dann eine dieser Firmen, welche Bauteile für die "Klapperkisten" importierte, entschloss sich ihr Geschäftsfeld auszubauen und diese Räder auch an andere Leute zu verkaufen. Und mit der Zeit entwickelte sich eine weitere Firma, Marin. Und es dauerte, ich bin mir nich sicher, 10, vielleicht sogar 15 Jahre, bis große Zweiradunternehmen einsahen, dass es einen Markt hierfür gab. 30 Jahre später, Mountainbikeverkaufszahlen und Mountainbike Zubehör machen 65 Prozent aller durch Zweirad gemachten Umsätze Amerikas aus. Das sind 58 Milliarden Dollar. Dieses Geschäftsfeld wurde einzig und allein von Konsumenten erschaffen und wäre nicht vom Zweirad-Massenmarkt erschaffen worden, weil jener nicht den Bedarf erkannt hat, die Möglichkeiten. Ihm fehlte der Anreiz zu innovieren. Bei einer Sache muss ich Yochai's Präsentation jedoch wiedersprechen. Und zwar als er sagte, dass es die verteilende Wirkung des Internets sei, welche Innovationen herbeiführe. Jedoch ist es die Kombination aus Internet und motivierten "Profiamateur-Konsumenten" -- welche gewitzt sind und einen Anreiz zu innovieren haben, welche die Mittel haben, welche sie brauchen, erst dann kommt es zu einer Art "Explosion kreativer Zusammenarbeit". Und hieraus entsteht das Bedürfniss nach den Dingen, worüber Jimmy schon gesprochen hatte, was unsere neue Art der Organisation ist, oder besser ausgedrückt: Wie organisieren wir uns selbst ohne Organisationen? Dies ist jetzt möglich; man braucht keine Organisation um organisiert zu sein, um große und komplexe Aufgaben zu bewältigen, wie das Verbessern eines Softwareprograms. Dies stellt eine enorme Herausforderung für unser Konzept von Kreativität dar. Die traditionelle Sichtweise, welche sich noch in großen Teilen unseres Verständnisses von Kreativität findet, in Organisationen, in Regierungen, ist dass Kreativität etwas mit besonderen Menschen zu tun hat: solchen, die Baseballkappen verkehrtherum aufsetzen, die zu Konferenzen wie dieser kommen, in besonderen Orten wie Eliteunis, Forschungsabteilungen im Wald, Wasser, vielleicht in besonderen Räumen, welche in merkwürdigen Farben gehalten sind, Sie wissen schon, Sitzsäcke, vielleicht ein Kickertisch. Besondere Menschen an besonderen Orten kommen auf besondere Ideen. Dann gibt es da einen Vertriebskanal, welche die Ideen an die wartenden, passiven Konsumer weitergibt. Jene können "Ja" oder "Nein" zur Innovation sagen; So wird Kreativität verstanden. Welche Handlungsempfehlung ergibt sich hieraus für jemanden, der bei der Regierung ist, oder ein großes Unternehmen führt? Mehr besondere Menschen, mehr besondere Orte. Bilde kreative Arbeitsgruppen in Städten, Erschaffe mehr Entwicklungsabteilungen und so weiter und so fort. Baue den Vertriebskanal zu den Verbrauchern aus. Nun, diese Sichtweise, denke ich, ist zunehmend falsch. Ich denke, sie ist schon immer falsch gewesen, weil ich denke, dass Kreativität schon immer sehr gemeinschaftlich war. Und wahrscheinlich war sie auch sehr interaktiv. Aber ich denke, daß es immer falscher wird, und ein Grund hierfür ist, dass die Ideen nun in die entgegengesetzte Richtung durch den Kanal fließen. Die Ideen kommen aus Richtung der Verbraucher, und oft sind sie jenen der Produzenten voraus. Warum ist das so? Nun, ein Grund ist, dass radikale Innovation, wenn man Ideen hat, welche eine große Anzahl Menschen oder Technologien betreffen, mit einem großen Unsicherheitsfaktor verbunden sind. Innovation zahlt sich am meisten aus, wenn die Unsicherheit am größten ist. Und wenn man es mit einer radikalen Innovation zu tun hat, ist oft sehr unklar, wie man jene anwenden kann. Die ganze Geschichte des Fernsprechwesens ist eine Geschichte voller Unsicherheit. Die allerersten Festnetztelefone, so dachten sich die Erfinder, würden von Menschen genutzt, welche sich Live-Vorstellungen von West End Theatern anhören möchten. Als die Mobiltelefonunternehmen SMS erfanden, hatten sie keine Ahnung wofür diese gut sein könnten. Erst als diese Technologie in die Hände von jugendlichen Verbrauchern gelang, erfanden sie den Nutzen. Also je radikaler eine Innovation, desto höher die Unsicherheit, desto mehr Innovation im Gebrauch bedarf es, um herauszufinden, wofür eine Technologie gut sein kann. All unsere Patente, unsere gesamte Herangehensweise gegenüber Patenten und Erfindungen, basiert auf der Annahme, dass der Erfinder weiß, wofür die Erfindung gut ist, wenn wir sagen können, wofür es gut ist. Die Erfinder von Dingen werden immer weniger