So here's the good news about families. The last 50 years have seen a revolution in what it means to be a family. We have blended families, adopted families, we have nuclear families living in separate houses and divorced families living in the same house. But through it all, the family has grown stronger. Eight in 10 say the family they have today is as strong or stronger than the family they grew up in.
Allora, ecco le buone notizie sulla famiglia. Negli ultimi 50 anni abbiamo assistito a una rivoluzione in quello che significa essere una famiglia. Ci sono famiglie miste, famiglie adottive, nuclei familiari che vivono in case diverse e famiglie divorziate che vivono sotto lo stesso tetto. Ma nonostante tutto la famiglia è diventata più solida. Otto persone su dieci affermano che la famiglia in cui vivono oggi è altrettanto o addirittura più solida di quella in cui sono cresciuti.
Now, here's the bad news. Nearly everyone is completely overwhelmed by the chaos of family life. Every parent I know, myself included, feels like we're constantly playing defense. Just when our kids stop teething, they start having tantrums. Just when they stop needing our help taking a bath, they need our help dealing with cyberstalking or bullying.
E ora, ecco le cattive notizie. Quasi tutti sono completamente sopraffatti dal caos della vita familiare. Tutti i genitori che conosco, me compreso, sentono di essere costantemente sulla difensiva. Appena i nostri figli completano la dentizione, iniziano a fare i capricci. Appena smettiamo di aiutarli con il bagnetto hanno bisogno di noi per affrontare molestie in rete e bullismo.
And here's the worst news of all. Our children sense we're out of control. Ellen Galinsky of the Families and Work Institute asked 1,000 children, "If you were granted one wish about your parents, what would it be?" The parents predicted the kids would say, spending more time with them. They were wrong. The kids' number one wish? That their parents be less tired and less stressed.
E qui arriva il peggio. I nostri figli intuiscono la nostra perdita di controllo. Ellen Galinsky del Families and Work Institute ha chiesto a 1000 bambini: "Se poteste esaudire un desiderio sui vostri genitori, quale sarebbe?" I genitori erano sicuri che i figli avrebbero risposto "passare più tempo con loro". Ma si sbagliavano. Il desiderio principale dei bambini? Che i loro genitori fossero meno stanchi e meno stressati.
So how can we change this dynamic? Are there concrete things we can do to reduce stress, draw our family closer, and generally prepare our children to enter the world?
Come possiamo cambiare questo processo? Cosa possiamo fare in concreto per ridurre lo stress, rendere più solida la famiglia e, in generale, per preparare i nostri figli ad affrontare la vita?
I spent the last few years trying to answer that question, traveling around, meeting families, talking to scholars, experts ranging from elite peace negotiators to Warren Buffett's bankers to the Green Berets. I was trying to figure out, what do happy families do right and what can I learn from them to make my family happier?
Ho passato gli ultimi anni a cercare di rispondere a questo interrogativo, girando il mondo, incontrando famiglie, parlando con studenti ed esperti, dall'élite dei negoziatori di pace fino ai banchieri di Warren Buffett e i Berretti verdi. Cercavo di capire cosa facessero di corretto le famiglie felici e che cosa avrei potuto imparare da loro per rendere più felice la mia.
I want to tell you about one family that I met, and why I think they offer clues. At 7 p.m. on a Sunday in Hidden Springs, Idaho, where the six members of the Starr family are sitting down to the highlight of their week: the family meeting. The Starrs are a regular American family with their share of regular American family problems. David is a software engineer. Eleanor takes care of their four children, ages 10 to 15. One of those kids tutors math on the far side of town. One has lacrosse on the near side of town. One has Asperger syndrome. One has ADHD.
Vi voglio raccontare di una famiglia che ho conosciuto e del perché penso che ci possa spunti. Sono le sette del pomeriggio di una domenica a Hidden Springs, Idaho, dove i sei membri della famiglia Starr sono seduti attorno a un tavolo per l'evento più importante della settimana: la riunione di famiglia. Gli Starr sono una tipica famiglia americana, con la loro razione di problemi da tipica famiglia americana. David è ingegnere informatico. Eleanor si occupa dei loro quattro figli, che hanno dai 10 ai 15 anni. Uno dei figli fa il tutor di matematica dall'altra parte della città. L'altro gioca a lacrosse vicino casa. Uno ha la sindrome di Asperger, l'altro soffre di ADHD.
"We were living in complete chaos," Eleanor said.
