Chystám se vám, v duchu společné tvořivosti, pouze zopakovat několik bodů, o kterých již mluvili tři lidé přede mnou, ale udělám to -- tomuto se říká "tvořivá spolupráce", no vlastně se tomu říká "půjčení" -- udělám to z určité perspektivy, a sice zaměřím se na roli uživatelů a spotřebitelů v dnešním světě společné tvořivosti, o které mluvil Jimmy a další. Na začátek bych vám chtěl položit jednoduchou otázku: kdo vynalezl horské kolo? Protože tradiční teorie ekonomiky by řekla: no, horské kolo pravděpodobně vynalezla nějaká velká bicyklová společnost, která měla velkou výzkumnou laboratoř, ve které se vymýšlely nové projekty, a odtamtud to je. Jenže tak to není. Další odpověď by mohla být: přišlo to od nějakého osamělého génia pracujícího ve své garáži, který pracoval na různých druzích kol a zničeho nic přišel na tohle kolo. Nepřišlo to ani odtud. Horské kolo přišlo od uživatelů, mladých uživatelů, konkrétně skupiny v Severní Karolíně, kteří byli frustrováni z tradičních závodních kol, která byla podobná těm, na kterých jezdil Eddy Merckx, či váš starší bratr, a byla velmi fascinující. Ale byli také frustrováni koly, na kterých jezdil váš táta, která měla takováto velká držadla a byla příliš těžká. Tak vzali rámy z těchto velkých kol, přidělali k nim přehazovačky ze závodních kol, vzali brzdy z motocyklů a tak nějak to namíchali z různých částí. A během prvních asi tří až pěti let byla horská kola známá jako "rachotiny". A byla vyráběna jen v komunitě bikerů především v Severní Karolíně. A pak se jedna z firem, které dovážely součástky pro rachotiny, rozhodla vytvořit byznys, začala je prodávat dalším lidem a postupně z toho vznikla další firma, Marin, a uběhlo nějakých 10, možná 15 let než si velké bicyklové firmy uvědomily, že je zde trh. O 30 let později prodej horských kol a vybavení pro horská kola představuje 65 procent z prodeje kol v Americe. To je 58 miliard dolarů. Je to kategorie kompletně vytvořená spotřebiteli, která by jinak v hlavním bicyklovém trhu nevznikla, protože neviděli tu potřebu, tu příležitost. Neměli potřebu nic inovovat. Jedna věc, se kterou nesouhlasím u Yochaiovy prezentace je, když řekl, že Internet způsobuje, že distributivní kapacita pro inovaci ožije. Je to spíše tak, že když zkombinujeme Internet s těmito typy vášnivých spotřebitelů -- kteří mají znalosti, mají potřebu inovovat, mají nástroje, chtějí -- tak získáte tuto explozi tvořivé spolupráce. A z toho vám vznikne potřeba pro ty věci, o kterých mluvil Jimmy, tedy náš nový druh organizace, či lépe řečeno: Jak se zorganizujeme sami bez organizací? To je nyní možné. Nepotřebujete organizaci, abyste byli organizovaní, abyste dosáhli velkých a složitých úkolů, jako je inovace nových softwarových programů. Tohle je obrovská výzva ve způsobu, jak si myslíme, že vzniká kreativita. Tradiční pohled, stále zachovaný ve způsobu, jak přemýšlíme o kreativitě -- v organizacích, ve vládě -- je, že kreativita je o speciálních lidech: nosí baseballovou čepici kšiltem dozadu, chodí na konference jako je tato, na zvláštních místech, elitních školách, výzkumných laboratořích v lesích, pod vodou, možná ve speciálních místnostech ve firmách, vymalovaných srandovními barvami, znáte to, sedací pytle, možná podivný stolní fotbálek. Speciální lidé na speciálních místech vymyslí speciální nápady, pak máte daný proces, kterým projdou tyto nápady až k čekajícím spotřebitelům, kteří pasivně čekají. Ti pak řeknou k vynálezu "ano" nebo "ne". Tohle je myšlenka kreativity. Jaké z toho potom plyne doporučení, pokud jste ve vládě či řídíte velkou společnost? Více speciálních lidí, více speciálních míst. Vytvářejte kreativní místa ve městech, vytvářejte více výzkumných parků, atd. Rozšiřte výrobní kapacitu ke spotřebitelům. Myslím si, že tento pohled je stále více špatný. Myslím si, že byl špatný vždycky, protože kreativita byla vždycky založena na spolupráci a zřejmě byla velmi interaktivní. Ale je špatný čím dál více a jeden z důvodů je, že nápady plynou tímto procesem opačným směrem. Nápady přicházejí zpět od konzumentů a je často mají před před výrobci. Čím to je? Jeden z důvodů je, že radikální inovace, kdy máte nápady, které ovlivňují velké množství technologií a lidí, jsou