in der Lage sein, dies vorauszusagen. Es wird sich erst im Gebrauch herausstellen, in Zusammenarbeit mit den Anwendern. Wir glauben immer, dass erfinden eine Art Erschaffungsmoment ist. Es gibt da diesen Augenblick der Geburt, wenn sich jemand etwas ausgedacht hat. In Wahrheit ist Kreativität aber oft angehäuft und gemeinschaftlich, wie Wikipedia, es entwickelt sich über einen längeren Zeitraum. Der zweite Grund warum Anwender zunehmend wichtiger sind, ist weil sie die Quellle großer, erschütternder Innovationen sind. Wenn man große, neue Ideen finden will, ist es oft schwierig, jene im Massenmarkt zu finden, in großen Organisationen. Schauen Sie sich nur in großen Organisationen um und Sie werden sehen warum das so ist. Sagen wir, Sie sind in einem großen Unternehmen, Sie sind natürlich daran interessiert die Karriereleiter aufzusteigen. Würden Sie in eine Vorstandssitzung gehen und sagen: "Ich habe eine fantastische Idee für ein unausgereiftes Produkt, für einen nur kleinen Markt für Konsumenten, mit welchen wir noch nie was zu tun hatten und ich bin mir auch nicht sicher, ob es sich großartig auszahlen wird aber es könnte wirklich, wirklich erfolgreich in der Zukunft sein"? Nein. Was Sie tun würden, ist hineinzugehen und zu sagen: "Ich habe eine fantastische Idee für eine schrittweise Innovation für ein schon existierendes Produkt, welches wir schon über existierende Absatzwege vertreiben, zu schon existierenden Anwendern und ich kann garantieren, dass Sie hiermit so und soviel Gewinn innerhalb der nächsten 3 Jahre machen werden." Große Unternehmen haben eine eingebaute Tendenz, vergangene Erfolge zu untermauern. Sie haben so viel reingesteckt, dass es schwer für sie ist, neu entstehende Märkte zu entdecken. Neue Märkte werden dann zu Brutstätten für leidenschaftliche Anwender. Das beste Beispiel: Wer hätte in der Musikindustrie vor 30 Jahren gesagt: "Ja, lasst uns einen Musikstil entwickeln, in welchem es um mittellose, farbige Männer geht, welche in Ghettos ihre Frustration mit der Welt durch Musik ausdrücken, welche viele Menschen zunächst als schwierig anzuhören empfinden. Das klingt wie der große Bringe; Das machen wir. (Gelächter) Also was passiert? Rap Musik wird von den Konsumenten entwickelt. Dies machen sie mit ihren eigenen Kassetten, mit ihrem eigenen Aufnahmegeräten; sie verkaufen sie selbst. 30 Jahre später ist Rap Musik die dominante Musikform der Popkultur -- wäre nie von den großen Unternehmen gekommen. Es musste - und das ist der dritte Punkt - mit den Profiamateuren starten. Diese Bezeichnung habe ich genutzt, als ich mit einer Ideenschmiede in London gearbeitet habe, welche sich Demos nennt, wo wir uns diese Leute etwas genauer angehen haben, welche Amateure sind. Sie tun es nämlich aus Liebe zu der Sache. Aber sie wollen es auf sehr hohem Niveau machen. Und zwar in allen möglichen Bereichen, Software, Astronomie, Naturwissenschaften, unüberschaubare Bereiche in Freizeit und Kultur, wie Kitesurfen und so weiter und so fort. Man findet Leute die Dinge tun wollen, weil sie sie lieben aber sie wollen dies nach sehr hohen Standards tun. Sie arbeiten wenn ihnen danach ist, wenn man so will. Sie nehmen ihre Freizeit sehr ernst: Sie erwerben Fertigkeiten, sie investieren Zeit, sie nutzen Technologie, welche billiger wird: nicht nur das Internet; Kameras, Designtechniken, Freizeittechnologie, Surfbretter, und so weiter und so fort. Weitestgehend durch Globalisierung ist diese Ausrüstung immer billiger geworden. Sachkundigere Konsumenten, besser ausgebildet, besser im Stande miteinander Kontakt aufzunehmen, besser im Stande Dinge besser zu machen. Verbrauch, in diesem Sinne, ist ein Ausdruck ihres produktiven Potentials. Wir entdeckten das Leute Interesse daran hatten, weil sie auf Arbeit nicht das Gefühl hatten, sich sonderlich verwirklichen zu können. Sie haben nicht das Gefühl, dass sie etwas machen, was ihnen wirklich wichtig ist. Also beginnen sie mit dieser Art von Aktivitäten. Dies hat riesige, organisatorische Auswirkungen für weite Bereiche des Lebens. Nehmen wir z.B. Astronomie, welche Yochai schon erwähnt hatte. Vor 20 Jahren, 30 Jahren konnten nur bedeutende, professionelle Astronomen, mit sehr großen Teleskopen, sehr weit in das Weltall sehen. Und da gibt es ein großes Teleskop im Norden Englands, namens Jodrell Bank, was mich schon als Kind ins Staunen versetzte weil sich die Mondklappen öffneten und sich das Ding auf Schienen bewegte. Und es war riesig - es was absolut