So here's the good news about families. The last 50 years have seen a revolution in what it means to be a family. We have blended families, adopted families, we have nuclear families living in separate houses and divorced families living in the same house. But through it all, the family has grown stronger. Eight in 10 say the family they have today is as strong or stronger than the family they grew up in.
Pomyślne wieści dla rodzin. Pojęcie rodziny uległo rewolucji w ciągu ostatnich 50 lat.. Są rodziny zrekonstruowane, adopcyjne, dwupokoleniowe rodziny żyjące w osobnych domach, i rozwiedzione, żyjące pod jednym dachem. Pomimo to rodzina jest mocniejsza. 8 osób na 10 mówi, że dzisiejsze rodziny są silniejsze, lub tak samo silne, jak rodziny, w których dorastali.
Now, here's the bad news. Nearly everyone is completely overwhelmed by the chaos of family life. Every parent I know, myself included, feels like we're constantly playing defense. Just when our kids stop teething, they start having tantrums. Just when they stop needing our help taking a bath, they need our help dealing with cyberstalking or bullying.
A teraz złe wieści. Niemal każdy czuje się przytłoczony chaosem rodzinnego życia. Każdy rodzic, mnie wliczając, ciągle czuje się w defensywie. Ledwo co dzieci kończą ząbkować, już rozpoczyna się okres napadów złości. Kiedy przestają wymagać pomocy przy kąpieli, już jest problem z internetowymi natrętami albo znęcaniem się w szkole.
And here's the worst news of all. Our children sense we're out of control. Ellen Galinsky of the Families and Work Institute asked 1,000 children, "If you were granted one wish about your parents, what would it be?" The parents predicted the kids would say, spending more time with them. They were wrong. The kids' number one wish? That their parents be less tired and less stressed.
A oto najgorsza wiadomość. Kiedy tracimy kontrolę, dzieci to wyczuwają. Ellen Galinsky z Instytutu Rodzin i Pracy zapytała 1.000 dzieci, jakie życzenie odnośnie rodziców chciałyby, aby się spełniło. Rodzice spodziewali się, że dzieci będą chciały aby spędzać z nimi więcej czasu. Mylili się. Czego życzyły sobie dzieci? Aby rodzice byli mniej zmęczeni i mniej zestresowani.
So how can we change this dynamic? Are there concrete things we can do to reduce stress, draw our family closer, and generally prepare our children to enter the world?
Jak możemy to zmienić? Co konkretnego możemy robić aby zredukować stres, zacieśnić więzy rodzinne, oraz przygotować dzieci do dorosłego życia?
I spent the last few years trying to answer that question, traveling around, meeting families, talking to scholars, experts ranging from elite peace negotiators to Warren Buffett's bankers to the Green Berets. I was trying to figure out, what do happy families do right and what can I learn from them to make my family happier?
Przez kilka ostatnich lat szukałem odpowiedzi. Podróżowałem, spotykałem rodziny, rozmawiałem z uczonymi, ekspertami, począwszy od elity negocjatorów pokojowych, poprzez bankierów Warrena Buffetta, a na Zielonych Beretach kończąc. Próbowałem zrozumieć, co szczęśliwe rodziny robią, i czego mogę się nauczyć, aby uczynić moją rodzinę szczęśliwszą.
I want to tell you about one family that I met, and why I think they offer clues. At 7 p.m. on a Sunday in Hidden Springs, Idaho, where the six members of the Starr family are sitting down to the highlight of their week: the family meeting. The Starrs are a regular American family with their share of regular American family problems. David is a software engineer. Eleanor takes care of their four children, ages 10 to 15. One of those kids tutors math on the far side of town. One has lacrosse on the near side of town. One has Asperger syndrome. One has ADHD.
Chcę opowiedzieć o pewnej rodzinie która, jak myślę, ma coś do powiedzenia. Niedziela, godzina 7 wieczorem w Hidden Springs, Idaho. Sześcioosobowa rodzina Starrów zasiada do omawiania minionego tygodnia na rodzinnym zebraniu. Starrowie są normalną, amerykańską rodziną z normalnymi problemami amerykańskich rodzin. David jest inżynierem oprogramowania. Eleanor opiekuje się czwórką dzieci w wieku 10-15 lat. Jedno z dzieci udziela korepetycji po drugiej stronie miasta. Drugie grywa w lacrosse. Trzecie ma zespół Aspergera. Czwarte ma ADHD.