spojeny s velkou mírou nejistoty. Nejvyšší výnosy z inovací jsou tam, kde je největší nejistota. A když máte velmi radikální inovaci, není často úplně zřejmé, jak se dá použít. Celá historie telefonů je příběhem bojování s nejistotou. Úplně první telefonní linky chtěli jejich vynálezci použít na to, aby lidé mohli poslouchat živá vystoupení z divadel v západním Londýně. Když mobilní telefonní operátoři vymysleli SMS, netušili vůbec, k čemu to bude. Teprve až když se tato technologie dostala do rukou teenagerů, a ti přišli na to, jak to používat. Tedy čím je inovace radikálnější, tím větší je nejistota, tím více se musí inovace používat, aby se zjistilo, na co je ta technologie dobrá. Všechny naše patenty a celý náš přístup k patentům a vynálezům je postaven na myšlence, že vynálezce ví, k čemu vynález je, můžeme říct, na co to je. Čím dál častěji tohle vynálezci nebudou schopni dopředu říct. Zjistí se to až používáním, ve spolupráci s uživateli. Rádi si představujeme vynález jako určitý moment stvoření: existuje moment zrození, kdy někoho napadne myšlenka. Pravdou je, že většina tvořivosti je dlouhodobá a týmová, že se podobně jako Wikipedie rozvíjí delší dobu. Druhý důvod, proč jsou uživatelé stále důležitější, je, že jsou zdrojem velkých, narušitelských inovací. Pokud chcete najít velké nové nápady, je často velmi těžké je najít v hlavním proudu, ve velkých organizacích. Stačí se podívat do velkých organizací a uvidíte, proč to tak je. Řekněme, že jste ve velké korporaci. Samozřejmě chcete stoupat po kariérním žebříčku. Přijdete na meeting a řeknete "Podívejte se, mám úžasný nápad na raný produkt na okrajovém trhu, se zákazníky, se kterými jste nikdy dříve nejednali, a nejsem si jistý, jak moc se to vyplatí, ale mohlo by to být v budoucnu opravdu velké"? Ne, místo toho přijdete a řeknete "Mám úžasný nápad na postupnou inovaci existujícího produktu, který prodáváme přes existující kanály existujícím uživatelům, takže vám mohu zaručit, že z toho během následujících tří let bude takovýto zisk." Velké korporace mají zabudovanou tendenci rozšířit předchozí úspěch. Jsou tím natolik nasáklí, že je pro ně velmi obtížné odhalit nově vznikající trhy. Tyto nové trhy jsou pak líhništěm pro zapálené uživatele. Nejlepší příklad: kdo v hudebním průmyslu by před 30 lety řekl "Jo, pojďme vymyslet hudební žánr, který je celý o černošských vyděděncích v ghettech, kteří vyjadřují své rozhořčení nad světem prostřednictvím hudby, kterou mnoho lidí zpočátku velmi těžce poslouchá. To zní jako jasná výhra, jdeme do toho." (Smích) Co se tedy stalo? Rap byl vytvořen uživateli. Nahrávají jej na své vlastní pásky, se svým hudebním vybavením, sami si to předávají. O 30 let později je rap dominantním hudebním žánrem popkultury -- a nikdy by nevzešel od velkých společností. Musel začít -- a tohle je třetí bod -- u těchto polo profesionálů. Tohle je fráze, kterou jsem použil v několika věcech, které jsem dělal s inkubátorem nápadů v Londýně jménem Demos, kde jsme sledovali lidi, kteří jsou amatéři -- jinými slovy, dělají to, protože to milují -- ale chtějí to dělat na vysoké úrovni. A napříč celým spektrem oborů -- od softwaru, astronomii, přírodní vědy, rozsáhlé oblasti koníčků a kultury, jako je kite-surfing atd. -- najdete lidi, kteří dělají věci, protože je milují, ale chtějí přitom dodržet vysokou úroveň kvality. Pracují se svým koníčkem, chcete-li. Berou své koníčky velmi vážně: učí se dovednosti, investují čas, používají technologii, která se zlevňuje -- není to jen Internet, ale i foťáky, designové technologie, různé technologie volného času, surfovací prkna atd. Především díky globalizaci spousta tohoto vybavení zlevnila. Lépe informovaní spotřebitelé, vzdělanější, schopnější se navzájem propojit, schopnější dělat věci společně. Spotřeba v tomto smyslu je vyjádřením jejich produktivního potenciálu. Zjistili jsme, že lidé se o to tolik zajímají, protože se v práci nemohou dostatečně vyjádřit. Necítí, že by dělali něco, co má pro ně skutečnou hodnotu, a proto si vybírají tyto druhy aktivit. To má velké organizační důsledky pro mnoho oblastí života. Vezměte si například astronomii, kterou už Yochai zmínil. Před 20 - 30 lety mohli pouze profesionální