ما سأقوم به في إطار التعاون الخلاق ببساطة هو إعادة الكثير من النقاط التي سبق أن تحدث عنها الأشخاص الثلاثة من قبلي لكن شرحها أكثر-- يسمى هذا بالتعاون الخلاق و غالبا ما يسمى بالإقتراض و لكن سأشرحها عبر منظور خاص و هذا بالسؤال عن دور المستخدمين و المستهلكين في هذا العالم الناشئ من التعاون الخلاق و الذي تحدث عنه جيمي و الآخرين دعوني فقط أسألكم بأن تبدأوا بهذا السؤال البسيط من الذي اخترع دراجة الجبل ؟ لأن نظرية الإقتصاد التقليدي ستقول حسنا إن دراجة الجبل تم اختراعها بواسطة شركة درجات كبيرة و لديها مختبر للبحوث و التطوير عندما كانوا يفكرون بمشاريع جديدة و إنتجت من هناك . لا لم تأتي من هناك اجابة أخرى ممكن أن تكون , حسنا , أنها جاءت من مصدر عبقري فردي يعمل في مرآبه الخاص، و الذي عمل لفترة في أنواع مختلفة من الدراجات , توصل إلى دراجة من الهواء الخفيف لا هي لم تأتي من هناك . دراجة ا لهواء جاءت من مستخدمين . من مستخدمين شباب وتحديداً من مجموعة في كاليفورنيا الشمالية و الذين أُحبطوا من سباق الدراجات التقليدي و كان هذا النوع من الدراجات قد ركبها إدي ميركس أو أخوك الكبير , و هي براقة جدا و لكنها أيضا مُحبطة مقارنة بالدراجات التي ركبها أبوك و التي هي من النوع التي لها مقود مثل هذا و كانت ثقيلة جدا لذا حصلوا على الإطارات من هذه الدراجات الكبيرة وضعوهم سويا مع تروس دراجات السباق أخذوا الفرامل من الدراجات النارية و نوعا ما من خليط و مطابقة مكونات متعددة و لا أعرف في أول ثلاثة إلى خمسة سنوات من حياتهم دراجات الجبل كانت تعرف بـ الكلنكر و هي فقط صنعت في بيئة دراجات على الغالب في شمال كاليفورنيا ثم واحدة من تلك الشركات التي كانت تستورد أجزاء من الكلنكر قررت أن تطلقها كمشروع تجاري بدأت ببيعها لأشخاص آخرين و بالتدرج انبثقت من ذلك شركة أخرى و هي مارين و لا أعرف , إن كانت عشرة أو خمسة عشرة سنة قبل الشركات الكبيرة للدراجة أدركت أن هناك سوق . بعد ثلاثين سنة، مبيعات دراجة الجبل، و معدات دراجة الجبل بلغت 65% من مبيعات الدراجات في أمريكا بقيمة 58 بليون دولار و هذه الفئة أوجدت كلية من قبل المستهلكين والتي لم تكن لتوجد بواسطة تدفق سوق الدراجة لأنهم لم يستطيعوا أن يروا الحوجة الفرصة لم يكن لديهم الحافز للإبتكار أعتقد ان الشيء الوحيد الذي لا أوافق فيه عرض يوكاي عندما قال أن الإنترنت كانت السبب في القدرة التوزيعية للإبتكارات لترى النور بل عندما تدمج الإنترنت مع هذه النوعية من المستهلكين المتحمسين و الذين لديهم الذكاء , و الحافز للإبتكار لديهم الأدوات التي يريدونها التي تحصل منها على مثل هذا النوع من الإنفجار للإبداع الخلاق و من هذا، تظهر الحوجة لنوع من الأشياء التي كان يتكلم عنها جيمي ، و التي هي أنواع جديدة من المؤسسات، أو طريقة أفضل لتنظيمها كيف ننظم أنفسنا بدون منظمات هذا ممكن الآن , لا تحتاج إلى منظمة لتكون منظما لتنجز مهام كبيرة و معقدة مثل إبتكار أنظمة و برمجيات جديدة لذا هذا تحدي ضخم للطريقة التي نأتي إليها من تفكيرنا الإبداعي ما زلنا محتفظين بالنظرة التقليدية في كثير من الطرق التي نفكر فيها عن الإبداع في المنظمات و في الحكومات هل هذا هو الإبداع عن أشخاص معينين يلبسون قبعات البيسبول بطريقة معكوسة يأتون إلى المؤتمرات مثل هذه , في أماكن مخصصة نخبة من الجامعيين , مختبرات تطوير و بحث في الغابات و الماء و ربما غرف خاصة في الشركات مطلية بألوان مضحكة تعرفون، حقائب الفاصوليا , و ربما طاولة مفردة لطاولة كرة القدم أشخاص معينين, أماكن خاصة , يبتدعون أفكار خاصة و من ثم لديك أنبوب لأخذ الأفكار مباشرة إلى المستهلكين تحت الإنتظار و الذين هم سلبيون يستطيعون أن يقولون نعم أو لا للإبتكار هذه هي فكرة الإبداع ما هي التوصيات الحكيمة من ذلك إذا كنت في الحكومة , أو تدير شركة كبيرة أشخاص معينين أكثر, أماكن خاصة أكثر يبنون مجموعات إبداعية في المدن يوجدون حدائق أكثر للبحوث و التطوير , و هكذا دواليك يتوسعون في إستقاء الأفكار مباشرة من المستهلكين حسنا , أعتقد أن هذه النظرة خطأ كبير أعتقد أنها كانت دائما على خطأ لأنني أعتقد دائما أن الإبداع تعاوني للغاية و ربما يكون تفاعلياً بشكل أكبر و لكنها خطأ كبير, و واحدة من الأسباب أن ذلك خطأ أن الأفكار تعود لمن استقى الأفكار الأفكار تأتي عكسياً من المستهلكين و غالبا ما يكونوا متقدمين على المنتجات لماذا ذلك ؟ حسنا , أحد القضايا أن الإبتكار الجوهري عندما نحصل على أفكار تؤثر على عدد كبير من التقنيات أو الأشخاص و لديهم شك كبير في أنفسهم الفوائد من الإبتكار أكبر عندما يكون الشك أكبر و عندما تحصل على ابتكار جوهري غالبا ما يكون هناك شك في كيفية تطبيقه التاريخ الطويل للتلفون هي قصة لها علاقة بالشك و أول خط سريع للتلفون الأرضي أعتقد المبتكرون أنه سوف يستخدم للناس ليستمعوا عبره للعروض المباشرة من مسارح الغرب القصية عندما ابتكرت شركات الهواتف المحمولة الرسائل النصية لم يكن لديهم أي فكرة لماذا ستستخدم و فقط لأن التكنولوجيا أوجدت في أيدي الشباب المراهقين اللذين ابتكروا استخدامها لذا الإبتكار الأكثر جوهرية في الأكثر شك والأكثر حاجة في استخدام الإبتكار لتعمل ما أوجدت له التكنولوجيا كل براءات الإختراع , و كل توجهاتنا لبراءات الإختراع و الإبتكار تعتمد على الفكرة لأن المبتكر يعرف الغرض من الإبتكار نستطيع أن نقول ذلك أكثر و أكثر , مبتكرون الأشياء لن يستطيعوا أن يقولوا ذلك مقدماً سوف يتبين مع الإستخدام بالتعاون مع المستخدمين نحب أن نفكر بأن الإبتكار هو نوع من الإيجاد اللحظي هناك لحظة ولادة عندما يأتي شخص ما بفكرة الحقيقة هي أن معظم الإبداع هو تراكمي و تعاوني مثل ويكيبيديا تطورت خلال وقت طويل السبب الثاني لماذا المستخدمون هم أكثر و أكثر أهمية و ذلك لأنهم االمصدر للإبتكارات الكبيرة و المضطربة إذا كنت تريد أن تجد الأفكار الكبيرة الجديدة يكون من الصعب أن تجدها في أسواق متدفقة في مؤسسات كبيرة و فقط أنظر داخل المنظمات الكبيرة و سوف ترى لماذا هي كذلك لذا, أنت في شركة كبيرة من الواضح أنك حريص لترتقي سلم الشركة هل تذهب للمجلس و تقول أنظروا , أنا لدي فكرة رائعة لمنتج غير مكتمل في السوق الثانوي مع مستهلكين لم نتعامل معهم من قبل و أنا لست متأكدا بوجود فائدة جمة لها , و لكن قد تكون واقعية ,و فعلا فائدة جمة في المستقبل لا , ما تفعله هو أنك ستستمر و تقول أنا حصلت على فكرة رائعة لإبتكار متزايد لمنتج موجود يباع عبر قنوات موجودة و لمستهلكين موجودين , و أستطيع أن أضمن بأننا سنحصل على عائد منها خلال الثلاثة سنوات القادمة الشركات الكبيرة لديها نزعة داخلية لتعزيز نجاح الماضي و هم غارقون في ذلك بشدة و يكون من الصعب عليها لتحديد الأسواق الناشئة الجديدة. و الأسواق الناشئة الجديدة ستكون هي التربة الخصبة لمستهلكين متحمسين أفضل مثال من هم في حقل صناعة الموسيقى قد يقولوا قبل 30 سنة مضت "نعم , دعنا نخترع صيغة موسيقية و التي كلها عن الرجال السود المحرومين في الغيتوهات يعبروا عن خيبة أملهم مع العالم عبر صيغة موسيقية يجد كثير من الناس نوعا ما صعوبة في الإستماع إليها و تبدو كأنها الفائزة , سنذهب معها (ضحك) إذا ماذا حدث ؟ المستهلكون أنتجوا موسيقى الراب أنتجوها في أشرطة خاصة بهم , و بأجهزهتم التسجيلية و قاموا بتوزيعها بأنفسهم بعد 30 سنة موسيقى الراب هي الموسيقى المهيمنة في البيئة الشعبية و لم تأتي أبدا من شركات كبيرة هذه هي النقطة الثالثة من البداية مع وجهات النظر المؤيدة هذه . هذه العبارة التي استخدمتها في بعض الأشياء التي فعلتها مع مركز بحث في لندن يسمى ديموس، حيث كنا نبحث عن الأشخاص المتحمسين على سبيل المثال : من يفعلها لحبه فيها و لكن يريدون أن يفعلوها لأعلى المعايير و عبر مدى كامل من التخصصات من البرمجيات إلى علم الفلك و العلوم الطبيعية و مساحات شاسعة من أوقات الفراغ و الثقافة مثل الطائرة الورقية و هكذا دواليك تجد أشخاص يريدون ان يفعلوا أشياء لأنهم يحبونها و لكن يريدون أن يفعلوا هذه الأشياء بأعلى معايير يعملون في أوقات فراغهم , إذا أحببت يأخذون أوقات فراغهم على محمل الجد يكتسبون مهارات و يستثمرون أوقاتهم يستخدمون التقنيات للحصول على الأرخص . ليس فقط الإنترنت و الكاميرات و تقنيات التصميم تكنلوجيا أوقات الفراغ , الواح التزلج على الماء و هكذا دواليك بصورة عامة من خلال العولمة كثير من هذه المعدات أصبحت أكثر رخصا كثير من المستهلكين الأذكياء و الأكثر تعليما و الذين لديهم القدرة في التواصل مع بعضهم البعض و قدرة أكثر لعمل الأشياء سويا بهذا المعنى الإستهلاك هو مصطلح لمنتوجاتهم المرتقبة لماذا نجد أشخاصا لديهم إهتماما في هذا هل بسبب أنهم لا يستطيعون التعبير عن ذلك في العمل و كما أنهم لا يشعروا بأنهم يعملون أشياءا فعلا تهمهم لذلك فأنهم يلتقطون مثل هذه الأنشطة لهذه آثار تنظيمية ضخمة لأجزاء واسعة جدا من الحياة على سبيل المثال خذ علم الفلك الذي ذكره يوكاي في محاضرته منذ 20 سنة أو 30 سنة فقط علماء الفلك المحترفون و باستخدام التليسكوبات الكبيرة يمكنهم رؤية الفضاء البعيد و هناك تليسكوب كبير في إنجلترا الشمالية يدعى جودرل بانك و عندما كنت صغيرا كان مدهشا لأنه بالإمكان أخذ لقطات للقمر و هذا الشيء ممكن أن يتحرك على قضبان و كان ضخما .. و كان على الإطلاق هائل الآن , ستة من علماء الفلك المتحمسون يعملون على الإنترنت باستخدام تيلسوكوبات دوبسونيان الرقمية وهي الى حد كبير مفتوحة المصدر مع بعض المجسات الخفيفة التي تم تطويرها خلال العشرة سنوات الماضية , الإنترنت يمكن أن يفعلوا ما كان يستطيع فعله جوردل بانك