В духа на съвместната изобретателност аз просто ще повторя някои неща от казаното преди мен Това се казва Това се казва изобретателно-сътрудничество всъщност се нарича взимане назаем Ще повторя но от една специална гледна точка именно, гледната точка на потребителите и консуматорите в изграждащото се пространство на изобретателно-сътрудничество, за което Джими и другите говориха Като за начало, нека ви попитам един прост въпрос: кой е измислил планинският велосипед? Традиционната икономическа теория би казала че най-вероятно това е била някоя голяма корпорация която е имала технологичен отдел в който са измисляли нови проекти и така планинското колело и било изобретено. Не, не е вярно. Друг отговор би бил, че на някой самотен гений човъркай се из гаража си по цял ден с различни видове велосипеди му е хрумнала тази идея, ей така. И това не е вярно. Планинския велосипед са го направили потребителите; млади потребители По-специално една групичка младежи в Северна Калифорния, на които им било писнало от състезателни велосипеди като този на Еди Меркс или примерно на по-малките им братчета. Писнало им било и от колелото, което татко кара онова с високото кормило, което много тежи И така, те взели рамката от колелото на татко сложили им скоростите от състезателните велосипеди и добавили спирачки от мотори. Така омесили всички части. И в първите, знам ли, 3-5 години след това планинските велосипеди били известни като 'чарколяци'. Ей така станало - творчество на малка общност предимно в Северна Калифорния И един ден, една от компаниите вносител на частите решила да започне да произвежда колелетата и да ги продава на хората. и така постепенно била създадена компанията Marin, която вероятно през първите 10, дори 15 години била единствената, докато големите компании не се сетили че има голям пазар. 30 години по-късно продажбите на тези колелета заедно с резервните части и оборудването са 65% от продажбите на всички колелета в Америка Това са 58 милиарда долара. Това е сегмент изцяло създаден от потребителите, който нямаше да го има на традиционния велосипеден пазар, защото никой производител не би видял тази ниша; никой не е бил стимулиран да прави иновации. Единственото нещо, с което не съм съгласен, в презентацията на Йочай е това, че интернет кара изобретателността да се събуди. Изобретателността се събужда само когато интернет се смеси с страстта на тези знаещи и стимулирани да изобретяват полу-професионалисти. Само тогава се получава тази експлозия от съвместна изобретателност. От това може да се замислим за Това което Джими говореше - нов вид организираност, или по-правилно: как да се организираме, без организации? Сега е възможно - нямаме нужда от организации за да сме организирани и да изпълняваме сложни задачи като създаването на нов софтуер например. Това е голямо предизвикателство за начина, по който възприемаме изобретателността. Традиционния възглед, вкоренен в начина по който мислим изобретателността -в организации и правителства - е че изобретяването е за специални хора: носят бейзболни шапки наобратно, ходят по конференции като тази, на други специални места, по елитни университети, лаборатории, гори, може би имат специални стаи с шарени стени, и такива щуротии, като мини-футбол например. Специални хора, на специални места мислят специални идеи след това идеите слизат по поточната линия надолу към пасивните потребители. И те казват "да" или "не" на изобретението Това е изобретателността днес. И какво правим тогава ако сме в правителството или голяма фирма ? Повече специални хора, специални места; специални центрове в градовете; специални изобретателски центрове и т.н. Удължаване на поточната линия към потребителите. Този подход, си мисля, винаги е бил грешен и става все по-грешен, защото изобретателността е изключително колаборативна. И много интерактивна. Но една от основните причини е че идеите се връщат обратно по поточната линия, нагоре . Идеите идват от потребителите И често те са по-напред от производителите Защо става така ? Радикалните нововъведения и идеите, които засягат голям брой хора често имат голяма доза неизвестност Най-големите печалби са там, където неизвестността е най-голяма И когато имаме радикално нововъведение, обикновено не знаем как да го приложим. Историята на телефона например е история за такава неизвестност. Първите телефони е трябвало да бъдат предназначени за слушане на представления на живо в театрите в Лондон Когато телекомите създадоха SMS, те нямаха представа за какво ще бъде използван. Трябваше тази технология да попадне в ръцете на тийнейджърите за да й се измисли употреба. Значи, колкото по голямо е нововъведението, толкова повече неизвестности има и толкова повече има нужда от потребители за да му измислят употреба. Всичките ни патенти, целия подход към патентите и изобретенията е базиран на идеята че изобретателя знае за какво ще служи изобретението; че може да каже за какво е . Все по-често изобретателите няма да могат да кажат това предврително. Ще се получи в движение, чрез сътрудничество с потребителите. Често мислим, че изобретението е някак си момент на творчество: като раждане - но на някой му хрумва идея. Истината е, че повечето творчество става в общност, като Уикипедиа - развива се през дълъг период от време. Втората причина потребителите да стават все по-важни е че те са източника на огромни иновации. Ако искаш новите големи идеи, често е трудно