astronomové s velkými teleskopy vidět daleko do vesmíru. V severní Anglii je jeden velký teleskop, jmenuje se Jodrell Bank, a když jsem byl malý, bylo to úžasné, protože když startovaly lety na měsíc, tahle věc se pohybovala po kolejích. A bylo to obrovské -- bylo to naprosto úžasné. Dnes, šest amatérských astronomů, pracujících s Internetem, s digitálními Dobsonovými dalekohledy -- které jsou více méně open source -- s několika světelnými senzory vyvinutými v posledních 10 letech -- můžou dělat to samé, co mohl Jodrell Bank před 30 lety. V astronomii tedy máte tenhle obrovský nárůst nových produktivních zdrojů. Uživatelé mohou být producenti. Co to pak znamená pro naši organizační strukturu? Představte si svět, který je dnes rozdělený na dva tábory. Na jedné stráně máte starý, tradiční korporátní model: speciální lidé, speciální místa, ti to patentují a pustí to do světa k čekajícím, pasivním konzumentům. Na druhé straně si představme, že je Wikipedia, Linux a další -- open source. Tohle je otevřené, tohle je uzavřené. Tohle je nové, tohle je tradiční. První věc, kterou můžeme myslím si s jistotou říci, je to, co již řekl Yochai -- existuje zde velký boj mezi těmito dvěma formami organizace. Tihle lidé zde udělají všechno, co budou moci, aby zabránili těmto organizacím uspět, protože je ohrožují. A proto všechny debaty o ochranné známce, digitálních právech atd. -- ty jsou podle mě jen snahou přidusit tyto typy organizací. Jsme svědky naprosté zkorumpovanosti základní myšlenky patentů a ochranných známek. Původně to měl být způsob, jak podporovat vynálezy, způsob, jak zorganizovat šíření znalostí, ale čím dál častěji je používán velkými společnostmi pro vytváření houštiny patentů, které brání inovacím. Dám vám dva příklady. První: představte si, že jdete požádat o rizikový kapitál a řeknete: "Mám úžasný nápad. Vymyslel jsem tento skvělý nový program, který je mnohokrát lepší než Microsoft Outlook." Který rizikový kapitalista by vám při zdravém uvažování dal peníze na vytvoření firmy, která bude soupeřit s Microsoftem? Žádný. Proto konkurence pro Microsoft může vzniknout jedině -- a vznikne jedině -- v podobě open source projektu. Je zde tedy velký konkurenční spor o udržení kapacity pro otevřenou a spotřebiteli iniciovanou inovaci, protože je to jedna z nejsilnějších konkurenceschopných pák proti monopolu. Bude zde i mnoho odborných názorů proti. Protože odborníci, ti v těch uzavřených organizacích -- ať už akademici, programátoři, doktoři či novináři -- což je má bývalá profese -- řeknou: "Ne -- těm lidem nemůžete věřit." Když jsem začal s novinařinou před 20 lety ve Financial Times, bylo velmi čarovné vidět někoho číst noviny. A chtěli jste se mu podívat přes rameno, abyste viděli, zda si čte váš článek. Obyčejně si četli ceny akcií a ten kus papíru s vaším článkem ležel na podlaze nebo něco takového, a říkáte si "Pro pána, co to dělají! Oni si nečtou můj skvělý článek!" A dali jsme uživatelům, tedy čtenářům, dvě místa, kam mohli přispět do novin: dopisy od čtenářů, kdy nám mohli poslat dopis, a my jsme se pak uráčili některé přijmout, zkrácené na půlku a otiskli o tři dny později. Nebo stránka s komentáři, když jste znali redaktora -- chodili jste s ním do školy, spali s jeho ženou -- mohli jste napsat článek na tuto stránku. Tohle byla dvě místa. Šok, horor: dneska chtějí být čtenáři zároveň spisovatelé a vydavatelé. To přece není jejich role -- mají přece číst, co napíšeme. Ale oni nechtějí být novináři. Novináři si myslí, že blogeři chtějí být novináři, ale oni nechtějí být novináři, chtějí jenom něco sdělit. Chtějí, jak řekl Jimmy, navázat dialog, konverzaci. Chtějí být součástí toku informací. Co se ale děje je, že celá doména tvořivosti se rozšiřuje. Takže tady bude obrovský boj. Ale také zde dojde k velkému posunu z otevřeného k uzavřenému. Myslím, že budeme svědky dvou důležitých věcí, a těmi jsou dvě výzvy pro otevřené hnutí. První je: můžeme opravdu přežít jen s dobrovolníky? Je-li to tak kritické, potřebujeme to platit, organizovat, podporovat nějak více strukturovaně? Myslím, že myšlenka vytvoření Červeného kříže pro informace a vědění je úžasný nápad, ale jsme to opravdu schopni zorganizovat pouze s dobrovolníky? Jaké