"Vivevamo nel caos più totale" ha detto Eleanor.
What the Starrs did next, though, was surprising. Instead of turning to friends or relatives, they looked to David's workplace. They turned to a cutting-edge program called agile development that was just spreading from manufacturers in Japan to startups in Silicon Valley. In agile, workers are organized into small groups and do things in very short spans of time. So instead of having executives issue grand proclamations, the team in effect manages itself. You have constant feedback. You have daily update sessions. You have weekly reviews. You're constantly changing. David said when they brought this system into their home, the family meetings in particular increased communication, decreased stress, and made everybody happier to be part of the family team. When my wife and I adopted these family meetings and other techniques into the lives of our then-five-year-old twin daughters, it was the biggest single change we made since our daughters were born. And these meetings had this effect while taking under 20 minutes.
Tuttavia quello che gli Starr fecero in seguito fu sorprendente. Anziché rivolgersi ad amici e parenti, si ispirarono all'ambiente di lavoro di David. Avevano adottato un programma all'avanguardia chiamato "Sviluppo Agile" partito dalle aziende produttrici giapponesi e che si stava diffondendo per arrivare fino alle startup della Silicon Valley. In base al metodo Agile, i lavoratori sono organizzati in piccoli gruppi e si occupano delle cose in brevissimi intervalli di tempo. Così, anziché avere dirigenti che impartiscono grandi direttive il team si organizza a tutti gli effetti da solo. Il feedback è costante. Ci sono sessioni di aggiornamento giornaliere. Controlli settimanali. Una costante evoluzione. David mi ha detto che da quando ha introdotto questo sistema in casa proprio le riunioni di famiglia hanno migliorato la comunicazione, hanno diminuito lo stress e hanno reso tutti più felici di far parte dell'organizzazione familiare. Quando mia moglie ed io abbiamo introdotto le riunioni familiari e le altre tecniche nella vita delle nostre gemelle di allora cinque anni, abbiamo fatto il più grosso cambiamento dalla nascita delle nostre figlie. E queste riunioni hanno sortito l'effetto pur durando meno di venti minuti.
So what is Agile, and why can it help with something that seems so different, like families? In 1983, Jeff Sutherland was a technologist at a financial firm in New England. He was very frustrated with how software got designed. Companies followed the waterfall method, right, in which executives issued orders that slowly trickled down to programmers below, and no one had ever consulted the programmers. Eighty-three percent of projects failed. They were too bloated or too out of date by the time they were done. Sutherland wanted to create a system where ideas didn't just percolate down but could percolate up from the bottom and be adjusted in real time. He read 30 years of Harvard Business Review before stumbling upon an article in 1986 called "The New New Product Development Game." It said that the pace of business was quickening -- and by the way, this was in 1986 -- and the most successful companies were flexible. It highlighted Toyota and Canon and likened their adaptable, tight-knit teams to rugby scrums. As Sutherland told me, we got to that article, and said, "That's it." In Sutherland's system, companies don't use large, massive projects that take two years. They do things in small chunks. Nothing takes longer than two weeks. So instead of saying, "You guys go off into that bunker and come back with a cell phone or a social network," you say, "You go off and come up with one element, then bring it back. Let's talk about it. Let's adapt." You succeed or fail quickly. Today, agile is used in a hundred countries, and it's sweeping into management suites. Inevitably, people began taking some of these techniques and applying it to their families. You had blogs pop up, and some manuals were written. Even the Sutherlands told me that they had an Agile Thanksgiving, where you had one group of people working on the food, one setting the table, and one greeting visitors at the door. Sutherland said it was the best Thanksgiving ever.