منذ 30 سنة مضت لذا هنا في علم الفلك , لديك انفجار ضخم لمصادر جديدة من الإنتاج الغزير المستخدمون يمكنهم أن يصبحوا منتجين ماذا يعني هذا , اذا، لساحتنا التنظيمية حسنا , فقط تخيل العالم لوهلة , ينقسم إلى معسكرين هنا لديك النموذج القديم و التقليدي للشركة أشخاص معينين و أماكن خاصة براءات اختراع مدفوعة لإستقاء الأفكار إلى مستهلكين كثيرين ينتظروا ،و هم سلبيين و هنا , دعنا نتخيل لدينا ويكبيديا , لينكس و غيرهم -- مصادر مفتوحة هذا مفتوح و هذا مغلق هذا جديد ، و هذا تقليدي حسنا , أول شيء يمكنك قوله , أعتقد بجزم ما قد قاله سابقا يوكاي هل هناك نزاع كبير بين هذين النموذجين من التنظيم هؤلاء الناس هناك سوف يفعلوا أي شيء بإمكانهم لإيقاف مثل هذا النوع من المنظمات الناجحة لأنها مهددين بهم و لذا كل المناقاشات عن حقوق النشر و الحقوق الرقمية و هكذا دواليك من وجهة نظري كل هذا هو لمحاولة الكبت لمثل هذا النوع من المنظمات و ما نراه هو فساد كلي للفكرة و براءة الإختراع و حقوق النشر من المفترض أن تكون وسيلة لحفز الابتكار من المفترض أن تكون وسيلة لتنسيق نشر المعرفة لأنها تستخدم بصورة متزايدة من قبل الشركات الكبيرة لإيجاد توطيد لبراءات الإختراع لمنع الإبتكار أن يأخذ طريقه دعني أعطيك فقط مثالين الأول , تخيل نفسك تذهب إلى مشروع رأسمالي و قلت لدي فكرة رائعة أنا اخترعت هذا البرنامج الجديد الذكي و هذ أفضل بكثير و كثير من برنامج ميكروسوفت أوت لوك من المستثمر الرأسمالي الذي سيضع في دماغه بأنه سيعطيك المال لبدء مثل هذا المشروع لمنافسة ميكروسوفت مع ميكروسوفت أوت لوك ؟ لا أحد لهذا السبب المنافسة مع ميكروسوفت مقيدة لتظهر سوف تظهر فقط من نوع المشاريع مفتوحة المصدر لذلك يوجد جدل كبير في المنافسة للمحافظة على القدرة لإبتكارات المصدر المفتوح و المستهلك الموجه لأنها واحدة من التحديات الكبيرة و المدعومة ضد الإحتكار ستكون هناك حجج مهنية ضخمة لأن المهنيين , هنا في هذه المنظمات المغلقة قد يكونوا أكاديمين , و قد يكونوا مبرمجين قد يكونوا دكاترة , قد يكونوا صحفيين مهنتي السابقة قل لا لا أنت لا تستطيع أن تثق بأولئك الناس. عندما بدأت في الصحافة فايننشال تايمز، قبل 20 سنة مضت كانت مثيرة جدا لترى أحدهم يقرأ الصحيفة و أنت نوعا ما ترقبه من الخلف لترى إذا ما كانوا يقرأون مقالتك غالبا ما كانوا يقرأون أسعار الأسهم وجزء من ورقة مقالتك كانت على الأرض , أو شيئا من هذا القبيل و تعرف بحق السماء ماذا يفعلون إنهم لا يقرأون مقالتي اللامعة و نحن نسمح للمستخدمين و القراء بالمساهمة في الصحيفة في مكانين صفحة الرسائل , و فيها يستطيعوا كتابة رسالة و سوف نتعاطف معهم فيها, و نقطعها على جزئين و نطبعها بعد ثلاثة أيام أو صفحة المقال , و فيها يعرفون المحرر لأنهم كانوا في مدرسة واحدة , أو ناموا مع زوجته بإمكانهم أن يكتبوا مقالة لصفحة المقالات هؤلاء هما الجزئين يا للصدمة و الرعب : الآن القراء يريدون أن يصبحوا كتاب و محررين و هذا ليس بدورهم , والمفروض أن يقرأوا ما نكتب و لكنهم لا يريدون أن يكونوا صحفيين. لأن الصحفيون يعتقدون أن المدونين يريدوا أن يصبحوا صحفيين أنهم لا يريدون أن يصبحوا صحفيين , فقط يريدون إظهار صوتهم كما قال جيمي يريدون حوار و محادثة يريدون أن يكونوا جزءا من تدفق المعلومات و ماذا يحدث هناك أن كل مجال الإبداع يتسع كلياً. لذا سيصبح هناك صراعا هائلا و لكن أيضا سيصبح هناك حركة هائلة من المفتوح إلى المغلق ما سنراه , أعتقد، شيئين مهمين و أعتقد أنهما تحديين للحركة المفتوحة الأول هل ممكن حقا أن ننجو إعتماداً على المتطوعين؟ إذا كان هذا مهم جداً، ألا نحتاج لتمويله و تنظيمه و دعمه بطرق منظمة أكثر ؟ أعتقد أن فكرة إيجاد الصليب الأحمر للمعلومات و المعرفة أنها فكرة رائعة و لكن هل حقا نستطيع تنظيم ذلك فقط بمساعدة المتطوعين ؟ ما هو نوع التغيير الذي نحتاجه في السياسة العامة و في التمويل لجعل ذلك ممكنا ؟ ما هو دور البي بي سي على سبيل المثال في العالم ؟ ما هو الدور المناط للسياسة العامة ؟ و أخيرا ما أعتقده أنك سترى أذكياء المنظمات المغلقة سيجنحوا أكثر فأكثر نحو الإتجاه المفتوح. لذلك لن تكون منافسة بين معسكرين لكن ما بينهما، ستجد كل أنواع الأماكن الشيقة التي سيشغلها الناس نماذج مؤسسية جديدة عبارة عن خليط من المغلق و المفتوح بطرق مخادعة. لن يكون هناك فاصلاً واضحاً , لن تكون ميكروسوفت ضد لينكس سوف يكون كل أنواع الأشياء ما بينهما و هذه النماذج من المنظمات سوف تتحول إلى قوى لا تصدق و الناس الذين يستطيعون فهمها سوف يكونوا ناجحين جدا جدا دعني أعطيك مثالا أخيرا بما يعنيه ذلك. لقد كنت في شنغهاي في بناية مكتب تم بناؤها على قطعة من حقل للأرز منذ خمسة سنوات مضت واحدة من 2500 ناطحة سحاب بنيت في شنغهاي خلال العشرة سنوات الماضية و كنت أتناول طعام العشاء مع شخص يدعى تيموثي تشين تيموثي تشين أسس أعمال تجارية عبر الإنترنت في عام 2000 لم يذهب إلى الإنترنت , احتفظ بنقوده و قرر أن يتجه نحو ألعاب الكمبيوتر يدير شركة تدعى شاندا و تعتبر من أكبر شركات ألعاب الكمبيوتر في الصين لديهم 9000 خادم كمبيوتر في الصين و لديهم 250 مليون مشترك في أي وقت ، يوجد 4 مليون لاعب يلعبون أحد ألعابه. كم شخص وظف لديه لخدمة هذا الحجم من السكان؟ 