změny potřebujeme ve veřejných pravidlech a financování, aby tohle bylo možné? Jaká je například role BBC v takovém světě? Jaká má být role veřejných pravidel? A konečně, myslím si, že uvidíme, že inteligentní, uzavřené organizace se budou čím dál více otevírat. Nebude to souboj mezi dvěma tábory, ale spíše mezi nimi najdete celou řadu zajímavých míst, které lidé zaujmou. Vzniknou nové organizační modely, které budou různě míchat uzavřené a otevřené. Nebude to tak jasně oddělitelné jako Microsoft versus Linux -- spousta věcí bude mezi tím. A ty organizační modely, jak se ukazuje, jsou velmi silné, a lidé, kteří jim rozumí, budou velmi úspěšní. Dám vám poslední příklad, co tohle znamená. Byl jsem v Šanghaji v kancelářské budově postavené o pět let dříve na bývalém rýžovém poli -- v jednom z 2500 mrakodrapů, které byly v Šanghaji v posledních 10 letech postaveny. A večeřel jsem s člověkem jménem Timothy Chan. Timothy Chan vytvořil Internetovou firmu v roce 2000. Ale nešel na Internet, nechal si peníze a rozhodl se vytvářet počítačové hry. Řídí společnost Shanda, která je největším výrobcem počítačových her v Číně. Má 9000 serverů po celé Číně a 250 milionů uživatelů. V každý moment hrají nějakou jeho hru čtyři miliony lidí. Kolik lidí zaměstnává, aby obsluhovali takovou populaci? 500 lidí. Jak může obsluhovat 250 milionů lidí s 500 zaměstnanci? Protože je v podstatě neobsluhuje. Dává jím platformu. Dá ji nějaká pravidla, dá jim nástroje a pak tak nějak organizuje konverzaci, organizuje akci. Ale v reálu je většina obsahu vytvořena samotnými uživateli. A to vytváří určitou vazbu mezi komunitou a firmou, která je velmi silná. Nejlepší ukázka tohoto: spustíte jednu z jeho her, vytvoříte si postavu, kterou během hry rozvíjíte. Pokud z nějakého důvodu vaše kreditní karta odmítne platbu či nastane nějaký jiný problém, ztratíte svou postavu. Máte dvě možnosti. První možnost je, že si vytvoříte novou postavu, úplně od začátku, ale bez nějaké historie. To stojí asi 100 dolarů. Nebo můžete sednout na letadlo, letět do Šanghaje, vystát si frontu před jejich kancelářemi -- to vás přijde asi na 600, 700 dolarů -- a požádat o obnovení vaší postavy i s její historií. Každé ráno čeká před jejich kancelářemi asi 600 lidí, kteří si chtějí obnovit postavu. (Smích) Je to tedy o společnostech, které vzniknou z komunity, které poskytnou komunitám nástroje, zdroje, platformy, na kterých mohou sdílet. Není to otevřené, ale je to velmi silné. Tohle je výzva, myslím si, pro lidi jako já, kteří často spolupracují s vládou. Pokud jste herní firma a máte milion hráčů ve vaší hře, potřebujete jenom jedno procento z nich, aby byli vašimi spolu vývojáři, dávali nápady, a tím máte vývojovou sílu deseti tisíc lidí. Představte si, že by ze všech dětí ve vzdělávání v Británii bylo jedno procento spolutvůrci vzdělávání. Co by to udělalo se zdroji dostupnými ve vzdělávacím systému? Nebo kdyby jedno procento pacientů bylo v určitém smyslu spolutvůrci zdravotnictví. Důvodem, proč -- navzdory všem snahám je zastavit, omezit či pozdržet -- proč se tyto otevřené modely začnou objevovat s obrovskou silou, je, že znásobují naše produktivní zdroje. A jedním z důvodů, proč to dělají, je, že mění uživatele na tvůrce, konzumenty na návrháře. Velice Vám děkuji.
What I'm going to do, in the spirit of collaborative creativity, is simply repeat many of the points that the three people before me have already made, but do them -- this is called "creative collaboration;" it's actually called "borrowing" -- but do it through a particular perspective, and that is to ask about the role of users and consumers in this emerging world of collaborative creativity that Jimmy and others have talked about. Let me just ask you, to start with, this simple question: who invented the mountain bike? Because traditional economic theory would say, well, the mountain bike was probably invented by some big bike corporation that had a big R&D lab where they were thinking up new projects, and it came out of there. It didn't come from there. Another answer might be, well, it came from a sort of lone genius working in his garage, who, working away on different kinds of bikes, comes up with a bike out of thin