So here's the good news about families. The last 50 years have seen a revolution in what it means to be a family. We have blended families, adopted families, we have nuclear families living in separate houses and divorced families living in the same house. But through it all, the family has grown stronger. Eight in 10 say the family they have today is as strong or stronger than the family they grew up in.
J'ai une bonne nouvelle pour les familles! Ces 50 dernières années ont connu une révolution dans ce que signifie être une famille. On a des familles recomposées, des familles d'adoption, on a des familles nucléaires qui habitent des maisons différentes et des familles divorcées qui habitent dans la même maison. Mais malgré tout, la famille est devenue plus forte. 8 personnes sur 10 disent que la famille qu'ils ont aujourd'hui est aussi forte, voire plus forte que celle où ils ont grandi.
Now, here's the bad news. Nearly everyone is completely overwhelmed by the chaos of family life. Every parent I know, myself included, feels like we're constantly playing defense. Just when our kids stop teething, they start having tantrums. Just when they stop needing our help taking a bath, they need our help dealing with cyberstalking or bullying.
Et maintenant, la mauvaise nouvelle ! Presque tout le monde est complètement débordé par le chaos de la vie de famille. Tous les parents que je connais, moi inclus, ont le sentiment d'être toujours sur la défensive. À peine nos enfants ont-ils fini de faire leurs dents, qu'ils commencent à piquer des crises de colère. Juste au moment où ils n'ont plus besoin de notre aide pour prendre un bain, ils ont besoin de nous pour faire face au harcèlement sur internet ou aux brimades.
And here's the worst news of all. Our children sense we're out of control. Ellen Galinsky of the Families and Work Institute asked 1,000 children, "If you were granted one wish about your parents, what would it be?" The parents predicted the kids would say, spending more time with them. They were wrong. The kids' number one wish? That their parents be less tired and less stressed.
Et encore pire : Nos enfants sentent que nous ne contrôlons rien. Ellen Galinksy de l’Institut des Familles et du Travail a demandé à 1000 enfants : « Si l'on vous accordait un souhait par rapport à vos parents, quel serait-il ? » Les parents prédisaient que les enfants diraient : passer plus de temps avec eux. Ils avaient tort. Le souhait numéro un des enfants ? Que leur parents soient moins fatigués et moins stressés.
So how can we change this dynamic? Are there concrete things we can do to reduce stress, draw our family closer, and generally prepare our children to enter the world?
Comment pouvons-nous changer cette dynamique ? Il y a-t-il des choses concrètes que nous puissions faire pour réduire le stress, être plus proche de notre famille, et d'une manière générale, préparer nos enfant à entrer dans le monde ?
I spent the last few years trying to answer that question, traveling around, meeting families, talking to scholars, experts ranging from elite peace negotiators to Warren Buffett's bankers to the Green Berets. I was trying to figure out, what do happy families do right and what can I learn from them to make my family happier?
J'ai consacré ces dernières années à essayer de répondre à cette question, à voyager, à rencontrer des familles, à parler à des intellectuels, à des experts allant de l'élite des négociateurs de paix jusqu'aux banquiers de Warren Buffet, en passant par les forces spéciales. J'essayais de comprendre ce que les familles heureuses faisaient de juste, et ce que je pouvais apprendre d'elles pour que la mienne devienne plus heureuse ?
I want to tell you about one family that I met, and why I think they offer clues. At 7 p.m. on a Sunday in Hidden Springs, Idaho, where the six members of the Starr family are sitting down to the highlight of their week: the family meeting. The Starrs are a regular American family with their share of regular American family problems. David is a software engineer. Eleanor takes care of their four children, ages 10 to 15. One of those kids tutors math on the far side of town. One has lacrosse on the near side of town. One has Asperger syndrome. One has ADHD.
Je voudrais vous raconter l'histoire d'une famille que j'ai rencontrée, et pourquoi je crois qu'ils nous offrent des pistes. À 19h, un dimanche à Hidden Springs, Idaho, où six membres de la famille Starr sont assis pour le grand moment de leur semaine : la réunion de famille. Les Starrs forment une famille américaine ordinaire avec leur part de problèmes ordinaires de famille américaine. David est informaticien. Eleanor prend soin de leurs quatre enfants, âgés de 10 à 15 ans. Un des enfants donne des cours particuliers de maths de l'autre côté de la ville. Il y en a un qui joue à la crosse de ce côté-ci de la ville. Il y en a un qui souffre du syndrome d'Asperger. Il y en a un autre qui souffre d'un TDAH.
"We were living in complete chaos," Eleanor said.
« Nous vivions dans un chaos total, » disait Eleanor.