Allora, cosa è il metodo Agile e perché può essere d'aiuto in un ambiente così diverso come quello della famiglia? Nel 1983 Jeff Sutherland faceva il tecnico in un'azienda finanziaria del New England. La sua frustrazione derivava dal metodo di concepimento dei software. Le società seguivano il metodo "a cascata", in base al quale i dirigenti impartivano ordini che scendevano a cascata fino ai programmatori ai livelli inferiori e nessuno si era mai consultato con loro. L'83% dei progetti falliva. Erano o troppo pretenziosi o troppo arretrati nel momento in cui venivano realizzati. Sutherland voleva ideare un metodo in base al quale le idee non filtrassero soltanto dall'alto, ma potessero filtrare dal basso ed essere modificate in tempo reale. Lesse 30 anni della Harvard Business Review prima di imbattersi in un articolo del 1986 intitolato "The New New Product Development Game". L'articolo diceva che il mondo degli affari si stava sempre più velocizzando e, badate, stiamo parlando del 1986 -- e che le società più di successo erano flessibili. Evidenziava Toyota e Canon, e paragonava i loro team, versatili e uniti, alle mischie del rugby. Come mi ha riferito Sutherland, arrivarono a quell'articolo e dissero "Bingo!". In base al metodo di Sutherland, le società non adottano progetti grandi e smisurati che portano via due anni di lavoro. Organizzano le cose in piccoli blocchi. Non c'è nulla che richieda più di due settimane. Così anziché dire "Ragazzi, tappatevi in quel bunker e uscitene solo con un cellulare o un social network basta dire "Andate e tornate con uno spunto, poi riportatelo indietro. Parliamone, adattiamolo." Si riesce o si fallisce velocemente. Oggi il metodo Agile viene utilizzato in un centinaio di nazioni, e si sta diffondendo negli ambiti dirigenziali. Inevitabilmente la gente ha cominciato ad appropriarsi di alcune di queste tecniche e ad applicarle in famiglia. Sono spuntati alcuni blog e ci hanno scritto qualche manuale. I Sutherland mi hanno detto che loro hanno trascorso persino un giorno del Ringraziamento in stile Agile, con un gruppo che si occupava del cibo, un altro della tavola, e un altro ancora degli ospiti. Sutherland ha affermato che è stato il miglior Ringraziamento di sempre.
So let's take one problem that families face, crazy mornings, and talk about how agile can help. A key plank is accountability, so teams use information radiators, these large boards in which everybody is accountable. So the Starrs, in adapting this to their home, created a morning checklist in which each child is expected to tick off chores. So on the morning I visited, Eleanor came downstairs, poured herself a cup of coffee, sat in a reclining chair, and she sat there, kind of amiably talking to each of her children as one after the other they came downstairs, checked the list, made themselves breakfast, checked the list again, put the dishes in the dishwasher, rechecked the list, fed the pets or whatever chores they had, checked the list once more, gathered their belongings, and made their way to the bus. It was one of the most astonishing family dynamics I have ever seen.
Per cui analizziamo un problema affrontato dalle famiglie, le mattinate frenetiche, e vediamo come Agile può essere d'aiuto. Un cardine fondamentale è la responsabilità, perciò i team utilizzano delle bacheche informative, grandi pannelli in cui ciascuno viene responsabilizzato. Così gli Starr, nell'adottarle in casa loro, hanno creato una checklist mattutina in base alla quale ciascun figlio deve spuntare i propri compiti. Il mattino in cui sono andato a trovarli Eleanor è scesa al piano di sotto, ha versato una tazza di caffè, si è seduta in una poltrona reclinabile e li è rimasta, chiacchierando amabilmente con ciascuno dei figli mentre uno dopo l'altro scendevano, controllavano la lista, si preparavano la colazione, ricontrollavano la lista, mettevano i piatti nella lavastoviglie, controllavano di nuovo la lista, davano da mangiare agli animali domestici o sbrigavano altre faccende, ricontrollavano ancora, recuperavano le loro cose e si avviavano a prendere l'autobus. È stato uno dei più sorprendenti processi familiari ai quali abbia mai assistito.
And when I strenuously objected this would never work in our house,
E quando ho strenuamente obiettato che a casa mia non avrebbe mai funzionato
our kids needed way too much monitoring,
che i nostri figli avevano bisogno di essere controllati in continuazione,
Eleanor looked at me.
Eleanor mi ha guardato
"That's what I thought," she said. "I told David, 'keep your work out of my kitchen.' But I was wrong."
e ha detto "Era quello che pensavo anch'io. Avevo detto a David di tenere il lavoro fuori dalla mia cucina, ma mi sbagliavo."
So I turned to David: "So why does it work?"
Così mi sono rivolto a David "Allora perché funziona?"
He said, "You can't underestimate the power of doing this." And he made a checkmark. He said, "In the workplace, adults love it. With kids, it's heaven."