"We were living in complete chaos," Eleanor said.
"Żyjemy w całkowitym chaosie" powiada Eleanor.
What the Starrs did next, though, was surprising. Instead of turning to friends or relatives, they looked to David's workplace. They turned to a cutting-edge program called agile development that was just spreading from manufacturers in Japan to startups in Silicon Valley. In agile, workers are organized into small groups and do things in very short spans of time. So instead of having executives issue grand proclamations, the team in effect manages itself. You have constant feedback. You have daily update sessions. You have weekly reviews. You're constantly changing. David said when they brought this system into their home, the family meetings in particular increased communication, decreased stress, and made everybody happier to be part of the family team. When my wife and I adopted these family meetings and other techniques into the lives of our then-five-year-old twin daughters, it was the biggest single change we made since our daughters were born. And these meetings had this effect while taking under 20 minutes.
Starrowie robią coś zdumiewającego. Zamiast szukać pomocy u przyjaciół czy krewnych, poszukali rozwiązania w pracy Davida. Zwrócili się do nowatorskiego programu zwanego Agile Development, który właśnie rozprzestrzeniał się od producentów w Japonii do nowych biznesów w Dolinie Krzemowej. W Agile, robotnicy są zorganizowani w małych grupach pracując nad krótkoterminowymi zadaniami. W miejsce słuchania menadżerskich proklamacji, zespół zarządza się sam. Jest ciągła informacja zwrotna, codzienne aktualizacje, tygodniowe podsumowania. Stały proces zmiany. Kiedy David wprowadził system do domu, poprawiła się komunikacja na rodzinnych spotkaniach, stres ustąpił, i każdy czuł się lepiej jako członek rodzinnego zespołu. Kiedy żona i ja zaadoptowaliśmy rodzinne zebrania i inne techniki, była to największa zmiana w życiu naszych 5-letnich wówczas bliźniaczek. była to największa zmiana w życiu naszych 5-letnich wówczas bliźniaczek. Efekt ten został osiągnięty przy zebraniach trwających poniżej 20 minut.
So what is Agile, and why can it help with something that seems so different, like families? In 1983, Jeff Sutherland was a technologist at a financial firm in New England. He was very frustrated with how software got designed. Companies followed the waterfall method, right, in which executives issued orders that slowly trickled down to programmers below, and no one had ever consulted the programmers. Eighty-three percent of projects failed. They were too bloated or too out of date by the time they were done. Sutherland wanted to create a system where ideas didn't just percolate down but could percolate up from the bottom and be adjusted in real time. He read 30 years of Harvard Business Review before stumbling upon an article in 1986 called "The New New Product Development Game." It said that the pace of business was quickening -- and by the way, this was in 1986 -- and the most successful companies were flexible. It highlighted Toyota and Canon and likened their adaptable, tight-knit teams to rugby scrums. As Sutherland told me, we got to that article, and said, "That's it." In Sutherland's system, companies don't use large, massive projects that take two years. They do things in small chunks. Nothing takes longer than two weeks. So instead of saying, "You guys go off into that bunker and come back with a cell phone or a social network," you say, "You go off and come up with one element, then bring it back. Let's talk about it. Let's adapt." You succeed or fail quickly. Today, agile is used in a hundred countries, and it's sweeping into management suites. Inevitably, people began taking some of these techniques and applying it to their families. You had blogs pop up, and some manuals were written. Even the Sutherlands told me that they had an Agile Thanksgiving, where you had one group of people working on the food, one setting the table, and one greeting visitors at the door. Sutherland said it was the best Thanksgiving ever.