gewaltig. Heute können 6 Amateur-Astronomen, die mit dem Internet arbeiten, mit digitalen Dosbonian Teleskopen, welche so ziemlich open source sind, mit ein paar Lichtsensoren, welche während der letzten 10 Jahre entwickelt wurden sie können das tun, was Jodrell Bank auch erst vor 30 Jahren in der Lage war zu tun. In Astronomie hat man also diese enorme Explosion neuer, produktiver Hilfsmittel. Die Anwender können Produzenten sein. Was bedeutet dies folglich für unsere Organisationsstrukturen? Nun, stellen Sie sich eine Welt vor welche in zwei Hälften geteilt ist. Hier drüben hat man das alte, traditionelle Unternehmensmodel. Besondere Leute, besondere Orte; patentiere es, schiebe es weiter entlang des Vertriebskanals zu größtenteils wartenden, passiven Konsumern. Hier drüben, stellen wir uns mal vor, haben wir Wikipedia, Linux, und weitere -- open source. Dies ist offen, Das ist geschlossen. Dies ist neu, das ist traditionell. Nun, was man zu allererst sagen kann, ich denke mit Sicherheit, ist das, was Yochai schon gesagt hat: Es gibt ein großes Ringen zwischen diesen beiden Organisationsformen. Diese Leute dort drüben werden tun was sie können, um zu verhindern, dass diese Art von Organisationen erfolgreich ist, weil sie sich von jenen bedroht fühlen. Und somit geht es bei den Debatten über Copyright, digitale Rechte, usw. nur darum, nach meiner Ansicht, diese Art von Organisationen abzuwürgen. Was man beobachten kann, ist die totale Korruption des Prinzips von Patenten und Copyright, welche Anreiz für Erfindungen geben sollen, mit welchen die Verbreitung von Wissen organisiert werden soll. Sie werden zunehmend von großen Unternehmen genutzt, um ein Dickicht an Patenten zu entwickeln, um Innovation zu verhindern. Lassen Sie mich Ihnen zwei Beispiele geben. Zuerst stellen Sie sich bitte vor, dass Sie zu einem Risikokapitalgeber gehen und sagen "Ich habe eine fantastische Idee. Ich habe ein brilliantes, neues Program entwickelt, welches viel besser ist, als Microsoft Outlook." Welcher Risikokapitalanleger, der noch ganz bei Trost ist, würde Ihnen Geld geben um ein Unternehmen zu gründen, welches mit Microsoft konkurriert, mit Microsoft Outlook? Keiner. Der Wettbewerb mit Microsoft kann darum nur, - und wird nur - von einem Open-Source Projekt kommen. Es gibt hier also ein sehr konkurrenzfähiges Argument für die Erhaltung von Open-Source und von Konsumenten innitiierter Innovation, weil es mit die besten, wettbewerbsfähigsten Druckmittel gegen Monopole sind. Es wird auch ausgiebige, professionelle Streitgespräche geben, weil die Fachleute, hier drüben in den geschlossenen Organisationen, das mögen Akademiker sein, das mögen Programmierer sein, das mögen Doktoren sein, das mögen Journalisten sein, - meine ehemaliger Beruf - die sagen "Nein, Nein - Man kann diesen Leuten dort nicht trauen." Als ich mit Journalismus begann, bei Financial Times vor 20 Jahren, war es sehr sehr aufregend mit anzusehen, wie jemand die Zeitung las. Und man versuchte in der U-Bahn über deren Schulter zu sehen, ob sie deinen Artikel lesen. Normalerweise lasen sie die Aktienkurse und der Teil der Zeitung mit deinem Artikel war auf dem Boden, oder sowas und man dachte sich "Um Himmels Willen, was machen die denn? Die lesen ja garnicht meinen brillianten Artikel!" Und wir erlaubten den Lesern an zwei Stellen etwas zur Zeitung beizutragen: die Leserbriefeseite, wo sie etwas schreiben konnten, was wir ihnen zugestanden, es um die Hälfte kürzten und drei Tage später druckten. Oder die Gastkommentarseite, wo sie, wenn sie den Editor kannten, mit ihm in der Schule waren, mit seiner Frau geschlafen hatten, einen Artikel für die Gastkommentarseite schreiben konnten. Das waren die beiden Stellen. Schock, Horror: Heute wollen die Leser Autoren und Verleger sein. Das ist nicht deren Job, sie sollten lesen, was wir schreiben. Aber die wollen gar keine Journalisten sein. Die Journalisten denken, dass die Blogger Journalisten sein wollen; Sie wollen keine Journalisten sein, sie wollen nur gehört werden. Sie wollen, wie Jimmy schon sagte, einen Dialog, eine Unterhaltung Sie wollen ein Teil dieses Informationsflusses sein. Was hier also passiert, ist eine Ausdehnung des kreativen Kompetenzbereichs. Es wird gewaltigen Streit geben. Aber, es wird auch gewaltige Veränderungen geben, von offen bis geschlossen. Was man beobachten wird können, denke ich, sind zwei entscheidende Dinge und das sind, denke ich, zwei Herausforderungen für die Freibewegung. Das