air. It didn't come from there. The mountain bike came from users, came from young users, particularly a group in Northern California, who were frustrated with traditional racing bikes, which were those sort of bikes that Eddy Merckx rode, or your big brother, and they're very glamorous. But also frustrated with the bikes that your dad rode, which sort of had big handlebars like that, and they were too heavy. So, they got the frames from these big bikes, put them together with the gears from the racing bikes, got the brakes from motorcycles, and sort of mixed and matched various ingredients. And for the first, I don't know, three to five years of their life, mountain bikes were known as "clunkers." And they were just made in a community of bikers, mainly in Northern California. And then one of these companies that was importing parts for the clunkers decided to set up in business, start selling them to other people, and gradually another company emerged out of that, Marin, and it probably was, I don't know, 10, maybe even 15, years, before the big bike companies realized there was a market. Thirty years later, mountain bike sales and mountain bike equipment account for 65 percent of bike sales in America. That's 58 billion dollars. This is a category entirely created by consumers that would not have been created by the mainstream bike market because they couldn't see the need, the opportunity; they didn't have the incentive to innovate. The one thing I think I disagree with about Yochai's presentation is when he said the Internet causes this distributive capacity for innovation to come alive. It's when the Internet combines with these kinds of passionate pro-am consumers -- who are knowledgeable; they've got the incentive to innovate; they've got the tools; they want to -- that you get this kind of explosion of creative collaboration. And out of that, you get the need for the kind of things that Jimmy was talking about, which is our new kinds of organization, or a better way to put it: how do we organize ourselves without organizations? That's now possible; you don't need an organization to be organized, to achieve large and complex tasks, like innovating new software programs. So this is a huge challenge to the way we think creativity comes about. The traditional view, still enshrined in much of the way that we think about creativity -- in organizations, in government -- is that creativity is about special people: wear baseball caps the wrong way round, come to conferences like this, in special places, elite universities, R&D labs in the forests, water, maybe special rooms in companies painted funny colors, you know, bean bags, maybe the odd table-football table. Special people, special places, think up special ideas, then you have a pipeline that takes the ideas down to the waiting consumers, who are passive. They can say "yes" or "no" to the invention. That's the idea of creativity. What's the policy recommendation out of that if you're in government, or you're running a large company? More special people, more special places. Build creative clusters in cities; create more R&D parks, so on and so forth. Expand the pipeline down to the consumers. Well this view, I think, is increasingly wrong. I think it's always been wrong, because I think always creativity has been highly collaborative, and it's probably been largely interactive. But it's increasingly wrong, and one of the reasons it's wrong is that the ideas are flowing back up the pipeline. The ideas are coming back from the consumers, and they're often ahead of the producers. Why is that? Well, one issue is that radical innovation, when you've got ideas that affect a large number of technologies or people, have a great deal of uncertainty attached to them. The payoffs to innovation are greatest where the uncertainty is highest. And when you get a radical innovation, it's often very uncertain how it can be applied. The whole history of telephony is a story of dealing with that uncertainty. The very first landline telephones, the inventors thought that they would be used for people to listen in to live performances from West End theaters. When the mobile telephone companies