Czym jest Agile i dlaczego może pomóc w czymś tak odmiennym, jak rodziny? W 1983 r. Jeff Sutherland był technologiem w finansowej firmie w Nowej Anglii. Był sfrustrowany procesem projektowania oprogramowania. Firmy stosowały model kaskadowy, w którym proces decyzyjny spływa z kierowniczej góry na dół, bez uprzedniej konsultacji, do programistów. bez uprzedniej konsultacji, do programistów. 83% projektów kończyło się fiaskiem. Były zbyt kosztowne lub nieaktualne na czas ich realizacji. Sutherland chciał stworzyć system w którym idee rozchodzą się również z dołu do góry i mogą być korygowane w czasie rzeczywistym. Czytając przez 30 lat Harvard Business Review w końcu natknął się na artykuł z 1986 r. zatytułowany "Nowa gra rozwoju nowego produktu". Czytamy tam, że tempo w biznesie przyśpiesza. Przypominam, że to był rok 1986. Firmy odnoszące sukcesy były elastyczne, jak Toyota i Canon. Artykuł porównywał ich zintegrowane zespoły do rozgrywania piłki w rugby. "To było to" powiedział mi Sutherland. "To było to" powiedział mi Sutherland. W systemie Sutherlanda firmy nie stosują dużych, dwuletnich projektów. Nie ma podzadań. Nic nie trwa dłużej niż dwa tygodnie. Zamiast powiedzieć, "idźcie i wróćcie z komórką albo z serwisem społecznościowym", mówi się "Idźcie i wróćcie z jednym elementem. Następnie porozmawiajmy, zaadoptujmy". Szybki sukces lub szybka porażka. Obecnie Agile używa się w wielu krajach, staje się popularny w kręgach menadżerskich. Siłą rzeczy ludzie zaczynają stosować te techniki we własnych rodzinach. Siłą rzeczy ludzie zaczynają stosować te techniki we własnych rodzinach. Pojawiają się blogi i poradniki. Sutherlandowie mieli Święto Dziękczynienia w stylu Agile, z zespołami zajmującymi się osobno jedzeniem, osobno przygotowaniem stołu i witaniem gości. Powiedzieli, że to było najlepsze Święto Dziękczynienia.
So let's take one problem that families face, crazy mornings, and talk about how agile can help. A key plank is accountability, so teams use information radiators, these large boards in which everybody is accountable. So the Starrs, in adapting this to their home, created a morning checklist in which each child is expected to tick off chores. So on the morning I visited, Eleanor came downstairs, poured herself a cup of coffee, sat in a reclining chair, and she sat there, kind of amiably talking to each of her children as one after the other they came downstairs, checked the list, made themselves breakfast, checked the list again, put the dishes in the dishwasher, rechecked the list, fed the pets or whatever chores they had, checked the list once more, gathered their belongings, and made their way to the bus. It was one of the most astonishing family dynamics I have ever seen.
Jednym z rodzinnych problemów są szalone poranki. Jak Agile może pomóc? Kluczowym założeniem jest odpowiedzialność, zatem zespoły używają tablic informacyjnych, na których każdy jest za coś odpowiedzialny. Starrowie zaadaptowali ten pomysł, tworząc poranną listę kontrolną z obowiązkami do odfajkowania dla każdego dziecka. Kiedy ich odwiedziłem pewnego poranka, Eleanor zeszła, nalała sobie kawy i usiadła, i tak sobie tam siedziała, rozmawiając mile z każdym z dzieci, które jedno po drugim schodziły na dół, sprawdzały listę, robiły sobie śniadanie, ponownie sprawdzały listę, wkładały naczynia do zmywarki, sprawdzały listę, robiły, co miały robić, dawały jeść psu i kotu, znowu sprawdzały listę, pakowały się, i szły do autobusu. Najbardziej zdumiewająca rodzinna dynamika, jaką kiedykolwiek widziałem!
And when I strenuously objected this would never work in our house,
Powiedziałem, że to nigdy nie udałoby się u mnie w domu,
our kids needed way too much monitoring,
moje dzieciaki potrzebują znacznie więcej nadzoru.
Eleanor looked at me.
Eleanor spojrzała na mnie.
"That's what I thought," she said. "I told David, 'keep your work out of my kitchen.' But I was wrong."
"Też tak myślałam" powiedziała. "Nie chciałam, żeby David przynosił pracę do domu, ale myliłam się."
So I turned to David: "So why does it work?"
Gdy zapytałem Davida, jak to działa,
He said, "You can't underestimate the power of doing this." And he made a checkmark. He said, "In the workplace, adults love it. With kids, it's heaven."
powiedział, że nie da się tego przecenić. Zaznaczając coś na liście, dodał: "Dorośli w pracy to kochają. Z dziećmi to po prostu raj."