500 شخص حسنا , كيف يمكنه خدمة --أثنين ونصف-- 250 مليون شخص بـ 500 موظف ؟ لأنه ببساطة لا يخدمهم إنه يعطيهم منصة يعطيهم قواعد , يعطيهم أدوات و من ثم هو نوعا ما ينظم الحوار. ينظم التحركات. و لكن في الواقع الكثير من المحتويات أوجدها المستخدمون بأنفسهم. و تخلق نوعاً ما من الحميمية بين المجتمع و الشركة و التي تعد فعلا فعلا قوية أفضل قياس لذلك : أن تشارك في أحد ألعابه توجد شخصية خاصة بك تطورها في نظام اللعبة و لسبب ما يتم عدم قبول بطاقتك الإئتمانية أو أن هناك مشكلة أخرى سوف تفقد شخصيتك الخاصة و لديك خيارين الخيار الأول : أن توجد شخصية خاصة أخرى من البداية , و لكن بدون أي رصيد من اللاعبين لديك و يكلفلك ذلك 100 دولار أو أنك تسافر بالطائرة إلى شنغهاي و تصطف خارج مكاتب شاندا و سيكلفك ذلك من 600 إلى 700 دولار و تطالب بشخصيتك الخاصة و تستعيد رصيدك مرة أخرى يوميا هناك 600 شخص ينتظرون بالصف خارج مكاتبهم للمطالبة بشخصيتهم الخاصة إذا هذا هو نوع الشركات المبنية على المجتمعات، التي توفر الأدوات للمجتمعات الموارد, المنصات التي يمكنهم التقاسم عبرها . إنها ليست مصادر مفتوحة و لكنها قوية جدا جدا لذا إليك واحدة من التحديات على ما أعتقد لأشخاص مثلي، الذين عملوا أشياءا كثيرة مع الحكومة إذا كنت صاحب شركة ألعاب و لديك مليون لاعب في لعبتك أنت تحتاج فقط 1% منهم ليصبحوا مطورين مساعدين , و يسمون بأفكارهم و لديك قوى عاملة للتطوير من 10000 شخص تخيل أنه بإمكانك أخذ كل الأطفال في التعليم في بريطانيا , و واحد في المائة منهم كانوا مساعدين لتطوير التعليم. ماذا سيصنع ذلك للموارد المتاحة لنظام التعليم ؟ أو كان لديك واحد في المائة من المرضى في إن إتش إس بطريقة ما أصبحوا مساعدين منتجين للصحة السبب لماذا بالرغم من كل الجهود لتقليلها، لتقييدها , لإيقافها لماذا كل هذه النماذج المفتوحة لا تزال تبدأ في الظهور بقوة هائلة هل لأنها تضاعف مواردنا الإنتاجية و أحد الأسباب أنهم يفعلون ذلك لأنهم حولوا المستخدمين إلى منتجين المستهلكين إلى مصممين شكرا جزيلا لكم
What I'm going to do, in the spirit of collaborative creativity, is simply repeat many of the points that the three people before me have already made, but do them -- this is called "creative collaboration;" it's actually called "borrowing" -- but do it through a particular perspective, and that is to ask about the role of users and consumers in this emerging world of collaborative creativity that Jimmy and others have talked about. Let me just ask you, to start with, this simple question: who invented the mountain bike? Because traditional economic theory would say, well, the mountain bike was probably invented by some big bike corporation that had a big R&D lab where they were thinking up new projects, and it came out of there. It didn't come from there. Another answer might be, well, it came from a sort of lone genius working in his garage, who, working away on different kinds of bikes, comes up with a bike out of thin air. It didn't come from there. The mountain bike came from users, came from young users, particularly a group in Northern California, who were frustrated with traditional racing bikes, which were those sort of bikes that Eddy Merckx rode, or your big brother, and they're very glamorous. But also frustrated with the bikes that your dad rode, which sort of had big handlebars like that, and they were too heavy. So, they got the frames from these big bikes, put them together with the gears from the racing bikes, got the brakes from motorcycles, and sort of mixed and matched various ingredients. And for the first, I don't know, three to five years of their life, mountain bikes were known as "clunkers." And they were just made in a community of bikers, mainly in Northern California. And then one of these companies that was importing parts for the clunkers decided to set up in business, start selling