E lui mi ha risposto "Non puoi sottovalutarne il potere " E ha fatto un segno di spunta. Ha aggiunto "Nei luoghi di lavoro gli adulti l'adorano. Con i bambini sembra di essere in Paradiso"
The week we introduced a morning checklist into our house, it cut parental screaming in half. (Laughter) But the real change didn't come until we had these family meetings. So following the agile model, we ask three questions: What worked well in our family this week, what didn't work well, and what will we agree to work on in the week ahead? Everyone throws out suggestions and then we pick two to focus on. And suddenly the most amazing things started coming out of our daughters' mouths. What worked well this week? Getting over our fear of riding bikes. Making our beds. What didn't work well? Our math sheets, or greeting visitors at the door. Like a lot of parents, our kids are something like Bermuda Triangles. Like, thoughts and ideas go in, but none ever comes out, I mean at least not that are revealing. This gave us access suddenly to their innermost thoughts. But the most surprising part was when we turned to, what are we going to work on in the week ahead? You know, the key idea of agile is that teams essentially manage themselves, and it works in software and it turns out that it works with kids. Our kids love this process. So they would come up with all these ideas. You know, greet five visitors at the door this week, get an extra 10 minutes of reading before bed. Kick someone, lose desserts for a month. It turns out, by the way, our girls are little Stalins. We constantly have to kind of dial them back. Now look, naturally there's a gap between their kind of conduct in these meetings and their behavior the rest of the week, but the truth is it didn't really bother us. It felt like we were kind of laying these underground cables that wouldn't light up their world for many years to come.
La settimana in cui abbiamo introdotto la checklist mattutina in casa nostra le urla si sono dimezzate. (Risate) Ma i veri cambiamenti sono arrivati solo nel momento in cui abbiamo adottato le riunioni familiari. Per cui, seguendo il metodo Agile, facciamo tre domande: Cosa è andato bene in famiglia questa settimana, cosa no e su cosa vorremmo lavorare la settimana successiva. Ciascuno di noi tira fuori dei suggerimenti e poi ne scegliamo un paio sui quali concentrarci. E improvvisamente le parole più sorprendenti hanno cominciato a venir fuori dalle nostre figlie. Cosa è andato bene questa settimana? Vincere la paura di andare in bicicletta. Rifare i letti. Cosa non è andato bene? I compiti di matematica o accogliere gli ospiti. Per molti genitori, i figli sono una sorta di Triangolo delle Bermude. Cioè, pensieri e idee entrano ma non ne escono mai, o almeno non di significativi. Questo ci ha dato modo di accedere improvvisamente ai loro pensieri più profondi. Ma la parte più sorprendente è stata quella in cui abbiamo chiesto su cosa avremmo dovuto lavorare la settimana successiva. Dunque, l'idea chiave del metodo Agile è che i team si organizzano essenzialmente in autonomia, funziona con i software e si scopre che funziona anche con i bambini. I nostri l'adorano. Allora hanno avuto tutte queste idee. Tipo accogliere cinque ospiti durante questa settimana, leggere dieci minuti in più prima di andare a dormire. Dare un calcio a qualcuno, rinunciare ai dolci per un mese. Tra l'altro abbiamo scoperto che le nostre figlie sono delle Stalin in miniatura. Dobbiamo costantemente tenerle a bada. Sentite, naturalmente c'è differenza tra il loro comportamento durante queste riunioni e quello che hanno nel resto della settimana, ma la verità è che non ci ha mai preoccupato veramente. Era come se stessimo impiantando questi cavi sotterranei che non avrebbero illuminato il loro mondo per molti anni a venire.
Three years later -- our girls are almost eight now -- We're still holding these meetings. My wife counts them among her most treasured moments as a mom.
Dopo tre anni -- le nostre bimbe ne hanno quasi otto -- stiamo ancora tenendo queste riunioni. Mia moglie le considera tra i momenti più preziosi come mamma.
So what did we learn? The word "agile" entered the lexicon in 2001 when Jeff Sutherland and a group of designers met in Utah and wrote a 12-point Agile Manifesto. I think the time is right for an Agile Family Manifesto. I've taken some ideas from the Starrs and from many other families I met. I'm proposing three planks.
Allora cosa abbiamo imparato? Il termine "Agile" fece il suo ingresso nel vocabolario nel 2001 quando Jeff Sutherland e un gruppo di designer si incontrarono nello Utah e scrissero i 12 punti del manifesto Agile. Penso che i tempi siano maturi per un manifesto Agile dedicato alla famiglia. Ho preso qualche spunto dagli Starr e da molte altre famiglie che ho conosciuto. Io propongo tre punti fondamentali.
Plank number one: Adapt all the time.