The week we introduced a morning checklist into our house, it cut parental screaming in half. (Laughter) But the real change didn't come until we had these family meetings. So following the agile model, we ask three questions: What worked well in our family this week, what didn't work well, and what will we agree to work on in the week ahead? Everyone throws out suggestions and then we pick two to focus on. And suddenly the most amazing things started coming out of our daughters' mouths. What worked well this week? Getting over our fear of riding bikes. Making our beds. What didn't work well? Our math sheets, or greeting visitors at the door. Like a lot of parents, our kids are something like Bermuda Triangles. Like, thoughts and ideas go in, but none ever comes out, I mean at least not that are revealing. This gave us access suddenly to their innermost thoughts. But the most surprising part was when we turned to, what are we going to work on in the week ahead? You know, the key idea of agile is that teams essentially manage themselves, and it works in software and it turns out that it works with kids. Our kids love this process. So they would come up with all these ideas. You know, greet five visitors at the door this week, get an extra 10 minutes of reading before bed. Kick someone, lose desserts for a month. It turns out, by the way, our girls are little Stalins. We constantly have to kind of dial them back. Now look, naturally there's a gap between their kind of conduct in these meetings and their behavior the rest of the week, but the truth is it didn't really bother us. It felt like we were kind of laying these underground cables that wouldn't light up their world for many years to come.
W tygodniu, w którym wprowadziliśmy poranną listę, zredukowaliśmy rodzicielskie wrzaski o połowę. (Śmiech) Prawdziwą zmianą okazały się rodzinne zebrania. Zadaliśmy trzy pytania według modelu Agile. Co się powiodło w rodzinie w minionym tygodniu? Co się nie powiodło? Nad czym zgadzamy się pracować w przyszłym tygodniu? Każdy podawał sugestie, następnie postanowiliśmy skupić wysiłki na dwóch sprawach. Nagle nasze córki zaczęły mówić zdumiewające rzeczy. Co się powiodło w minionym tygodniu? Przezwyciężenie obawy przed jazdą na rowerze, ścielenie łóżek. Z czym mieliśmy kłopoty? Z matematyką, albo z witaniem gości u drzwi. Jak dla wielu rodziców, nasze dzieci bywają jak trójkąt bermudzki. Myśli i idee wpływają, ale nigdy nic nie wypływa, przynajmniej nic wymownego. Dostaliśmy nagle dostęp do najgłębszych myśli naszych dzieci. Zdumiewające było omawianie zamierzeń na nadchodzący tydzień. Kluczową ideą Agile są samozarządzające się zespoły. Działa to i z programistami, i z dziećmi. Nasze dzieci uwielbiają ten proces. Zaproponowały całą masę pomysłów, jak witanie przy drzwiach 5 gości tygodniowo, dodatkowe 10 minut czytania przed snem. Kopnij kogoś, a przez miesiąc nie jesz deseru. Okazuje się, że córki mają stalinowskie tendencje. Musimy je stale mitygować. Oczywiście istnieje różnica w tym jak się zachowują na zebraniach i w ciągu tygodnia, ale tym się nie przejmowaliśmy. Było to jak kładzenie kabli pod ziemią, które pewnego dnia rozświetlą ich świat na lata.
Three years later -- our girls are almost eight now -- We're still holding these meetings. My wife counts them among her most treasured moments as a mom.
Teraz nasze dziewczynki mają już prawie 8 lat, i wciąż prowadzimy te zebrania. Moja żona zalicza je do najbardziej cennych momentów bycia mamą.
So what did we learn? The word "agile" entered the lexicon in 2001 when Jeff Sutherland and a group of designers met in Utah and wrote a 12-point Agile Manifesto. I think the time is right for an Agile Family Manifesto. I've taken some ideas from the Starrs and from many other families I met. I'm proposing three planks.
Czego się nauczyliśmy? W 2001 r. słowo "agile" weszło do leksykonu, kiedy Jeff Sutherland i grupa projektantów sporządziła 12-punktowy Agile Manifest w Utah. Najwyższy czas na Rodzinny Agile Manifest. Biorąc pomysły od Starrsów i innych rodzin, proponuję 3 założenia:
Plank number one: Adapt all the time.
Założenie pierwsze: Ciągłe dostosowywanie.