да ги намериш в преобладаващите пазари или в големите организации. Само погледнете в тях и ще видите защо е така Значи, Вие сте в голяма корпорация; искате да се изкачите по стълбата в йерархията. Тогава отивате ли при шефа да му кажете "ей, има супер идея за съвсем нов продукт за който няма много пазар, и никога не сме работили с потребителите му; не съм сигурен дали ще е на печалба, но може да се окаже голяма работа след време " ? Не, не правите това. Вместо това казвате: "имам супер идея за малко изменение на съществуващ продукт, който продаваме по съществуващи канали на съществуващи потребители и мога да гарантирам толкова печалба в следващите 3 години." Големите корпорации имат вродена склонност да следват миналите си успехи. Толкова са се вторачили в тях че им е трудно да забележат нов пазари, които са манна небесна за запалените потребители. Пример: Кой преди 30 години в музикалната индустрия би казал: "Хайде да измислим музикален жанр в който черните от гетата изразяват гнева си и се нервират под формата на музика която много хора намират трудна за слушане. Супер - да го направим ! " (Смях) И какво става? Рапът е измислен от потребителите сами си го записват със собствено оборудване; сами си го разпространяват. 30 години по-късно рапът доминира популярната култура - нещо което няма как да стане ако го оставим на компаниите. Трябва да започнем от - това е третата точка - от тези полу-професионалисти. Тази фраза използвам в нещата които правя с един мозъчен тръст в Лондон - Демос Разглеждаме хора, които са аматьори, т.е. правят го за кеф, но искат да го правят много добре. В различни области - от софтуер, астрономия, физика, химия. култура, свободно време, например сърфиране и др. намираме хора, които искат да правят нещата защото ги обичат но ги правят много качествено. Работят през свободното си време, с други думи. Взимат си хобито много на сериозно. учат се, отделят време използват технологии, които са все по евтини - не само интернет; камери, технологичен дизайн, джаджи, сърфове и т.н. До голяма степен заради глобализацията много от тези технологии поевтиняха Има повече образовани и знаещи потребители, по-свързани един с друг, по кооперативни. И така потреблението става израз на продуктивния им потенциал. Оказа се, че хората правят това, защото работата им не ги изразява достатъчно. Не чувстват че тя е нещо наистина смислено за тях, за това се захващат с тези занимания. Това има огромни организационни последствия за много аспекти от живота Вземете астрономията, която Йочай спомена. Преди 20-30 години само големите професионални астрономи гледаха към космоса с огромните си телескопи. Имаше един голям телескоп в Северна Англия - Джодрел Банк, когато бях дете. Беше страхотно. защото му се махаха антените и се движеше по релси. Беше огромен - страшно голям. Сега, шест астрономи-любители ако имат интернет чрез Добсъновите дигитални телескопи - който са общо взето безплатни - и с малко светлинни сензори, разработени през последните 10 години, могат това, което само Джордел Банк можеше преди 30 години В астрономията има такава експлозия на продуктивни ресурси. Потребителите могат да са производители Какво означава това за съвременните организации? Просто си представете, светът в момента е разделен на два лагера Там имате стария, традиционен корпоративен модел. Специални хора, специални места; патентовай, после надолу към потребителите, които седят и чакат. А тук имаме, например, Уикипедиа, Линукс и други ресурси за свободно ползване. Едното е отворено, другото - затворено; Едното е ново, другото - традиционно. Първото нещо, което можем да твърдим със сигурност, мисля Йочай вече го спомена, е че има голямо противопоставяне между тези две организационни форми. Хората там правят всичко по силите си за да спрат успеха на тези организации, защото се чувстват заплашени. И всички тези дебати за интелектуална собственост, дигитални права и т.н. според мен са за да задушат новите организации. Днес сме обърнали идеята за интелектуална собственост и патент с главата надолу. От начин да се поощрят откритията, от начин за разпространение на знание. сега големите компании правят от патентите огромна преграда за нови изобретения Веднага давам два примера. Първо, представете си че отивате при инвеститор и казвате: "Имам страхотна идея. Измислих брилянтна програма много по добра от Microsoft Outlook." Кой инвеститор с всичкия си ще даде пари за да се конкурира с Microsoft, с Microsoft Outlook? Никой. Ето защо конкуренцията за Microsoft ще дойде само и единствено от продукт за свободно ползване Конкурентноспособността е много добър аргумент за поддържането на капацитета на потребителските отворени иновации, защото те най-добре биха се борили с монопола. Има и друг, професионален, аргумент. Професионалистите тук в затворените организации - професори, програмисти, доктори, журналисти - какъвто бях и аз - ще кажат "не, не - не можеш да вярваш на тези хора" Когато се захванах с журналистика Financial Times преди 20 години, беше изключително вълнуващо да видиш някой да чете вестник. Винаги хвърляш по едно око в метрото дали не чете твоята статия Обикновено гледа цените на акциите, а страницата с твоята статия е на замята примерно, и ти си мислиш "За Бога - какво прави тоя! Не ми четата страхотната статия" За това дадохме на потребителите, читателите две места където те да пишат: страницата с писмата, където