invented SMS, they had no idea what it was for; it was only when that technology got into the hands of teenage users that they invented the use. So the more radical the innovation, the more the uncertainty, the more you need innovation in use to work out what a technology is for. All of our patents, our entire approach to patents and invention, is based on the idea that the inventor knows what the invention is for; we can say what it's for. More and more, the inventors of things will not be able to say that in advance. It will be worked out in use, in collaboration with users. We like to think that invention is a sort of moment of creation: there is a moment of birth when someone comes up with an idea. The truth is that most creativity is cumulative and collaborative; like Wikipedia, it develops over a long period of time. The second reason why users are more and more important is that they are the source of big, disruptive innovations. If you want to find the big new ideas, it's often difficult to find them in mainstream markets, in big organizations. And just look inside large organizations and you'll see why that is so. So, you're in a big corporation. You're obviously keen to go up the corporate ladder. Do you go into your board and say, "Look, I've got a fantastic idea for an embryonic product in a marginal market, with consumers we've never dealt with before, and I'm not sure it's going to have a big payoff, but it could be really, really big in the future?" No, what you do, is you go in and you say, "I've got a fantastic idea for an incremental innovation to an existing product we sell through existing channels to existing users, and I can guarantee you get this much return out of it over the next three years." Big corporations have an in-built tendency to reinforce past success. They've got so much sunk in it that it's very difficult for them to spot emerging new markets. Emerging new markets, then, are the breeding grounds for passionate users. Best example: who in the music industry, 30 years ago, would have said, "Yes, let's invent a musical form which is all about dispossessed black men in ghettos expressing their frustration with the world through a form of music that many people find initially quite difficult to listen to. That sounds like a winner; we'll go with it." (Laughter). So what happens? Rap music is created by the users. They do it on their own tapes, with their own recording equipment; they distribute it themselves. 30 years later, rap music is the dominant musical form of popular culture -- would never have come from the big companies. Had to start -- this is the third point -- with these pro-ams. This is the phrase that I've used in some stuff which I've done with a think tank in London called Demos, where we've been looking at these people who are amateurs -- i.e., they do it for the love of it -- but they want to do it to very high standards. And across a whole range of fields -- from software, astronomy, natural sciences, vast areas of leisure and culture like kite-surfing, so on and so forth -- you find people who want to do things because they love it, but they want to do these things to very high standards. They work at their leisure, if you like. They take their leisure very seriously: they acquire skills; they invest time; they use technology that's getting cheaper -- it's not just the Internet: cameras, design technology, leisure technology, surfboards, so on and so forth. Largely through globalization, a lot of this equipment has got a lot cheaper. More knowledgeable consumers, more educated, more able to connect with one another, more able to do things together. Consumption, in that sense, is an expression of their productive potential. Why, we found, people were interested in this, is that at work they don't feel very expressed. They don't feel as if they're doing something that really matters to them, so they pick up these kinds of activities. This has huge organizational implications for very large areas of life. Take astronomy as an example, which Yochai has already mentioned. Twenty years ago, 30 years ago, only big professional astronomers with very big telescopes could see far into space. And