What the Starrs did next, though, was surprising. Instead of turning to friends or relatives, they looked to David's workplace. They turned to a cutting-edge program called agile development that was just spreading from manufacturers in Japan to startups in Silicon Valley. In agile, workers are organized into small groups and do things in very short spans of time. So instead of having executives issue grand proclamations, the team in effect manages itself. You have constant feedback. You have daily update sessions. You have weekly reviews. You're constantly changing. David said when they brought this system into their home, the family meetings in particular increased communication, decreased stress, and made everybody happier to be part of the family team. When my wife and I adopted these family meetings and other techniques into the lives of our then-five-year-old twin daughters, it was the biggest single change we made since our daughters were born. And these meetings had this effect while taking under 20 minutes.
Cependant, ce que les Starr ont fait ensuite fut surprenant. Plutôt que chercher de l'aide chez leurs amis ou auprès de leur famille, ils ont cherché dans le boulot de David. Ils se sont tournés vers un programme d'avant-garde appelé « Agile development » (développement agile), qu'on commençait à voir partout, des usines japonaises aux start-ups de Silicon Valley. Dans « Agile », les ouvriers sont organisés en petits groupes et exécutent des tâches pour de très brèves périodes. Donc, au lieu d'avoir des cadres qui délivrent de grandes proclamations, de fait, l'équipe se gère elle-même. On a constamment des réactions. On a des mises à jour quotidiennes. On a des bilans hebdomadaires. On s'adapte sans cesse. David disait que lorsqu'ils ont introduit ce système dans leur foyer, les réunions de famille en particulier ont amélioré la communication, diminué le stress et rendu tout le monde plus heureux de faire partie de l'équipe familiale. Quand ma femme et moi avons adopté ces réunions de famille et d'autres techniques dans la vie de nos jumelles qui avaient alors cinq ans, c'était le changement le plus grand que nous ayons fait depuis la naissance de nos filles. Et ces réunions ont réussi à avoir un tel effet tout en durant moins de 20 minutes.
So what is Agile, and why can it help with something that seems so different, like families? In 1983, Jeff Sutherland was a technologist at a financial firm in New England. He was very frustrated with how software got designed. Companies followed the waterfall method, right, in which executives issued orders that slowly trickled down to programmers below, and no one had ever consulted the programmers. Eighty-three percent of projects failed. They were too bloated or too out of date by the time they were done. Sutherland wanted to create a system where ideas didn't just percolate down but could percolate up from the bottom and be adjusted in real time. He read 30 years of Harvard Business Review before stumbling upon an article in 1986 called "The New New Product Development Game." It said that the pace of business was quickening -- and by the way, this was in 1986 -- and the most successful companies were flexible. It highlighted Toyota and Canon and likened their adaptable, tight-knit teams to rugby scrums. As Sutherland told me, we got to that article, and said, "That's it." In Sutherland's system, companies don't use large, massive projects that take two years. They do things in small chunks. Nothing takes longer than two weeks. So instead of saying, "You guys go off into that bunker and come back with a cell phone or a social network," you say, "You go off and come up with one element, then bring it back. Let's talk about it. Let's adapt." You succeed or fail quickly. Today, agile is used in a hundred countries, and it's sweeping into management suites. Inevitably, people began taking some of these techniques and applying it to their families. You had blogs pop up, and some manuals were written. Even the Sutherlands told me that they had an Agile Thanksgiving, where you had one group of people working on the food, one setting the table, and one greeting visitors at the door. Sutherland said it was the best Thanksgiving ever.