them to other people, and gradually another company emerged out of that, Marin, and it probably was, I don't know, 10, maybe even 15, years, before the big bike companies realized there was a market. Thirty years later, mountain bike sales and mountain bike equipment account for 65 percent of bike sales in America. That's 58 billion dollars. This is a category entirely created by consumers that would not have been created by the mainstream bike market because they couldn't see the need, the opportunity; they didn't have the incentive to innovate. The one thing I think I disagree with about Yochai's presentation is when he said the Internet causes this distributive capacity for innovation to come alive. It's when the Internet combines with these kinds of passionate pro-am consumers -- who are knowledgeable; they've got the incentive to innovate; they've got the tools; they want to -- that you get this kind of explosion of creative collaboration. And out of that, you get the need for the kind of things that Jimmy was talking about, which is our new kinds of organization, or a better way to put it: how do we organize ourselves without organizations? That's now possible; you don't need an organization to be organized, to achieve large and complex tasks, like innovating new software programs. So this is a huge challenge to the way we think creativity comes about. The traditional view, still enshrined in much of the way that we think about creativity -- in organizations, in government -- is that creativity is about special people: wear baseball caps the wrong way round, come to conferences like this, in special places, elite universities, R&D labs in the forests, water, maybe special rooms in companies painted funny colors, you know, bean bags, maybe the odd table-football table. Special people, special places, think up special ideas, then you have a pipeline that takes the ideas down to the waiting consumers, who are passive. They can say "yes" or "no" to the invention. That's the idea of creativity. What's the policy recommendation out of that if you're in government, or you're running a large company? More special people, more special places. Build creative clusters in cities; create more R&D parks, so on and so forth. Expand the pipeline down to the consumers. Well this view, I think, is increasingly wrong. I think it's always been wrong, because I think always creativity has been highly collaborative, and it's probably been largely interactive. But it's increasingly wrong, and one of the reasons it's wrong is that the ideas are flowing back up the pipeline. The ideas are coming back from the consumers, and they're often ahead of the producers. Why is that? Well, one issue is that radical innovation, when you've got ideas that affect a large number of technologies or people, have a great deal of uncertainty attached to them. The payoffs to innovation are greatest where the uncertainty is highest. And when you get a radical innovation, it's often very uncertain how it can be applied. The whole history of telephony is a story of dealing with that uncertainty. The very first landline telephones, the inventors thought that they would be used for people to listen in to live performances from West End theaters. When the mobile telephone companies invented SMS, they had no idea what it was for; it was only when that technology got into the hands of teenage users that they invented the use. So the more radical the innovation, the more the uncertainty, the more you need innovation in use to work out what a technology is for. All of our patents, our entire approach to patents and invention, is based on the idea that the inventor knows what the invention is for; we can say what it's for. More and more, the inventors of things will not be able to say that in advance. It will be worked out in use, in collaboration with users. We like to think that invention is a sort of moment of creation: there is a moment of birth when