there's a big telescope in Northern England called Jodrell Bank, and when I was a kid, it was amazing, because the moon shots would take off, and this thing would move on rails. And it was huge -- it was absolutely enormous. Now, six amateur astronomers, working with the Internet, with Dobsonian digital telescopes -- which are pretty much open source -- with some light sensors developed over the last 10 years, the Internet -- they can do what Jodrell Bank could only do 30 years ago. So here in astronomy, you have this vast explosion of new productive resources. The users can be producers. What does this mean, then, for our organizational landscape? Well, just imagine a world, for the moment, divided into two camps. Over here, you've got the old, traditional corporate model: special people, special places; patent it, push it down the pipeline to largely waiting, passive consumers. Over here, let's imagine we've got Wikipedia, Linux, and beyond -- open source. This is open; this is closed. This is new; this is traditional. Well, the first thing you can say, I think with certainty, is what Yochai has said already -- is there is a great big struggle between those two organizational forms. These people over there will do everything they can to stop these kinds of organizations succeeding, because they're threatened by them. And so the debates about copyright, digital rights, so on and so forth -- these are all about trying to stifle, in my view, these kinds of organizations. What we're seeing is a complete corruption of the idea of patents and copyright. Meant to be a way to incentivize invention, meant to be a way to orchestrate the dissemination of knowledge, they are increasingly being used by large companies to create thickets of patents to prevent innovation taking place. Let me just give you two examples. The first is: imagine yourself going to a venture capitalist and saying, "I've got a fantastic idea. I've invented this brilliant new program that is much, much better than Microsoft Outlook." Which venture capitalist in their right mind is going to give you any money to set up a venture competing with Microsoft, with Microsoft Outlook? No one. That is why the competition with Microsoft is bound to come -- will only come -- from an open-source kind of project. So, there is a huge competitive argument about sustaining the capacity for open-source and consumer-driven innovation, because it's one of the greatest competitive levers against monopoly. There'll be huge professional arguments as well. Because the professionals, over here in these closed organizations -- they might be academics; they might be programmers; they might be doctors; they might be journalists -- my former profession -- say, "No, no -- you can't trust these people over here." When I started in journalism -- Financial Times, 20 years ago -- it was very, very exciting to see someone reading the newspaper. And you'd kind of look over their shoulder on the Tube to see if they were reading your article. Usually they were reading the share prices, and the bit of the paper with your article on was on the floor, or something like that, and you know, "For heaven's sake, what are they doing! They're not reading my brilliant article!" And we allowed users, readers, two places where they could contribute to the paper: the letters page, where they could write a letter in, and we would condescend to them, cut it in half, and print it three days later. Or the op-ed page, where if they knew the editor -- had been to school with him, slept with his wife -- they could write an article for the op-ed page. Those were the two places. Shock, horror: now, the readers want to be writers and publishers. That's not their role; they're supposed to read what we write. But they don't want to be journalists. The journalists think that the bloggers want to be journalists; they don't want to be journalists; they just want to have a voice. They want to, as Jimmy said, they want to have a dialogue, a conversation. They want to be part of that flow of information. What's happening there is that the whole domain of creativity is expanding. So, there's going to be a tremendous struggle. But, also, there's