Erste ist: Können wir uns wirklich nur auf Freiwillige stützen? Wenn dies so entscheidend ist, müssen wir es dann nicht finanzieren, organisieren, unterstützen und zwar noch viel strukturierter? Ich halte die Idee, ein Rotes Kreuz für Information und Wissen zu schaffen, für eine fantastische Idee aber können wir das wirklich nur mit Freiwilligen organisieren? Welcher Veränderungen bedarf es in der öffentlichen Ordnung? und was für finanzieller Mittel, um dies möglich zu machen? Welche Rolle würde z.B. der BBC in dieser Welt haben? Welche Rolle spielt die öffentliche Ordnung? Und letztendlich werden wir sehen, so denke ich, dass intelligente, geschlossene Organisationen zunehmend in eine offene Richtung bewegen. Es wird also keine Auseinandersetzung zweier Lager geben, sondern zwischen diesen Lagern wird es allerlei interessante Positionen geben, welche von Leuten eingenommen werden. Neue Organisationsmodelle werden entstehen, welche offen und geschlossen auf knifflige Weise verknüpfen. Es wird keinen klaren Schnitt geben; es wird nicht Microsoft gegen Linux heißen. Es wird alle möglichen Dinge dazwischen geben. Und diese Organisationsmodelle, so stellt sich heraus, sind unglaublich leistungsstark und die Leute, welche jene verstehen, werden sehr, sehr erfolgreich sein. Lassen Sie mich Ihnen noch ein abschließendes Beispiel geben, was dies bedeuten kann. Ich war in Shanghai, in einem Bürogebäude, welches dort gebaut war, wo vor 5 Jahren noch ein Reisfeld war, einer von 2.500 Wolkenkratzern, den sie innerhalb der letzten 10 Jahre in Shanghai gebaut haben. Ich aß zu Abend mit diesem Kerl namens Timothy Chen. Timothy Chen gründete ein internetbasiertes Unternehmen 2000. Er entschloss sich nicht in das Internet zu investieren, behielt sein Geld, sondern investierte in Computerspiele. Er führt ein Unternehmen namens Shanda, welches das größte Computerspiele Unternehmen in China ist. 9.000 Server in ganz China, 250 Millionen Abonenten. Zu jeder Zeit spielen 4 Millionen Leute eines seiner Spiele. Wie viele Menschen beschäftigt er um so viele Menschen zu bedienen? 500 Leute. Wie er 250 Millionen Leute, mit nur 500 Angestellten bedienen kann? Ganz einfach, weil er sie nicht bedient. Er gibt ihnen eine Plattform, er gibt ihnen Regeln und Werkzeuge und dann organisiert er die Kommunikation; Er organisiert die Handlung. Aber eigentlich wird sehr viel des Inhalts von den Nutzern selbst erschaffen. Und dadurch entsteht eine Art Zusammenhalt zwischen der Gemeinschaft und dem Unternehmen, welcher sehr, sehr kraftvoll ist. Das kann soweit gehen: Sagen wir mal man erstellt sich in einem seiner Spiele einen Charakter und entwickelt jenen im Laufe des Spiels. Falls, aus irgendeinem Grund, deine Kreditkarte abgewiesen wird oder es irgendein anderes Problem gibt, du verlierst deinen Charakter, dann hast du zwei Optionen. Eine Option ist: Du kannst dir einen neuen Charakter entwerfen, ganz von vorne aber ohne die Vorgeschichte deines Spielers. Das kostet ungefähr 100 Dollar. Oder du kannst in ein Flugzeug steigen, nach Shanghai fliegen, dich vor Shanda's Büros in eine Schlange stellen - das kostet wahrscheinlich 600, 700 Dollar - und deinen Charakter, samt dessen Vorgeschichte zurückverlangen. Jeden Morgen stehen 600 Leute in einer Reihe vor deren Büros, um diese Charaktere zurückzuverlangen. Hier geht es also um Unternehmen, welche auf Gemeinschaften basieren, welche diese Gemeinschaften mit Werkzeugen, Ressourcen, Plattformen ausstatten, auf welchen sie sich austauschen können. Dies ist zwar nicht Open Source aber sehr sehr beeindruckend. So hier ist die Herausforderung, glaube ich, für Leute wie mich, welche viel mit Regierungen arbeiten. Angenommen Sie führen ein Spieleunternehmen, mit einer Million Spielern in Ihrem Spiel, dann braucht nur 1 Prozent von jenen als Mit-Entwickler agieren, welche Ideen beisteuern und Sie haben eine Entwicklungsteam von 10.000 Leuten. Denken Sie an all die Kinder, welche in England ausgebildet werden und ein Prozent von ihnen wären Mit-Entwickler von Bildung. Was für Auswirkungen hätte das auf die zur Verfügung stehenden Ressourcen, auf das Bildungssystem? Oder sagen wir ein Prozent aller Patienten des staatlichen Gesundheitswesens wären irgendwie Mit-Produzenten von Gesundheit. Der Grund warum diese, - trotz aller Bemühungen sie zu unterdrücken, zurückzuhalten - warum diese offenen Modelle dennoch immer stärker, mit enormer Wucht hervorkommen werden, ist, weil sie unsere produktiven Ressourcen vervielfachen. Und einer der Gründe warum sie dies tun, ist, weil sie Benutzer zu Produzenten machen, Konsumenten zu Designern. Vielen Dank.