подбирахме, съкращавахме и ги печатахме 3 дни по-късно. Или страницата с мненията, където ако редактора ти е бил съученик или си спал с жена му може да се вредиш със статия. Това бяха двете опции. А днес - ужас - читателите искат да са писатели и издатели. Не може така, те трябва да четат, не да пишат ! Те обаче не искат да са журналисти. Журналистите мислят че блогърите искат да са като тях; не е вярно - те само искат да си кажат мнението. Те искат разговор, диалог. Искат да са част от информационния поток. Това което става е разрастване на областите в които можеш да участваш. Така че ще има голяма битка. Но и голямо предвижване от отворено към затворено. Днес имаме две ключови предизвикателства пред поддръжниците на отвореността. Първо: могат ли наистина да успеят само с доброволци? Ако е толкова важно не трябват ли по -структурирани и добре финансирани организации? Мисля че идеята за Червен Кръст на информацията и знанието е страхотна! Но можем ли само с доброволци? Какви промени трябват в обществените политики за да стане това възможно? Каква е ролята на ВВС например в такъв един свят? Какви да е държавната политика? В крайна сметка, умните затворени организации ще тръгнат по пътя на отвореността. Така че няма да е битка между два лагера, а ще има много позиции между тях, за различни играчи. Ще има нови организационни модели, между отворения и затворения. Няма да е толкова ясно, както с Microsoft и Linux - ще има всякакви вариации. Организационните модели са изключителна сила и който ги разбира ще е много успешен. Нека ви дам последен пример за значението на това. Бях в Шанхай в офис сграда построена преди 5 години на мястото на оризище В Шанхай през последните 10 години са построили 2500 такива небостъргача. Бях на вечеря с бизнесмен на име Тимоти Чен. Той основава интересен бизнес през 2000 г. Не инвестирал в интернет, изчакал и решил да инвестира в компютърни игри Има компания - Шанда, най голямата за такива игри в Китай. Има 9000 сървъра в Китай, 250 милиона потребители и във всеки един момент 4 милиона души играят. И колко работника мислите ги обслужват? 500 Е, как можеш да обслужиш 250 милиона души с 500 работника ? Ами не ги обслужваш. Даваш им платформа, даваш им инструменти малко правила и направляваш процеса, оркестрираш им действията Това прави Тимоти Всъщност много от съдържанието потребителите сами го правят И това създава много силна връзка между общността играчи и компанията. Пример - влизате в една от игрите, създавате герой, който усъвършенствате в течение на играта. И по едно време става грешка примерно с кредитната ви карта и губите героя. Имате две възможности: Създавате нов герой, и започвате съвсем от начало. Това струва 100 долара. Или се качвате на самолета за Шанхай, редите се на опашка пред офиса, това ви струва 600-700 долара примерно, и си получавате героя обратно. Всяка сутрин има 600 души на опашката преди офисите на фирмата да си търсят героите. Това са фирми изградени върху общности, които създават условията и инструментите, за своите потребители. Не е за свободно ползване, но е много силно явление. Това е едно предизвикателство за хора като мен, които работят много с правителствата. Ако си фирма за игри и имаш 1 милион играчи, ти трябва само 1% от тях да са кооперативни и да дават идеи. и получаваш 10 000 души. Представете си ако от всички деца във Великобритания 1% участват в развитието на образованието . Какво става с наличните ресурси на образователната система ? Или ако 1% от пациентите на Здравната Каса участват в подобрения за здравеопазването. Причината поради която, отворените модели ще продължат да се развиват въпреки опитите да бъдат задушени е именно този огромен потенциал да мултиплицират творчество и ресурси. Този потенциал идва от обръщането на потребителите в производители и на консуматорите в дизайнери. Благодаря.
What I'm going to do, in the spirit of collaborative creativity, is simply repeat many of the points that the three people before me have already made, but do them -- this is called "creative collaboration;" it's actually called "borrowing" -- but do it through a particular perspective, and that is to ask about the role of users and consumers in this emerging world of collaborative creativity that Jimmy and others have talked about. Let me just ask you, to start with, this simple question: who invented the mountain bike? Because traditional economic theory would say, well, the mountain bike was probably invented by some big bike corporation that had a big R&D lab where they were thinking up new projects, and it came out of there. It didn't come from there. Another answer might be, well, it came from a sort of lone genius working in his garage, who, working away on different kinds of bikes, comes up with a bike out of thin air. It didn't come from there. The mountain bike came from users, came from young users, particularly a group in Northern California, who were frustrated with traditional racing bikes, which were those sort of bikes that Eddy Merckx rode, or your big brother, and they're very glamorous. But also frustrated with the bikes that your dad rode, which sort of had big handlebars like that, and they were too heavy. So, they got the frames from these big bikes, put them together with the gears from the racing bikes, got the brakes from motorcycles, and sort of mixed and matched various ingredients. And for the first, I don't know, three