someone comes up with an idea. The truth is that most creativity is cumulative and collaborative; like Wikipedia, it develops over a long period of time. The second reason why users are more and more important is that they are the source of big, disruptive innovations. If you want to find the big new ideas, it's often difficult to find them in mainstream markets, in big organizations. And just look inside large organizations and you'll see why that is so. So, you're in a big corporation. You're obviously keen to go up the corporate ladder. Do you go into your board and say, "Look, I've got a fantastic idea for an embryonic product in a marginal market, with consumers we've never dealt with before, and I'm not sure it's going to have a big payoff, but it could be really, really big in the future?" No, what you do, is you go in and you say, "I've got a fantastic idea for an incremental innovation to an existing product we sell through existing channels to existing users, and I can guarantee you get this much return out of it over the next three years." Big corporations have an in-built tendency to reinforce past success. They've got so much sunk in it that it's very difficult for them to spot emerging new markets. Emerging new markets, then, are the breeding grounds for passionate users. Best example: who in the music industry, 30 years ago, would have said, "Yes, let's invent a musical form which is all about dispossessed black men in ghettos expressing their frustration with the world through a form of music that many people find initially quite difficult to listen to. That sounds like a winner; we'll go with it." (Laughter). So what happens? Rap music is created by the users. They do it on their own tapes, with their own recording equipment; they distribute it themselves. 30 years later, rap music is the dominant musical form of popular culture -- would never have come from the big companies. Had to start -- this is the third point -- with these pro-ams. This is the phrase that I've used in some stuff which I've done with a think tank in London called Demos, where we've been looking at these people who are amateurs -- i.e., they do it for the love of it -- but they want to do it to very high standards. And across a whole range of fields -- from software, astronomy, natural sciences, vast areas of leisure and culture like kite-surfing, so on and so forth -- you find people who want to do things because they love it, but they want to do these things to very high standards. They work at their leisure, if you like. They take their leisure very seriously: they acquire skills; they invest time; they use technology that's getting cheaper -- it's not just the Internet: cameras, design technology, leisure technology, surfboards, so on and so forth. Largely through globalization, a lot of this equipment has got a lot cheaper. More knowledgeable consumers, more educated, more able to connect with one another, more able to do things together. Consumption, in that sense, is an expression of their productive potential. Why, we found, people were interested in this, is that at work they don't feel very expressed. They don't feel as if they're doing something that really matters to them, so they pick up these kinds of activities. This has huge organizational implications for very large areas of life. Take astronomy as an example, which Yochai has already mentioned. Twenty years ago, 30 years ago, only big professional astronomers with very big telescopes could see far into space. And there's a big telescope in Northern England called Jodrell Bank, and when I was a kid, it was amazing, because the moon shots would take off, and this thing would move on rails. And it was huge -- it was absolutely enormous. Now, six amateur astronomers, working with the Internet, with Dobsonian digital telescopes -- which are pretty much open source -- with some light sensors developed over the last 10 years, the Internet -- they can do what