When I became a parent, I figured, you know what? We'll set a few rules and we'll stick to them. That assumes, as parents, we can anticipate every problem that's going to arise. We can't. What's great about the agile system is you build in a system of change so that you can react to what's happening to you in real time. It's like they say in the Internet world: if you're doing the same thing today you were doing six months ago, you're doing the wrong thing. Parents can learn a lot from that. But to me, "adapt all the time" means something deeper, too. We have to break parents out of this straitjacket that the only ideas we can try at home are ones that come from shrinks or self-help gurus or other family experts. The truth is, their ideas are stale, whereas in all these other worlds there are these new ideas to make groups and teams work effectively.
Kiedy zostałem rodzicem, myślałem, że ustalimy kilka zasad i będziemy się ich trzymać. To podejście zakłada, że jesteśmy w stanie przewidzieć każdy problem jako rodzice. Niestety tak nie jest. Agile jest świetny jako system wdrażania zmian i reagowania na wydarzenia w czasie rzeczywistym. Jak mówią w świecie Internetu, jeśli robisz dziś to samo, co 6 miesięcy temu, to znaczy, że robisz nie to, co trzeba. Rodzice mogą się z tego wiele nauczyć. Ale dla mnie "ciągle dostosowywać" oznacza coś głębszego. Musimy wydobyć rodziców z myślenia, że jedynymi pomysłami do wypróbowania w domu są te pochodzące od psychiatrów i samopomocowych guru albo od innych, rodzinnych ekspertów. Prawdę mówiąc, ich idee są przestarzałe, natomiast w innych dziedzinach są świeże idee pomagające grupom i zespołom pracować efektywnie.
Let's just take a few examples. Let's take the biggest issue of all: family dinner. Everybody knows that having family dinner with your children is good for the kids. But for so many of us, it doesn't work in our lives. I met a celebrity chef in New Orleans who said, "No problem, I'll just time-shift family dinner. I'm not home, can't make family dinner? We'll have family breakfast. We'll meet for a bedtime snack. We'll make Sunday meals more important." And the truth is, recent research backs him up. It turns out there's only 10 minutes of productive time in any family meal. The rest of it's taken up with "take your elbows off the table" and "pass the ketchup." You can take that 10 minutes and move it to any part of the day and have the same benefit. So time-shift family dinner. That's adaptability.
Rozpatrzmy kilka przykładów. Największe wyzwanie - obiad rodzinny. Każdy wie, że wspólny obiad z dziećmi to dobra rzecz. Niestety, wielu rodzinom to nie wychodzi. Znany szef kuchni z Nowego Orleanu powiedział mi, "Żaden problem. Po prostu przesunę porę obiadu. Nie ma mnie w domu, nie ma obiadu? Będziemy mieć rodzinne śniadanie. Zrobimy rodzinny podwieczorek. Będziemy celebrować niedzielne posiłki". Wyniki ostatnich badań to popierają. Okazuje się, że tylko 10 minut jest produktywne podczas rodzinnych posiłków. Resztę czasu zajmują "zdejm łokcie ze stołu" i "podaj mi ketchup". Te 10 minut można wykorzystać w dowolnej porze dnia z takim samym skutkiem. Zatem przesuń porę posiłków. Zmień coś.
An environmental psychologist told me, "If you're sitting in a hard chair on a rigid surface, you'll be more rigid. If you're sitting on a cushioned chair, you'll be more open." She told me, "When you're discipling your children, sit in an upright chair with a cushioned surface. The conversation will go better." My wife and I actually moved where we sit for difficult conversations because I was sitting above in the power position. So move where you sit. That's adaptability.
Psycholog środowiskowy powiedziała mi: "jeżeli siedzisz na twardym stołku, będziesz bardziej twardy. Jeżeli siedzisz na miękkim krześle, będziesz bardziej otwarty". "Kiedy dyscyplinujesz dzieci, siadaj na prostym krześle z miękkim siedzeniem. Będzie się lepiej rozmawiało". Razem z żoną przenieśliśmy się w inne miejsce na trudne konwersacje, ponieważ siedziałem ponad innymi, w pozycji władzy. Przenieś się z miejsca, gdzie siedzisz. Zmień coś.
The point is there are all these new ideas out there. We've got to hook them up with parents. So plank number one: Adapt all the time. Be flexible, be open-minded, let the best ideas win.