What I'm going to do, in the spirit of collaborative creativity, is simply repeat many of the points that the three people before me have already made, but do them -- this is called "creative collaboration;" it's actually called "borrowing" -- but do it through a particular perspective, and that is to ask about the role of users and consumers in this emerging world of collaborative creativity that Jimmy and others have talked about. Let me just ask you, to start with, this simple question: who invented the mountain bike? Because traditional economic theory would say, well, the mountain bike was probably invented by some big bike corporation that had a big R&D lab where they were thinking up new projects, and it came out of there. It didn't come from there. Another answer might be, well, it came from a sort of lone genius working in his garage, who, working away on different kinds of bikes, comes up with a bike out of thin air. It didn't come from there. The mountain bike came from users, came from young users, particularly a group in Northern California, who were frustrated with traditional racing bikes, which were those sort of bikes that Eddy Merckx rode, or your big brother, and they're very glamorous. But also frustrated with the bikes that your dad rode, which sort of had big handlebars like that, and they were too heavy. So, they got the frames from these big bikes, put them together with the gears from the racing bikes, got the brakes from motorcycles, and sort of mixed and matched various ingredients. And for the first, I don't know, three to five years of their life, mountain bikes were known as "clunkers." And they were just made in a community of bikers, mainly in Northern California. And then one of these companies that was importing parts for the clunkers decided to set up in business, start selling them to other people, and gradually another company emerged out of that, Marin, and it probably was, I don't know, 10, maybe even 15, years, before the big bike companies realized there was a market. Thirty years later, mountain bike sales and mountain bike equipment account for 65 percent of bike sales in America. That's 58 billion dollars. This is a category entirely created by consumers that would not have been created by the mainstream bike market because they couldn't see the need, the opportunity; they didn't have the incentive to innovate. The one thing I think I disagree with about Yochai's presentation is when he said the Internet causes this distributive capacity for innovation to come alive. It's when the Internet combines with these kinds of passionate pro-am consumers -- who are knowledgeable; they've got the incentive to innovate; they've got the tools; they want to -- that you get this kind of explosion of creative collaboration. And out of that, you get the need for the kind of things that Jimmy was talking about, which is our new kinds of organization, or a better way to put it: how do we organize ourselves without organizations? That's now possible; you don't need an organization to be organized, to achieve large and complex tasks, like innovating new software programs. So this is a huge challenge to the way we think creativity comes about. The traditional view, still enshrined in much of the way that we think about creativity -- in organizations, in government -- is that creativity is about special people: wear baseball caps the wrong way round, come to conferences like this, in special places, elite universities, R&D labs in the forests, water, maybe special rooms in companies painted funny colors, you know, bean bags, maybe the odd table-football table. Special people, special places, think up special ideas, then you have a pipeline that takes the ideas down to the waiting consumers, who are passive. They can say "yes" or "no" to the invention. That's the idea of creativity. What's the policy recommendation out of that if you're in government, or you're running a large company? More special people, more special places. Build creative clusters in cities; create more R&D parks, so on and so forth. Expand the pipeline down to the consumers. Well this view, I think, is increasingly wrong. I think it's always been wrong, because I think always creativity has been highly collaborative, and it's probably been largely