Punto numero uno: adattatevi in continuazione.
When I became a parent, I figured, you know what? We'll set a few rules and we'll stick to them. That assumes, as parents, we can anticipate every problem that's going to arise. We can't. What's great about the agile system is you build in a system of change so that you can react to what's happening to you in real time. It's like they say in the Internet world: if you're doing the same thing today you were doing six months ago, you're doing the wrong thing. Parents can learn a lot from that. But to me, "adapt all the time" means something deeper, too. We have to break parents out of this straitjacket that the only ideas we can try at home are ones that come from shrinks or self-help gurus or other family experts. The truth is, their ideas are stale, whereas in all these other worlds there are these new ideas to make groups and teams work effectively.
Quando sono diventato genitore sapete cosa immaginavo? Che avremmo avuto poche regole e che a quelle ci saremmo attenute. Ciò parte dal presupposto che, da genitori, possiamo anticipare qualsiasi problema futuro. Ma non possiamo. Quello che è fantastico del metodo Agile è che si sviluppa in un sistema di cambiamento, in modo da poter reagire in tempo reale a quello che sta succedendo. È proprio come si dice nel mondo di internet: se stai facendo oggi la stessa cosa che stavi facendo sei mesi fa, stai facendo la cosa sbagliata. Da questo i genitori possono imparare molto. Ma per me "adattatevi in continuazione" significa anche qualcosa di più profondo. Bisogna liberare i genitori dal mito che i soli metodi che possiamo provare in casa siano quelli dettati dagli strizzacervelli, dai guru dell'autoaiuto o altri esperti di problemi familiari. La verità è che le loro idee sono superate, mentre in tutti questi altri mondi ci sono questi nuovi metodi che fanno lavorare con successo sia gruppi che team.
Let's just take a few examples. Let's take the biggest issue of all: family dinner. Everybody knows that having family dinner with your children is good for the kids. But for so many of us, it doesn't work in our lives. I met a celebrity chef in New Orleans who said, "No problem, I'll just time-shift family dinner. I'm not home, can't make family dinner? We'll have family breakfast. We'll meet for a bedtime snack. We'll make Sunday meals more important." And the truth is, recent research backs him up. It turns out there's only 10 minutes of productive time in any family meal. The rest of it's taken up with "take your elbows off the table" and "pass the ketchup." You can take that 10 minutes and move it to any part of the day and have the same benefit. So time-shift family dinner. That's adaptability.
Facciamo soltanto qualche esempio. Prendiamo il più grande problema in assoluto: la cena con la famiglia. Tutti sanno che cenare in famiglia con i propri bambini è un bene per i ragazzi. Ma nelle vite di molti di noi non è possibile. A New Orleans ho conosciuto un rinomato chef che mi ha detto "Non c'è problema, rimanderò la cena con la famiglia. Non sono a casa e non posso cenare con la famiglia? Faremo una colazione di famiglia. Ci vedremo per uno spuntino di mezzanotte. Renderemo più importanti i pasti della domenica." E la verità è che le ricerche più recenti gli danno ragione. Si è scoperto che ci sono solo 10 minuti di tempo costruttivo in ogni pasto con la famiglia. Il resto viene passato tra un "togli i gomiti dal tavolo" e un "passami il ketchup". Si possono prendere quei dieci minuti, trasferirli in un qualsiasi momento della giornata e trarne lo stesso beneficio. Per cui rimandate la cena con la famiglia. Questo è adattamento.
An environmental psychologist told me, "If you're sitting in a hard chair on a rigid surface, you'll be more rigid. If you're sitting on a cushioned chair, you'll be more open." She told me, "When you're discipling your children, sit in an upright chair with a cushioned surface. The conversation will go better." My wife and I actually moved where we sit for difficult conversations because I was sitting above in the power position. So move where you sit. That's adaptability.
Una psicologa ambientale mi ha detto "Se ti siedi in una sedia rigida su una superficie rigida, sarai più rigido. Se ti siedi su una sedia imbottita, sarai più disponibile." E ha aggiunto "Quando rimproveri i tuoi figli, siediti in una sedia con lo schienale rigido ma imbottita. Il confronto andrà meglio." Io e mia moglie ci siamo spostati dove ci sediamo per le discussioni impegnative perché io sedevo in alto, nella posizione di potere. Spostatevi da dove vi sedete abitualmente. Questo è adattamento.