Co istotne, ciągle pojawiają się nowe idee. Musimy je zaprezentować rodzicom. Zatem założenie pierwsze: Ciągle dostosowuj, zmieniaj. Bądź elastyczny, otwarty, pozwól najlepszym ideom wygrać.
Plank number two: Empower your children. Our instinct as parents is to order our kids around. It's easier, and frankly, we're usually right. There's a reason that few systems have been more waterfall over time than the family. But the single biggest lesson we learned is to reverse the waterfall as much as possible. Enlist the children in their own upbringing. Just yesterday, we were having our family meeting, and we had voted to work on overreacting. So we said, "Okay, give us a reward and give us a punishment. Okay?" So one of my daughters threw out, you get five minutes of overreacting time all week. So we kind of liked that. But then her sister started working the system. She said, "Do I get one five-minute overreaction or can I get 10 30-second overreactions?" I loved that. Spend the time however you want. Now give us a punishment. Okay. If we get 15 minutes of overreaction time, that's the limit. Every minute above that, we have to do one pushup. So you see, this is working. Now look, this system isn't lax. There's plenty of parental authority going on. But we're giving them practice becoming independent, which of course is our ultimate goal. Just as I was leaving to come here tonight, one of my daughters started screaming. The other one said, "Overreaction! Overreaction!" and started counting, and within 10 seconds it had ended. To me that is a certified agile miracle. (Laughter) (Applause) And by the way, research backs this up too. Children who plan their own goals, set weekly schedules, evaluate their own work build up their frontal cortex and take more control over their lives. The point is, we have to let our children succeed on their own terms, and yes, on occasion, fail on their own terms. I was talking to Warren Buffett's banker, and he was chiding me for not letting my children make mistakes with their allowance. And I said, "But what if they drive into a ditch?" He said, "It's much better to drive into a ditch with a $6 allowance than a $60,000-a-year salary or a $6 million inheritance." So the bottom line is, empower your children.
Założenie drugie. Upoważnij dzieci do podejmowania decyzji. Jako rodzice instynktownie rozkazujemy dzieciom. Tak jest łatwiej, i zazwyczaj po prostu mamy rację. Nie bez powodu niewiele systemów było bardziej kaskadowych niż rodzina. Największą lekcją, jaką wynieśliśmy, było odwrócenie kaskady na tyle, na ile możliwe. Pozyskaj dzieci do procesu wychowywania. Na wczorajszym rodzinnym spotkaniu głosowaniem wybraliśmy rozmowę o przesadnym reagowaniu. Powiedzieliśmy "w porządku, ustalcie nagrodę i karę". Córka zaproponowała 5-minutowy tygodniowy przydział czasu na wybuchy złości. To nam się spodobało. Druga córka zaczęła kombinować i zapytała, czy to 5 minut jednorazowo, czy może dziesięć 30-sekundowych odcinków czasu. Niech spędza przydział czasu, jak chce. Teraz ustalcie kary. W porządku. Jeżeli dostaniemy 15 minut na złoszczenie się, to jest to limit. Za każdą minutę powyżej robimy jedną pompkę. I to działa. Ten system nie jest nadmiernie pobłażliwy. Rodzicielski autorytet odgrywa dużą rolę. Ale dajemy dzieciom praktykę niezależności, co jest naszym celem. Kiedy zbieraliśmy się, aby przybyć tutaj dziś, jedna z córek zaczęła krzyczeć. Na to druga powiedziała: "Przesadna reakcja!" i zaczęła liczyć. W ciągu 10 sekund było po sprawie. To certyfikowany cud Agile jak dla mnie. (Śmiech) (Brawa) Wyniki badań to potwierdzają. Dzieci, które planują swoje cele, ustalają tygodniowe plany, oceniają własną pracę, rozwijają przednią korę mózgową i mają więcej kontroli nad swoim życiem. Musimy pozwolić dzieciom odnosić sukcesy na ich własnych warunkach, i niekiedy również odnosić porażki. Bankowiec Warrena Buffeta zbeształ mnie za niepozwalanie moim dzieciom na błędy w dysponowaniu ich kieszonkowym. Zapytałem, co jeśli stracą tak pieniądze. Powiedział mi, że znacznie lepiej jest stracić 6 dolarów kieszonkowego niż 60 000 rocznych zarobków albo 6 milionów spadku. Upoważnij dzieci do podejmowania decyzji, oto sedno sprawy.