going to be tremendous movement from the open to the closed. What you'll see, I think, is two things that are critical, and these, I think, are two challenges for the open movement. The first is: can we really survive on volunteers? If this is so critical, do we not need it funded, organized, supported in much more structured ways? I think the idea of creating the Red Cross for information and knowledge is a fantastic idea, but can we really organize that, just on volunteers? What kind of changes do we need in public policy and funding to make that possible? What's the role of the BBC, for instance, in that world? What should be the role of public policy? And finally, what I think you will see is the intelligent, closed organizations moving increasingly in the open direction. So it's not going to be a contest between two camps, but, in between them, you'll find all sorts of interesting places that people will occupy. New organizational models coming about, mixing closed and open in tricky ways. It won't be so clear-cut; it won't be Microsoft versus Linux -- there'll be all sorts of things in between. And those organizational models, it turns out, are incredibly powerful, and the people who can understand them will be very, very successful. Let me just give you one final example of what that means. I was in Shanghai, in an office block built on what was a rice paddy five years ago -- one of the 2,500 skyscrapers they've built in Shanghai in the last 10 years. And I was having dinner with this guy called Timothy Chan. Timothy Chan set up an Internet business in 2000. Didn't go into the Internet, kept his money, decided to go into computer games. He runs a company called Shanda, which is the largest computer games company in China. Nine thousand servers all over China, has 250 million subscribers. At any one time, there are four million people playing one of his games. How many people does he employ to service that population? 500 people. Well, how can he service 250 million people from 500 employees? Because basically, he doesn't service them. He gives them a platform; he gives them some rules; he gives them the tools and then he kind of orchestrates the conversation; he orchestrates the action. But actually, a lot of the content is created by the users themselves. And it creates a kind of stickiness between the community and the company which is really, really powerful. The best measure of that: so you go into one of his games, you create a character that you develop in the course of the game. If, for some reason, your credit card bounces, or there's some other problem, you lose your character. You've got two options. One option: you can create a new character, right from scratch, but with none of the history of your player. That costs about 100 dollars. Or you can get on a plane, fly to Shanghai, queue up outside Shanda's offices -- cost probably 600, 700 dollars -- and reclaim your character, get your history back. Every morning, there are 600 people queuing outside their offices to reclaim these characters. (Laughter) So this is about companies built on communities, that provide communities with tools, resources, platforms in which they can share. He's not open source, but it's very, very powerful. So here is one of the challenges, I think, for people like me, who do a lot of work with government. If you're a games company, and you've got a million players in your game, you only need one percent of them to be co-developers, contributing ideas, and you've got a development workforce of 10,000 people. Imagine you could take all the children in education in Britain, and one percent of them were co-developers of education. What would that do to the resources available to the education system? Or if you got one percent of the patients in the NHS to, in some sense, be co-producers of health. The reason why -- despite all the efforts to cut it down, to constrain it, to hold it back -- why these open models will still start emerging with tremendous force, is that they multiply our productive resources. And one of the reasons they do that is that they turn users into producers, consumers into designers. Thank you very much.