The point is there are all these new ideas out there. We've got to hook them up with parents. So plank number one: Adapt all the time. Be flexible, be open-minded, let the best ideas win.
Il punto è che ci sono tutte queste nuove idee là fuori. Dobbiamo farle arrivare ai genitori. Quindi punto numero uno: adattatevi in continuazione. Siate flessibili, con una mentalità aperta, fate prevalere le idee migliori.
Plank number two: Empower your children. Our instinct as parents is to order our kids around. It's easier, and frankly, we're usually right. There's a reason that few systems have been more waterfall over time than the family. But the single biggest lesson we learned is to reverse the waterfall as much as possible. Enlist the children in their own upbringing. Just yesterday, we were having our family meeting, and we had voted to work on overreacting. So we said, "Okay, give us a reward and give us a punishment. Okay?" So one of my daughters threw out, you get five minutes of overreacting time all week. So we kind of liked that. But then her sister started working the system. She said, "Do I get one five-minute overreaction or can I get 10 30-second overreactions?" I loved that. Spend the time however you want. Now give us a punishment. Okay. If we get 15 minutes of overreaction time, that's the limit. Every minute above that, we have to do one pushup. So you see, this is working. Now look, this system isn't lax. There's plenty of parental authority going on. But we're giving them practice becoming independent, which of course is our ultimate goal. Just as I was leaving to come here tonight, one of my daughters started screaming. The other one said, "Overreaction! Overreaction!" and started counting, and within 10 seconds it had ended. To me that is a certified agile miracle. (Laughter) (Applause) And by the way, research backs this up too. Children who plan their own goals, set weekly schedules, evaluate their own work build up their frontal cortex and take more control over their lives. The point is, we have to let our children succeed on their own terms, and yes, on occasion, fail on their own terms. I was talking to Warren Buffett's banker, and he was chiding me for not letting my children make mistakes with their allowance. And I said, "But what if they drive into a ditch?" He said, "It's much better to drive into a ditch with a $6 allowance than a $60,000-a-year salary or a $6 million inheritance." So the bottom line is, empower your children.
Punto numero due: responsabilizzate i vostri bambini. L'istinto dei genitori è quello di comandare i figli. Risulta più facile e onestamente di solito si ha ragione. C'è un motivo se nel tempo soltanto pochi sistemi sono stati più a cascata rispetto alla famiglia. Ma la lezione più importante che abbiamo imparato è stata quella di invertire la cascata quanto più possibile. Coinvolgere i bambini nella loro stessa educazione. Proprio ieri stavamo tenendo la nostra riunione familiare e abbiamo deciso di lavorare sui capricci. Ci siamo detti. "Bene, diamoci una gratificazione e diamoci una punizione. Ok?" Così una delle mie figlie ha tirato fuori l'idea dei cinque minuti di capricci a settimana. Tutto sommato ci è piaciuta. Ma subito dopo la sorella ha cominciato a far funzionare il sistema. Ha detto "Ma ho a disposizione un unico capriccio da 5 minuti o posso averne dieci da 30 secondi? Fantastico. Impiega il tuo tempo come meglio credi. Ora diamoci una punizione. Benissimo. Se facciamo un quarto d'ora di capricci, quello è il limite massimo. Ogni minuto in più, dobbiamo fare una flessione. Come vedete il metodo sta funzionando. E non è affatto permissivo. C'è moltissima autorità genitoriale coinvolta. Ma stiamo dando loro il modo di allenarsi a diventare indipendenti che, ovviamente, è il nostro scopo principale. Proprio mentre stavo partendo per venire qui stasera, una delle mie figlie ha iniziato a urlare. L'altra ha esclamato "Capriccio! Capriccio!", ha iniziato a contare e nel giro di dieci secondi era tutto finito. Per me questo è stato un miracolo Agile certificato. (Risate) (Applausi) E fra l'altro le ricerche confermano anche questa cosa. I bambini che pianificano i loro obbiettivi, che stabiliscono un programma settimanale, che valutano il proprio lavoro, sviluppano la corteccia frontale e acquistano un maggiore controllo della loro vita. Il punto è che dobbiamo fare in modo che i nostri bambini riescano a modo loro e sì, di tanto in tanto, anche che falliscano a modo loro. Stavo parlando con un consulente di Warren Buffett e mi stava rimproverando perché non lasciavo che le mie figlie facessero stupidaggini con la loro paghetta. E ho esclamato "E se la combinano grossa?" Mi ha risposto "Meglio combinarla grossa con una paghetta da 6 dollari che con uno stipendio annuale da 60 000 o un'eredità da 6 milioni". Quindi la morale è... responsabilizzate i vostri bambini.