to five years of their life, mountain bikes were known as "clunkers." And they were just made in a community of bikers, mainly in Northern California. And then one of these companies that was importing parts for the clunkers decided to set up in business, start selling them to other people, and gradually another company emerged out of that, Marin, and it probably was, I don't know, 10, maybe even 15, years, before the big bike companies realized there was a market. Thirty years later, mountain bike sales and mountain bike equipment account for 65 percent of bike sales in America. That's 58 billion dollars. This is a category entirely created by consumers that would not have been created by the mainstream bike market because they couldn't see the need, the opportunity; they didn't have the incentive to innovate. The one thing I think I disagree with about Yochai's presentation is when he said the Internet causes this distributive capacity for innovation to come alive. It's when the Internet combines with these kinds of passionate pro-am consumers -- who are knowledgeable; they've got the incentive to innovate; they've got the tools; they want to -- that you get this kind of explosion of creative collaboration. And out of that, you get the need for the kind of things that Jimmy was talking about, which is our new kinds of organization, or a better way to put it: how do we organize ourselves without organizations? That's now possible; you don't need an organization to be organized, to achieve large and complex tasks, like innovating new software programs. So this is a huge challenge to the way we think creativity comes about. The traditional view, still enshrined in much of the way that we think about creativity -- in organizations, in government -- is that creativity is about special people: wear baseball caps the wrong way round, come to conferences like this, in special places, elite universities, R&D labs in the forests, water, maybe special rooms in companies painted funny colors, you know, bean bags, maybe the odd table-football table. Special people, special places, think up special ideas, then you have a pipeline that takes the ideas down to the waiting consumers, who are passive. They can say "yes" or "no" to the invention. That's the idea of creativity. What's the policy recommendation out of that if you're in government, or you're running a large company? More special people, more special places. Build creative clusters in cities; create more R&D parks, so on and so forth. Expand the pipeline down to the consumers. Well this view, I think, is increasingly wrong. I think it's always been wrong, because I think always creativity has been highly collaborative, and it's probably been largely interactive. But it's increasingly wrong, and one of the reasons it's wrong is that the ideas are flowing back up the pipeline. The ideas are coming back from the consumers, and they're often ahead of the producers. Why is that? Well, one issue is that radical innovation, when you've got ideas that affect a large number of technologies or people, have a great deal of uncertainty attached to them. The payoffs to innovation are greatest where the uncertainty is highest. And when you get a radical innovation, it's often very uncertain how it can be applied. The whole history of telephony is a story of dealing with that uncertainty. The very first landline telephones, the inventors thought that they would be used for people to listen in to live performances from West End theaters. When the mobile telephone companies invented SMS, they had no idea what it was for; it was only when that technology got into the hands of teenage users that they invented the use. So the more radical the innovation, the more the uncertainty, the more you need innovation in use to work out what a technology is for. All of our patents, our entire approach to patents and invention, is based on the idea that the inventor knows what the invention is for; we can say what it's for. More and more, the inventors of things will not be able to say that in advance. It will be worked out in use, in collaboration with users. We like to think that invention is a sort of moment of creation: there is a moment of birth when someone comes up with an idea. The truth is that most creativity is cumulative and collaborative; like Wikipedia, it develops over a long period of time. The second reason why users are more and more important is that they are the source of big, disruptive innovations. If you want to find the big new ideas, it's often difficult to find them in mainstream markets, in big organizations. And just look inside large organizations and you'll see why that is so. So, you're in a big corporation. You're obviously keen to go up the corporate ladder. Do you go into your board and say, "Look, I've got a fantastic idea for an embryonic product in a marginal market, with consumers we've never dealt with before, and I'm not sure it's going to have a big payoff, but it could be really, really big in the future?" No, what you do, is you go in and you say, "I've got a fantastic idea for an incremental innovation to an existing product we sell through existing channels to existing users, and I can guarantee you get this much return out of it over the next three years." Big corporations have an in-built tendency to reinforce past success. They've got so much sunk in it that it's very difficult for them to spot emerging new markets. Emerging new markets, then, are the breeding grounds for passionate users. Best example: who in the music industry, 30 years ago, would have said, "Yes, let's invent a musical form which is all about dispossessed black men in ghettos expressing their frustration with the world through a form of music that many people find initially quite difficult to listen to. That sounds like a winner; we'll go with it." (Laughter). So what happens? Rap music is created by the users. They do it on their own tapes, with their own recording equipment; they distribute it themselves. 