Jodrell Bank could only do 30 years ago. So here in astronomy, you have this vast explosion of new productive resources. The users can be producers. What does this mean, then, for our organizational landscape? Well, just imagine a world, for the moment, divided into two camps. Over here, you've got the old, traditional corporate model: special people, special places; patent it, push it down the pipeline to largely waiting, passive consumers. Over here, let's imagine we've got Wikipedia, Linux, and beyond -- open source. This is open; this is closed. This is new; this is traditional. Well, the first thing you can say, I think with certainty, is what Yochai has said already -- is there is a great big struggle between those two organizational forms. These people over there will do everything they can to stop these kinds of organizations succeeding, because they're threatened by them. And so the debates about copyright, digital rights, so on and so forth -- these are all about trying to stifle, in my view, these kinds of organizations. What we're seeing is a complete corruption of the idea of patents and copyright. Meant to be a way to incentivize invention, meant to be a way to orchestrate the dissemination of knowledge, they are increasingly being used by large companies to create thickets of patents to prevent innovation taking place. Let me just give you two examples. The first is: imagine yourself going to a venture capitalist and saying, "I've got a fantastic idea. I've invented this brilliant new program that is much, much better than Microsoft Outlook." Which venture capitalist in their right mind is going to give you any money to set up a venture competing with Microsoft, with Microsoft Outlook? No one. That is why the competition with Microsoft is bound to come -- will only come -- from an open-source kind of project. So, there is a huge competitive argument about sustaining the capacity for open-source and consumer-driven innovation, because it's one of the greatest competitive levers against monopoly. There'll be huge professional arguments as well. Because the professionals, over here in these closed organizations -- they might be academics; they might be programmers; they might be doctors; they might be journalists -- my former profession -- say, "No, no -- you can't trust these people over here." When I started in journalism -- Financial Times, 20 years ago -- it was very, very exciting to see someone reading the newspaper. And you'd kind of look over their shoulder on the Tube to see if they were reading your article. Usually they were reading the share prices, and the bit of the paper with your article on was on the floor, or something like that, and you know, "For heaven's sake, what are they doing! They're not reading my brilliant article!" And we allowed users, readers, two places where they could contribute to the paper: the letters page, where they could write a letter in, and we would condescend to them, cut it in half, and print it three days later. Or the op-ed page, where if they knew the editor -- had been to school with him, slept with his wife -- they could write an article for the op-ed page. Those were the two places. Shock, horror: now, the readers want to be writers and publishers. That's not their role; they're supposed to read what we write. But they don't want to be journalists. The journalists think that the bloggers want to be journalists; they don't want to be journalists; they just want to have a voice. They want to, as Jimmy said, they want to have a dialogue, a conversation. They want to be part of that flow of information. What's happening there is that the whole domain of creativity is expanding. So, there's going to be a tremendous struggle. But, also, there's going to be tremendous movement from the open to the closed. What you'll see, I think, is two things that are critical, and these, I think, are two challenges for the open movement. The first is: can we really