Plank number three: Tell your story. Adaptability is fine, but we also need bedrock. Jim Collins, the author of "Good To Great," told me that successful human organizations of any kind have two things in common: they preserve the core, they stimulate progress. So agile is great for stimulating progress, but I kept hearing time and again, you need to preserve the core. So how do you do that? Collins coached us on doing something that businesses do, which is define your mission and identify your core values. So he led us through the process of creating a family mission statement. We did the family equivalent of a corporate retreat. We had a pajama party. I made popcorn. Actually, I burned one, so I made two. My wife bought a flip chart. And we had this great conversation, like, what's important to us? What values do we most uphold? And we ended up with 10 statements. We are travelers, not tourists. We don't like dilemmas. We like solutions. Again, research shows that parents should spend less time worrying about what they do wrong and more time focusing on what they do right, worry less about the bad times and build up the good times. This family mission statement is a great way to identify what it is that you do right.
Punto numero tre: raccontate la vostra storia. L'adattamento è importante, ma abbiamo bisogno anche di punti fermi. Jim Collins, autore di "Good to Great" mi ha raccontato che le organizzazioni di successo, di qualunque tipo, hanno due cose in comune: preservano il cuore delle cose e stimolano il progresso. Il metodo Agile è grandioso nello stimolare il progresso ma ho sentito dire più volte che è necessario preservare il cuore delle cose. Come si fa? Collins ci ha insegnato a fare una cosa che fanno le aziende, cioè definire lo scopo e identificare i valori di base. Così ci ha guidato nel processo di creazione di una dichiarazione di scopo familiare. Abbiamo trasformato la famiglia in un ritiro aziendale. Abbiamo fatto un pigiama party. Ho fatto i popcorn. In realtà li ho fatti due volte, la prima li ho bruciati. Mia moglie ha comprato una lavagna a fogli. E abbiamo avuto un eccellente confronto, del genere: cosa è importante per noi. A quali valori teniamo di più. E l'abbiamo concluso con 10 affermazioni. Siamo viaggiatori e non turisti. Non ci piacciono i dilemmi ma le soluzioni. Di nuovo, le ricerche mostrano che i genitori dovrebbero passare meno tempo a preoccuparsi delle cose che sbagliano e più tempo a concentrarsi su quello che fanno bene, preoccuparsi meno dei tempi bui e far crescere i momenti positivi. Questa dichiarazione di scopo familiare è un'eccellente opportunità per individuare ciò che si riesce a far bene.
A few weeks later, we got a call from the school. One of our daughters had gotten into a spat. And suddenly we were worried, like, do we have a mean girl on our hands? And we didn't really know what to do, so we called her into my office. The family mission statement was on the wall, and my wife said, "So, anything up there seem to apply?" And she kind of looked down the list, and she said, "Bring people together?" Suddenly we had a way into the conversation.
Un paio di settimane più tardi abbiamo ricevuto una telefonata dalla scuola. Una delle nostre figlie era rimasta coinvolta in una zuffa. E subito ci siamo preoccupati, ci siamo chiesti se avevamo una figlia cattiva. E davvero non sapevamo cosa fare, così l'abbiamo convocata nel mio studio. La dichiarazione di scopo familiare era appesa al muro e mia moglie ha chiesto "Allora, c'è qualcosa che sembra fare al caso nostro?" Ha guardato lungo l'elenco e ha risposto "Riconciliare le persone?" Improvvisamente abbiamo aperto una breccia per il confronto.
Another great way to tell your story is to tell your children where they came from. Researchers at Emory gave children a simple "what do you know" test. Do you know where your grandparents were born? Do you know where your parents went to high school? Do you know anybody in your family who had a difficult situation, an illness, and they overcame it? The children who scored highest on this "do you know" scale had the highest self-esteem and a greater sense they could control their lives. The "do you know" test was the single biggest predictor of emotional health and happiness. As the author of the study told me, children who have a sense of -- they're part of a larger narrative have greater self-confidence. So my final plank is, tell your story. Spend time retelling the story of your family's positive moments and how you overcame the negative ones. If you give children this happy narrative, you give them the tools to make themselves happier.