30 years later, rap music is the dominant musical form of popular culture -- would never have come from the big companies. Had to start -- this is the third point -- with these pro-ams. This is the phrase that I've used in some stuff which I've done with a think tank in London called Demos, where we've been looking at these people who are amateurs -- i.e., they do it for the love of it -- but they want to do it to very high standards. And across a whole range of fields -- from software, astronomy, natural sciences, vast areas of leisure and culture like kite-surfing, so on and so forth -- you find people who want to do things because they love it, but they want to do these things to very high standards. They work at their leisure, if you like. They take their leisure very seriously: they acquire skills; they invest time; they use technology that's getting cheaper -- it's not just the Internet: cameras, design technology, leisure technology, surfboards, so on and so forth. Largely through globalization, a lot of this equipment has got a lot cheaper. More knowledgeable consumers, more educated, more able to connect with one another, more able to do things together. Consumption, in that sense, is an expression of their productive potential. Why, we found, people were interested in this, is that at work they don't feel very expressed. They don't feel as if they're doing something that really matters to them, so they pick up these kinds of activities. This has huge organizational implications for very large areas of life. Take astronomy as an example, which Yochai has already mentioned. Twenty years ago, 30 years ago, only big professional astronomers with very big telescopes could see far into space. And there's a big telescope in Northern England called Jodrell Bank, and when I was a kid, it was amazing, because the moon shots would take off, and this thing would move on rails. And it was huge -- it was absolutely enormous. Now, six amateur astronomers, working with the Internet, with Dobsonian digital telescopes -- which are pretty much open source -- with some light sensors developed over the last 10 years, the Internet -- they can do what Jodrell Bank could only do 30 years ago. So here in astronomy, you have this vast explosion of new productive resources. The users can be producers. What does this mean, then, for our organizational landscape? Well, just imagine a world, for the moment, divided into two camps. Over here, you've got the old, traditional corporate model: special people, special places; patent it, push it down the pipeline to largely waiting, passive consumers. Over here, let's imagine we've got Wikipedia, Linux, and beyond -- open source. This is open; this is closed. This is new; this is traditional. Well, the first thing you can say, I think with certainty, is what Yochai has said already -- is there is a great big struggle between those two organizational forms. These people over there will do everything they can to stop these kinds of organizations succeeding, because they're threatened by them. And so the debates about copyright, digital rights, so on and so forth -- these are all about trying to stifle, in my view, these kinds of organizations. What we're seeing is a complete corruption of the idea of patents and copyright. Meant to be a way to incentivize invention, meant to be a way to orchestrate the dissemination of knowledge, they are increasingly being used by large companies to create thickets of patents to prevent innovation taking place. Let me just give you two examples. The first is: imagine yourself going to a venture capitalist and saying, "I've got a fantastic idea. I've invented this brilliant new program that is much, much better than Microsoft Outlook." Which venture capitalist in their right mind is going to give you any money to set up a venture competing with Microsoft, with Microsoft Outlook? No one. That is why the competition with Microsoft is bound to come -- will only come -- from an open-source kind of project. So, there is a huge competitive argument about sustaining the capacity for open-source and consumer-driven innovation, because it's one of the greatest competitive levers against monopoly. There'll be huge professional arguments as well. Because the professionals, over here in these closed organizations -- they might be academics; they might be programmers; they might be doctors; they might be journalists -- my former profession -- say, "No, no -- you can't trust these people over here." When I started in journalism -- Financial Times, 20 years ago -- it was very, very exciting to see someone reading the newspaper. And you'd kind of look over their shoulder on the Tube to see if they were reading