Plank number three: Tell your story. Adaptability is fine, but we also need bedrock. Jim Collins, the author of "Good To Great," told me that successful human organizations of any kind have two things in common: they preserve the core, they stimulate progress. So agile is great for stimulating progress, but I kept hearing time and again, you need to preserve the core. So how do you do that? Collins coached us on doing something that businesses do, which is define your mission and identify your core values. So he led us through the process of creating a family mission statement. We did the family equivalent of a corporate retreat. We had a pajama party. I made popcorn. Actually, I burned one, so I made two. My wife bought a flip chart. And we had this great conversation, like, what's important to us? What values do we most uphold? And we ended up with 10 statements. We are travelers, not tourists. We don't like dilemmas. We like solutions. Again, research shows that parents should spend less time worrying about what they do wrong and more time focusing on what they do right, worry less about the bad times and build up the good times. This family mission statement is a great way to identify what it is that you do right.
Założenie trzecie. Opowiedz swoją historię. Dostosowywanie się jest w porządku, jednak potrzebujemy również zasad. Jim Collins, autor "Od dobrego do wielkiego", uczy, że organizacje odnoszące sukcesy w jakiejkolwiek dziedzinie odznaczają się dwoma cechami. Zachowują rdzeń swojej tożsamości i stymulują rozwój. Agile jest świetnym narzędziem stymulowania rozwoju, ale ciągle słyszę o potrzebie kultywowania tożsamości. Jak to robić? Collins uczy nas, aby, tak jak firmy, zdefiniować misję, i zidentyfikować nasze podstawowe wartości. To doprowadziło nas do stworzenia misji naszej rodziny, na naszym odpowiedniku wyjazdu integracyjnego. Była to impreza ze spaniem. Przygotowałem popcorn, dwa razy, ponieważ spaliłem za pierwszym razem. Żona kupiła tablicę. Mieliśmy wspaniałą dyskusję o tym, co jest dla nas ważne. Jakie wartości cenimy najbardziej? Napisaliśmy 10 haseł przewodnich. Jesteśmy podróżnikami, nie turystami. Nie lubimy dylematów. Lubimy rozwiązania. Badania pokazują, że rodzice powinni spędzać mniej czasu martwiąc się o to, co robią źle, a więcej czasu koncentrując się na tym, co robią dobrze, nie tyle martwić się o złe chwile, ale raczej wzmacniać pozytywne momenty. Rodzinne hasła przewodnie identyfikują, co robimy dobrze.
A few weeks later, we got a call from the school. One of our daughters had gotten into a spat. And suddenly we were worried, like, do we have a mean girl on our hands? And we didn't really know what to do, so we called her into my office. The family mission statement was on the wall, and my wife said, "So, anything up there seem to apply?" And she kind of looked down the list, and she said, "Bring people together?" Suddenly we had a way into the conversation.
Kilka tygodni później dostaliśmy telefon ze szkoły. Jedna z córek wdała się w konflikt. Zaczęliśmy się martwić naszym dzieckiem. Nie wiedzieliśmy, co zrobić, więc wezwaliśmy córkę do mojego biura. Rodzinna misja wisiała na ścianie. Żona zapytała, "czy cokolwiek z tego ma zastosowanie?" Córka spojrzała na listę i powiedziała, "Zebrać ludzi razem?" Nagle odnaleźliśmy sposób, jak przeprowadzić tę rozmowę.
Another great way to tell your story is to tell your children where they came from. Researchers at Emory gave children a simple "what do you know" test. Do you know where your grandparents were born? Do you know where your parents went to high school? Do you know anybody in your family who had a difficult situation, an illness, and they overcame it? The children who scored highest on this "do you know" scale had the highest self-esteem and a greater sense they could control their lives. The "do you know" test was the single biggest predictor of emotional health and happiness. As the author of the study told me, children who have a sense of -- they're part of a larger narrative have greater self-confidence. So my final plank is, tell your story. Spend time retelling the story of your family's positive moments and how you overcame the negative ones. If you give children this happy narrative, you give them the tools to make themselves happier.