survive on volunteers? If this is so critical, do we not need it funded, organized, supported in much more structured ways? I think the idea of creating the Red Cross for information and knowledge is a fantastic idea, but can we really organize that, just on volunteers? What kind of changes do we need in public policy and funding to make that possible? What's the role of the BBC, for instance, in that world? What should be the role of public policy? And finally, what I think you will see is the intelligent, closed organizations moving increasingly in the open direction. So it's not going to be a contest between two camps, but, in between them, you'll find all sorts of interesting places that people will occupy. New organizational models coming about, mixing closed and open in tricky ways. It won't be so clear-cut; it won't be Microsoft versus Linux -- there'll be all sorts of things in between. And those organizational models, it turns out, are incredibly powerful, and the people who can understand them will be very, very successful. Let me just give you one final example of what that means. I was in Shanghai, in an office block built on what was a rice paddy five years ago -- one of the 2,500 skyscrapers they've built in Shanghai in the last 10 years. And I was having dinner with this guy called Timothy Chan. Timothy Chan set up an Internet business in 2000. Didn't go into the Internet, kept his money, decided to go into computer games. He runs a company called Shanda, which is the largest computer games company in China. Nine thousand servers all over China, has 250 million subscribers. At any one time, there are four million people playing one of his games. How many people does he employ to service that population? 500 people. Well, how can he service 250 million people from 500 employees? Because basically, he doesn't service them. He gives them a platform; he gives them some rules; he gives them the tools and then he kind of orchestrates the conversation; he orchestrates the action. But actually, a lot of the content is created by the users themselves. And it creates a kind of stickiness between the community and the company which is really, really powerful. The best measure of that: so you go into one of his games, you create a character that you develop in the course of the game. If, for some reason, your credit card bounces, or there's some other problem, you lose your character. You've got two options. One option: you can create a new character, right from scratch, but with none of the history of your player. That costs about 100 dollars. Or you can get on a plane, fly to Shanghai, queue up outside Shanda's offices -- cost probably 600, 700 dollars -- and reclaim your character, get your history back. Every morning, there are 600 people queuing outside their offices to reclaim these characters. (Laughter) So this is about companies built on communities, that provide communities with tools, resources, platforms in which they can share. He's not open source, but it's very, very powerful. So here is one of the challenges, I think, for people like me, who do a lot of work with government. If you're a games company, and you've got a million players in your game, you only need one percent of them to be co-developers, contributing ideas, and you've got a development workforce of 10,000 people. Imagine you could take all the children in education in Britain, and one percent of them were co-developers of education. What would that do to the resources available to the education system? Or if you got one percent of the patients in the NHS to, in some sense, be co-producers of health. The reason why -- despite all the efforts to cut it down, to constrain it, to hold it back -- why these open models will still start emerging with tremendous force, is that they multiply our productive resources. And one of the reasons they do that is that they turn users into producers, consumers into designers. Thank you very much.