your article. Usually they were reading the share prices, and the bit of the paper with your article on was on the floor, or something like that, and you know, "For heaven's sake, what are they doing! They're not reading my brilliant article!" And we allowed users, readers, two places where they could contribute to the paper: the letters page, where they could write a letter in, and we would condescend to them, cut it in half, and print it three days later. Or the op-ed page, where if they knew the editor -- had been to school with him, slept with his wife -- they could write an article for the op-ed page. Those were the two places. Shock, horror: now, the readers want to be writers and publishers. That's not their role; they're supposed to read what we write. But they don't want to be journalists. The journalists think that the bloggers want to be journalists; they don't want to be journalists; they just want to have a voice. They want to, as Jimmy said, they want to have a dialogue, a conversation. They want to be part of that flow of information. What's happening there is that the whole domain of creativity is expanding. So, there's going to be a tremendous struggle. But, also, there's going to be tremendous movement from the open to the closed. What you'll see, I think, is two things that are critical, and these, I think, are two challenges for the open movement. The first is: can we really survive on volunteers? If this is so critical, do we not need it funded, organized, supported in much more structured ways? I think the idea of creating the Red Cross for information and knowledge is a fantastic idea, but can we really organize that, just on volunteers? What kind of changes do we need in public policy and funding to make that possible? What's the role of the BBC, for instance, in that world? What should be the role of public policy? And finally, what I think you will see is the intelligent, closed organizations moving increasingly in the open direction. So it's not going to be a contest between two camps, but, in between them, you'll find all sorts of interesting places that people will occupy. New organizational models coming about, mixing closed and open in tricky ways. It won't be so clear-cut; it won't be Microsoft versus Linux -- there'll be all sorts of things in between. And those organizational models, it turns out, are incredibly powerful, and the people who can understand them will be very, very successful. Let me just give you one final example of what that means. I was in Shanghai, in an office block built on what was a rice paddy five years ago -- one of the 2,500 skyscrapers they've built in Shanghai in the last 10 years. And I was having dinner with this guy called Timothy Chan. Timothy Chan set up an Internet business in 2000. Didn't go into the Internet, kept his money, decided to go into computer games. He runs a company called Shanda, which is the largest computer games company in China. Nine thousand servers all over China, has 250 million subscribers. At any one time, there are four million people playing one of his games. How many people does he employ to service that population? 500 people. Well, how can he service 250 million people from 500 employees? Because basically, he doesn't service them. He gives them a platform; he gives them some rules; he gives them the tools and then he kind of orchestrates the conversation; he orchestrates the action. But actually, a lot of the content is created by the users themselves. And it creates a kind of stickiness between the community and the company which is really, really powerful. The best measure of that: so you go into one of his games, you create a character that you develop in the course of the game. If, for some reason, your credit card bounces, or there's some other problem, you lose your character. You've got two options. One option: you can create a new character, right from scratch, but with none of the history of your player. That costs about 100 dollars. Or you can get on a plane, fly to Shanghai, queue up outside Shanda's offices -- cost probably 600, 700 dollars -- and reclaim your character, get your history back. Every morning, there are 600 people queuing outside their offices to reclaim these characters. (Laughter) So this is about companies built on communities, that provide communities with tools, resources, platforms in which they can share. He's not open source, but it's very, very powerful. So here is one of the challenges, I think, for people like me, who do a lot of work with government. If you're a games company, and you've got a million players in your game, you only need one percent of them to be co-developers, contributing ideas, and you've got a development workforce of 10,000 people. Imagine you could take all the children in education in Britain, and one percent of them were co-developers of education. What would that do to the resources available to the education system? Or if you got one percent of the patients in the NHS to, in some sense, be co-producers of health. The reason why -- despite all the efforts to cut it down, to constrain it, to hold it back -- why these open models will still start emerging with tremendous force, is that they multiply our productive resources. And one of the reasons they do that is that they turn users into producers, consumers into designers. Thank you very much.