interactive. But it's increasingly wrong, and one of the reasons it's wrong is that the ideas are flowing back up the pipeline. The ideas are coming back from the consumers, and they're often ahead of the producers. Why is that? Well, one issue is that radical innovation, when you've got ideas that affect a large number of technologies or people, have a great deal of uncertainty attached to them. The payoffs to innovation are greatest where the uncertainty is highest. And when you get a radical innovation, it's often very uncertain how it can be applied. The whole history of telephony is a story of dealing with that uncertainty. The very first landline telephones, the inventors thought that they would be used for people to listen in to live performances from West End theaters. When the mobile telephone companies invented SMS, they had no idea what it was for; it was only when that technology got into the hands of teenage users that they invented the use. So the more radical the innovation, the more the uncertainty, the more you need innovation in use to work out what a technology is for. All of our patents, our entire approach to patents and invention, is based on the idea that the inventor knows what the invention is for; we can say what it's for. More and more, the inventors of things will not be able to say that in advance. It will be worked out in use, in collaboration with users. We like to think that invention is a sort of moment of creation: there is a moment of birth when someone comes up with an idea. The truth is that most creativity is cumulative and collaborative; like Wikipedia, it develops over a long period of time. The second reason why users are more and more important is that they are the source of big, disruptive innovations. If you want to find the big new ideas, it's often difficult to find them in mainstream markets, in big organizations. And just look inside large organizations and you'll see why that is so. So, you're in a big corporation. You're obviously keen to go up the corporate ladder. Do you go into your board and say, "Look, I've got a fantastic idea for an embryonic product in a marginal market, with consumers we've never dealt with before, and I'm not sure it's going to have a big payoff, but it could be really, really big in the future?" No, what you do, is you go in and you say, "I've got a fantastic idea for an incremental innovation to an existing product we sell through existing channels to existing users, and I can guarantee you get this much return out of it over the next three years." Big corporations have an in-built tendency to reinforce past success. They've got so much sunk in it that it's very difficult for them to spot emerging new markets. Emerging new markets, then, are the breeding grounds for passionate users. Best example: who in the music industry, 30 years ago, would have said, "Yes, let's invent a musical form which is all about dispossessed black men in ghettos expressing their frustration with the world through a form of music that many people find initially quite difficult to listen to. That sounds like a winner; we'll go with it." (Laughter). So what happens? Rap music is created by the users. They do it on their own tapes, with their own recording equipment; they distribute it themselves. 30 years later, rap music is the dominant musical form of popular culture -- would never have come from the big companies. Had to start -- this is the third point -- with these pro-ams. This is the phrase that I've used in some stuff which I've done with a think tank in London called Demos, where we've been looking at these people who are amateurs -- i.e., they do it for the love of it -- but they want to do it to very high standards. And across a whole range of fields -- from software, astronomy, natural sciences, vast areas of leisure and culture like kite-surfing, so on and so forth -- you find people who want to do things because they love it, but they want to do these things to very high standards. They work at their leisure, if you like. They take their leisure very seriously: they acquire skills; they invest time; they use technology that's getting cheaper -- it's not just the Internet: cameras, design technology, leisure technology, surfboards, so on and so forth. Largely through globalization, a lot of this equipment has got a lot cheaper. More knowledgeable consumers, more educated, more able to connect with one another, more able to do things