Un altro eccellente modo per raccontare la propria storia è raccontare ai bambini da dove vengono. Alcuni ricercatori dell'università Emory hanno dato ai bambini un semplice test intitolato "Cosa sai". Sai dove sono nati i tuoi nonni? Sai in quale scuola superiore sono andati i tuoi genitori? Conosci qualcuno nella tua famiglia che abbia avuto un momento difficile, una malattia, e che ne sia venuto fuori? I bambini che hanno registrato il punteggio più alto nel "Cosa sai" avevano l'autostima più alta e una più marcata consapevolezza del controllo della propria vita. Il test "Cosa sai" è stato il più grande profeta della salute emotiva e della felicità. Come mi ha riferito l'autore dello studio, i bambini che avevano la consapevolezza di fare parte di una storia più ampia avevano una maggiore autostima. Per cui l'ultimo punto è quello di raccontate la vostra storia. Passate il tempo a raccontare nuovamente i momenti positivi della vostra famiglia e come avete superato quelli negativi. Se raccontate ai vostri bambini questa storia a lieto fine, darete loro gli strumenti per diventare più felici.
I was a teenager when I first read "Anna Karenina" and its famous opening sentence, "All happy families are alike. Each unhappy family is unhappy in its own way." When I first read that, I thought, "That sentence is inane. Of course all happy families aren't alike." But as I began working on this project, I began changing my mind. Recent scholarship has allowed us, for the first time, to identify the building blocks that successful families have. I've mentioned just three here today: Adapt all the time, empower the children, tell your story. Is it possible, all these years later, to say Tolstoy was right? The answer, I believe, is yes. When Leo Tolstoy was five years old, his brother Nikolay came to him and said he had engraved the secret to universal happiness on a little green stick, which he had hidden in a ravine on the family's estate in Russia. If the stick were ever found, all humankind would be happy. Tolstoy became consumed with that stick, but he never found it. In fact, he asked to be buried in that ravine where he thought it was hidden. He still lies there today, covered in a layer of green grass. That story perfectly captures for me the final lesson that I learned: Happiness is not something we find, it's something we make. Almost anybody who's looked at well-run organizations has come to pretty much the same conclusion. Greatness is not a matter of circumstance. It's a matter of choice. You don't need some grand plan. You don't need a waterfall. You just need to take small steps, accumulate small wins, keep reaching for that green stick. In the end, this may be the greatest lesson of all. What's the secret to a happy family? Try.
Ero un adolescente quando ho letto per la prima volta "Anna Karenina" e il suo famoso incipit. "Tutte le famiglie felici si somigliano. Ogni famiglia infelice è infelice a modo suo". La prima volta che l'ho letto, ho pensato, "Questa frase è senza senso Le famiglie felici non sono affatto tutte uguali". Ma nel momento stesso in cui ho cominciato a lavorare su questo progetto ho cominciato a cambiare idea. Per la prima volta un recente studio accademico ci ha consentito di individuare le componenti fondamentali delle famiglie felici. Oggi ne ho menzionato tre: Adattatevi in continuazione, responsabilizzate i bambini, raccontate la vostra storia. Dopo tutti questi anni, è possibile affermare che Tolstoj avesse ragione? Ritengo che la risposta sia sì. Quando Leo Tolstoj aveva cinque anni suo fratello Nikolaj gli si avvicinò e gli disse di avere inciso il segreto della felicità universale su un bastoncino verde, che aveva poi nascosto in una gola nella proprietà di famiglia, in Russia. Se il bastoncino fosse mai stato ritrovato, l'intera umanità sarebbe stata felice. Tolstoj fu ossessionato da quel bastoncino, ma non lo trovò mai. Tant'è vero che chiese di essere seppellito nella gola dove pensava fosse nascosto. Giace lì ancora oggi, coperto da un manto di erba verde. Quella storia per me rappresenta perfettamente l'ultima lezione che ho imparato: la felicità non è qualcosa che si trova, ma è qualcosa che si costruisce. Quasi tutti coloro che hanno osservato delle organizzazioni ben gestite sono arrivati praticamente alla stessa conclusione. L'eccellenza non è una casualità. È una questione di scelte. Non c'è bisogno di un grande piano. E nemmeno di una cascata. Bisogna affrontare piccoli passi, sommare piccole vittorie continuare a inseguire quel bastoncino verde. Alla fine, può essere proprio questo il più grande insegnamento. Qual è il segreto di una famiglia felice? Provarci.
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