Alors, qu'est-ce que c'est « Agile », et pourquoi peut-il aider dans un domaine qui parait si différent, comme les familles ? En 1983, Jeff Sutherland était technologue dans une entreprise financière de Nouvelle-Angleterre. Il était très contrarié par la façon dont les logiciels étaient conçus. Les entreprises suivaient la méthode de la cascade, n'est-ce pas, dans laquelle les dirigeants émettaient des ordres qui descendaient lentement jusqu'aux programmeurs en bas, et personne ne consultait jamais les programmeurs. 83% des projets ont échoué. Ils étaient trop démesurés ou trop démodés au moment où ils étaient terminés. Sutherland voulait créer un système où les idées ne se répandraient pas uniquement du haut vers le bas, mais aussi du bas vers le haut et pourraient être ajustées en temps réel. Il a lu 30 ans de Harvard Business Review avant de trouver un article de 1986 appelé « Le nouveau nouveau jeu de développement des produits ». On y expliquait que le rythme des affaires s’accélérait -- et rapelez-vous, c'était en 1986 -- et que les entreprises les plus fructueuses étaient flexibles. On donnait l'exemple de Toyota et Canon et on comparait leurs équipes soudées et hautement adaptables aux mêlées du rugby. Comme Sutherland me l'a dit : « Nous avons trouvé cet article, » et nous avons dit, « Voilà, c'est ça. » Dans le système de Sutherland, les entreprises n'utilisent pas des projets grands, énormes qui prennent deux ans. Elles font le travail par petits morceaux. Rien ne prend plus de deux semaines. Donc, au lieu de dire « Vous les gars, vous allez dans ce bunker et vous revenez avec un portable ou un réseau social » on dit, « Allez et trouvez un élément, et ramenez-le. On en parlera. On s'adaptera. » On réussit ou on échoue rapidement. Aujourd'hui, « Agile » est utilisé dans une centaine de pays et il fait sa place dans les cours de gestion. Inévitablement, des gens ont commencé à utiliser ces techniques et à les appliquer dans leurs familles. Des blogs ont apparu, des manuels ont été écrits. Même les Sutherland m'ont dit qu'ils avaient fêté un Thanksgiving « Agile », où il y avait un groupe de personnes qui préparait la nourriture, un autre qui mettait la table, et un autre qui recevait les invités à la porte. Sutherland a dit que c'était le meilleur Thanksgiving de sa vie.
So let's take one problem that families face, crazy mornings, and talk about how agile can help. A key plank is accountability, so teams use information radiators, these large boards in which everybody is accountable. So the Starrs, in adapting this to their home, created a morning checklist in which each child is expected to tick off chores. So on the morning I visited, Eleanor came downstairs, poured herself a cup of coffee, sat in a reclining chair, and she sat there, kind of amiably talking to each of her children as one after the other they came downstairs, checked the list, made themselves breakfast, checked the list again, put the dishes in the dishwasher, rechecked the list, fed the pets or whatever chores they had, checked the list once more, gathered their belongings, and made their way to the bus. It was one of the most astonishing family dynamics I have ever seen.
Donc, prenons un problème auquel les familles font face, certains matins fous et voyons comment « Agile » peut aider. La responsabilité est un élément clé, donc les équipes utilisent des radiateurs d'information, ces grands affichages muraux où tout le monde est responsable. Donc, les Starr, en l'adaptant chez eux, ont créé une liste de contrôle matinal sur laquelle chaque enfant doit cocher les tâches effectuées. Donc, le matin où je leur ai rendu visite, Eleanor a descendu les escaliers, s'est versé une tasse de café, s'est assise dans un fauteuil, et elle est restée là, s'adressant aimablement à chacun de ses enfants quand, l'un après l'autre, ils descendaient, vérifiaient la liste, prenaient leur petit-déjeuner, vérifiaient la liste une autre fois, mettaient la vaisselle dans le lave-vaisselle, revérifiaient la liste, nourrissaient les animaux ou s'occupaient de leurs autres tâches, vérifiaient la liste encore une fois, prenaient leurs affaires, et sortaient prendre leur bus. C'était l'une des dynamiques familiales les plus étonnantes que j'aie jamais vues.
And when I strenuously objected this would never work in our house,
Et lorsque j'ai fait remarquer avec vigueur que ça ne marcherait jamais dans notre foyer,
our kids needed way too much monitoring,
que nos enfants avaient besoin de beaucoup trop de surveillance,
Eleanor looked at me.
Eleanor m'a regardé.
"That's what I thought," she said. "I told David, 'keep your work out of my kitchen.' But I was wrong."
« C'est ce que je pensais, » m'a-t-elle dit. « J'ai dit à David, "laisse ton boulot hors de ma cuisine." Mais j'avais tort. »
So I turned to David: "So why does it work?"
Donc, je me suis tourné vers David : « Alors, pourquoi ça marche ? »
He said, "You can't underestimate the power of doing this." And he made a checkmark. He said, "In the workplace, adults love it. With kids, it's heaven."