Własna historia to także opowiadanie dzieciom, skąd pochodzą. Badacze z Uniwersytetu Emory'ego dali dzieciom prosty test wiedzy. Czy wiesz, gdzie urodzili się twoi dziadkowie? Czy wiesz, gdzie chodzili do szkoły? Czy znasz kogokolwiek w rodzinie, kto miał trudną sytuację, chorobę, i przezwyciężył ją? Dzieci, które miały najlepsze wyniki, miały najwyższe poczucie własnej wartości i kontroli nad życiem. Test był najlepszym wskaźnikiem emocjonalnego zdrowia i szczęścia. Autor tego badania powiedział mi, że dzieci, które mają poczucie bycia częścią czegoś większego, mają większą pewność siebie. Zatem ostatnie założenie. Opowiedz swoją historię. Spędzaj czas na wspominaniu pozytywnych rodzinnych chwil, i opowiadaniu, jak przezwyciężyłeś trudne chwile. Jeśli dasz dzieciom tę pozytywną narrację, dasz im narzędzia do szczęścia.
I was a teenager when I first read "Anna Karenina" and its famous opening sentence, "All happy families are alike. Each unhappy family is unhappy in its own way." When I first read that, I thought, "That sentence is inane. Of course all happy families aren't alike." But as I began working on this project, I began changing my mind. Recent scholarship has allowed us, for the first time, to identify the building blocks that successful families have. I've mentioned just three here today: Adapt all the time, empower the children, tell your story. Is it possible, all these years later, to say Tolstoy was right? The answer, I believe, is yes. When Leo Tolstoy was five years old, his brother Nikolay came to him and said he had engraved the secret to universal happiness on a little green stick, which he had hidden in a ravine on the family's estate in Russia. If the stick were ever found, all humankind would be happy. Tolstoy became consumed with that stick, but he never found it. In fact, he asked to be buried in that ravine where he thought it was hidden. He still lies there today, covered in a layer of green grass. That story perfectly captures for me the final lesson that I learned: Happiness is not something we find, it's something we make. Almost anybody who's looked at well-run organizations has come to pretty much the same conclusion. Greatness is not a matter of circumstance. It's a matter of choice. You don't need some grand plan. You don't need a waterfall. You just need to take small steps, accumulate small wins, keep reaching for that green stick. In the end, this may be the greatest lesson of all. What's the secret to a happy family? Try.
Jako nastolatek przeczytałem "Annę Kareninę" i słynne otwierające zdanie, "Wszystkie szczęśliwe rodziny są do siebie podobne, każda nieszczęśliwa rodzina jest nieszczęśliwa na swój sposób". Pomyślałem, że to niedorzeczne. Oczywiście, że szczęśliwe rodziny nie są podobne. Ale kiedy zacząłem pracować nad tym projektem, zacząłem zmieniać zdanie. Ostatnie badania pozwoliły nam po raz pierwszy zidentyfikować to, co buduje rodzinne szczęście. zidentyfikować to, co buduje rodzinne szczęście. Dzisiaj wspomniałem zaledwie trzy. Adaptuj cały czas, daj dzieciom decydować, opowiedz swoją historię. Czy możliwe, po tych wszystkich latach, że Tołstoj miał rację? Wierzę, że tak. Kiedy Lew Tołstoj miał 5 lat, jego brat Mikołaj powiedział mu, że wyrył sekret szczęścia na małym zielonym patyku, który ukrył w jarze na terenie rodzinnej posiadłości. Jeżeli patyk zostałby znaleziony, ludzkość cieszyłaby się szczęściem. Tołstoj był zaabsorbowany tym patykiem, ale nigdy go nie znalazł. Poprosił, aby go pochowano w tym jarze. Spoczywa on tam do dziś, pod zieloną trawą. Ta historia unaocznia ostateczną lekcję, którą wyniosłem. Szczęście nie jest czymś, co znajdujemy. Jest czymś, co czynimy. Niemal każdy, kto badał dobrze prowadzone firmy, doszedł do takich samych wniosków. Wielkość nie jest kwestią okoliczności. Jest kwestią wyboru. Nie potrzeba wielkiego planu. Nie potrzeba kaskadowego systemu. Jedynie krok za krokiem. akumuluj małe zwycięstwa, sięgaj po ten mały zielony patyk. To może być największa lekcja ze wszystkich. Jaki jest sekret szczęśliwych rodzin? Starają się.
(Applause)
(Brawa)