together. Consumption, in that sense, is an expression of their productive potential. Why, we found, people were interested in this, is that at work they don't feel very expressed. They don't feel as if they're doing something that really matters to them, so they pick up these kinds of activities. This has huge organizational implications for very large areas of life. Take astronomy as an example, which Yochai has already mentioned. Twenty years ago, 30 years ago, only big professional astronomers with very big telescopes could see far into space. And there's a big telescope in Northern England called Jodrell Bank, and when I was a kid, it was amazing, because the moon shots would take off, and this thing would move on rails. And it was huge -- it was absolutely enormous. Now, six amateur astronomers, working with the Internet, with Dobsonian digital telescopes -- which are pretty much open source -- with some light sensors developed over the last 10 years, the Internet -- they can do what Jodrell Bank could only do 30 years ago. So here in astronomy, you have this vast explosion of new productive resources. The users can be producers. What does this mean, then, for our organizational landscape? Well, just imagine a world, for the moment, divided into two camps. Over here, you've got the old, traditional corporate model: special people, special places; patent it, push it down the pipeline to largely waiting, passive consumers. Over here, let's imagine we've got Wikipedia, Linux, and beyond -- open source. This is open; this is closed. This is new; this is traditional. Well, the first thing you can say, I think with certainty, is what Yochai has said already -- is there is a great big struggle between those two organizational forms. These people over there will do everything they can to stop these kinds of organizations succeeding, because they're threatened by them. And so the debates about copyright, digital rights, so on and so forth -- these are all about trying to stifle, in my view, these kinds of organizations. What we're seeing is a complete corruption of the idea of patents and copyright. Meant to be a way to incentivize invention, meant to be a way to orchestrate the dissemination of knowledge, they are increasingly being used by large companies to create thickets of patents to prevent innovation taking place. Let me just give you two examples. The first is: imagine yourself going to a venture capitalist and saying, "I've got a fantastic idea. I've invented this brilliant new program that is much, much better than Microsoft Outlook." Which venture capitalist in their right mind is going to give you any money to set up a venture competing with Microsoft, with Microsoft Outlook? No one. That is why the competition with Microsoft is bound to come -- will only come -- from an open-source kind of project. So, there is a huge competitive argument about sustaining the capacity for open-source and consumer-driven innovation, because it's one of the greatest competitive levers against monopoly. There'll be huge professional arguments as well. Because the professionals, over here in these closed organizations -- they might be academics; they might be programmers; they might be doctors; they might be journalists -- my former profession -- say, "No, no -- you can't trust these people over here." When I started in journalism -- Financial Times, 20 years ago -- it was very, very exciting to see someone reading the newspaper. And you'd kind of look over their shoulder on the Tube to see if they were reading your article. Usually they were reading the share prices, and the bit of the paper with your article on was on the floor, or something like that, and you know, "For heaven's sake, what are they doing! They're not reading my brilliant article!" And we allowed users, readers, two places where they could contribute to the paper: the letters page, where they could write a letter in, and we would condescend to them, cut it in half, and print it three days later. Or the op-ed page, where if they knew the editor -- had been to school with him, slept with his wife -- they could write an article for the op-ed page. Those were the two places. Shock, horror: now, the readers want to be writers and publishers. That's not their role; they're supposed to read what we write. But they don't want to be journalists. The journalists think that the bloggers want to be journalists; they don't want to be journalists; they just want to have a voice. They want to, as Jimmy said, they want to have a dialogue, a conversation. They want to be part of that flow of information. What's happening there is that the whole domain of creativity is expanding. So, there's going to be a tremendous struggle. But, also, there's going to be tremendous movement from the open to the closed. What you'll see, I think, is two things that are critical, and these, I think, are two challenges for the open movement. The first is: can we really survive on volunteers? If this is so critical, do we not need it funded, organized, supported in much more structured ways? I think the idea of creating the Red Cross for information and knowledge is a fantastic idea, but can we really organize that, just on volunteers? What kind of changes do we need in public policy and funding to make that possible? What's the role of the BBC, for instance, in that world? What should be the role of public policy? And finally, what I think you will see is the intelligent, closed organizations moving increasingly in the open direction. So it's not going to be a contest between two camps, but, in between them, you'll find all sorts of interesting places that people will occupy. New organizational models coming about, mixing closed and open in tricky ways. It won't be so clear-cut; it won't be Microsoft versus Linux -- there'll be all sorts of things in between. And those organizational models, it turns out, are incredibly powerful, and the people who can understand them will be very, very successful. Let me just give you one final example of what that means. I was in Shanghai, in an office block built on what was a rice paddy five years ago -- one of the 2,500 skyscrapers they've built in Shanghai in the last 10 years. And I was having dinner with this guy called Timothy Chan. Timothy Chan set up an Internet business in 2000. Didn't go into the Internet, kept his money, decided to go into computer games. He runs a company called Shanda, which is the largest computer games company in China. Nine thousand servers all over China, has 250 million subscribers. At any one time, there are four million people playing one of his games. How many people does he employ to service that population? 500 people. Well, how can he service 250 million people from 500 employees? Because basically, he doesn't service them. He gives them a platform; he gives them some rules; he gives them the tools and then he kind of orchestrates the conversation; he orchestrates the action. But actually, a lot of the content is created by the users themselves. And it creates a kind of stickiness between the community and the company which is really, really powerful. The best measure of that: so you go into one of his games, you create a character that you develop in the course of the game. If, for some reason, your credit card bounces, or there's some other problem, you lose your character. You've got two options. One option: you can create a new character, right from scratch, but with none of the history of your player. That costs about 100 dollars. Or you can get on a plane, fly to Shanghai, queue up outside Shanda's offices -- cost probably 600, 700 dollars -- and reclaim your character, get your history back. Every morning, there are 600 people queuing outside their offices to reclaim these characters. (Laughter) So this is about companies built on communities, that provide communities with tools, resources, platforms in which they can share. He's not open source, but it's very, very powerful. So here is one of the challenges, I think, for people like me, who do a lot of work with government. If you're a games company, and you've got a million players in your game, you only need one percent of them to be co-developers, contributing ideas, and you've got a development workforce of 10,000 people. Imagine you could take all the children in education in Britain, and one percent of them were co-developers of education. What would that do to the resources available to the education system? Or if you got one percent of the patients in the NHS to, in some sense, be co-producers of health. The reason why -- despite all the efforts to cut it down, to constrain it, to hold it back -- why these open models will still start emerging with tremendous force, is that they multiply our productive resources. And one of the reasons they do that is that they turn users into producers, consumers into designers. Thank you very much.