Il m'a dit, « On ne doit pas sous-estimer la puissance de ce geste. » Et il a fait un coche. Il a dit, « Au travail, les adultes adorent ça. Avec les enfants, c'est le paradis. »
The week we introduced a morning checklist into our house, it cut parental screaming in half. (Laughter) But the real change didn't come until we had these family meetings. So following the agile model, we ask three questions: What worked well in our family this week, what didn't work well, and what will we agree to work on in the week ahead? Everyone throws out suggestions and then we pick two to focus on. And suddenly the most amazing things started coming out of our daughters' mouths. What worked well this week? Getting over our fear of riding bikes. Making our beds. What didn't work well? Our math sheets, or greeting visitors at the door. Like a lot of parents, our kids are something like Bermuda Triangles. Like, thoughts and ideas go in, but none ever comes out, I mean at least not that are revealing. This gave us access suddenly to their innermost thoughts. But the most surprising part was when we turned to, what are we going to work on in the week ahead? You know, the key idea of agile is that teams essentially manage themselves, and it works in software and it turns out that it works with kids. Our kids love this process. So they would come up with all these ideas. You know, greet five visitors at the door this week, get an extra 10 minutes of reading before bed. Kick someone, lose desserts for a month. It turns out, by the way, our girls are little Stalins. We constantly have to kind of dial them back. Now look, naturally there's a gap between their kind of conduct in these meetings and their behavior the rest of the week, but the truth is it didn't really bother us. It felt like we were kind of laying these underground cables that wouldn't light up their world for many years to come.
La semaine où nous avons introduit la liste de contrôle matinal dans notre maison, elle a diminué de moitié les cris des parents. (Rires) Mais le changement réel n'est arrivé que quand on a eu ces réunions familiales. Alors en suivant le modèle « Agile », on posait trois questions : Qu'est-ce qui a bien marché dans notre famille cette semaine ? Qu'est-ce qui n'a pas bien marché? Et que va-t-on décider d'améliorer la semaine prochaine ? Tout le monde fait des suggestions puis on en choisit deux sur lesquelles on va se concentrer. Et tout à coup, les idées les plus étonnantes sont sorties des bouches de nos filles. Qu'est-ce qui a bien marché cette semaine ? Surmonter notre peur de faire du vélo. Faire nos lits. Qu'est-ce qui n'as pas bien marché ? Nos feuilles de maths, ou accueillir les invités à la porte. Comme pour beaucoup de parents, nos enfants sont un peu comme le Triangle des Bermudes. Des pensées et des idées y entrent, mais n'en ressortent jamais, C'est à dire, pas de manière évidente. Ça nous donnait subitement accès à leurs pensées les plus intimes. Mais le plus étonnant c'était quand on demandait : « Qu'est-ce qu'on va améliorer dans la semaine qui arrive ? » Vous savez, l'idée principale d'« Agile » c'est que les équipes puissent s'auto-organiser, et ça marche avec les logiciels et il s'avère que ça marche aussi avec les enfants. Nos enfants adorent ce processus. Et donc elles vont avoir toutes ces idées qui surgissent. Vous savez, accueillir cinq invités à la porte cette semaine, avoir 10 minutes de lecture en plus avant d'aller au lit. Donner un coup de pied à quelqu'un, ne pas recevoir de dessert pendant un mois. Il s'avère d'ailleurs que nos filles sont des petites Stalines. On doit toujours les retenir. Bon, naturellement il y a un fossé entre leur conduite dans ces réunions et leur comportement le reste de la semaine, mais en fait, cela ne nous inquiétait pas. Nous avions l'impression d'installer des câbles souterrains que n'illumineraient leur monde que bien des années plus tard.
Three years later -- our girls are almost eight now -- We're still holding these meetings. My wife counts them among her most treasured moments as a mom.
Trois ans plus tard - nos filles ont presque huit ans maintenant - nous tenons encore ces réunions. Ma femme les compte parmi les plus précieux moments de sa vie de maman.
So what did we learn? The word "agile" entered the lexicon in 2001 when Jeff Sutherland and a group of designers met in Utah and wrote a 12-point Agile Manifesto. I think the time is right for an Agile Family Manifesto. I've taken some ideas from the Starrs and from many other families I met. I'm proposing three planks.
Alors, qu'avons-nous appris ? Le mot « Agile » est entré dans le vocabulaire en 2001 quand Jeff Sutherland et un groupe de concepteurs se sont rencontrés dans l'Utah et ont écrit un manifeste « Agile » en 12 points. Je crois que c'est le bon moment pour un Manifeste « Agile » des Familles. J'ai pris quelques idées chez les Starr et chez beaucoup d'autres familles que j'ai rencontrées. Je vous propose trois directives.
Plank number one: Adapt all the time.
Directive un : toujours s'adapter.
When I became a parent, I figured, you know what? We'll set a few rules and we'll stick to them. That assumes, as parents, we can anticipate every problem that's going to arise. We can't. What's great about the agile system is you build in a system of change so that you can react to what's happening to you in real time. It's like they say in the Internet world: if you're doing the same thing today you were doing six months ago, you're doing the wrong thing. Parents can learn a lot from that. But to me, "adapt all the time" means something deeper, too. We have to break parents out of this straitjacket that the only ideas we can try at home are ones that come from shrinks or self-help gurus or other family experts. The truth is, their ideas are stale, whereas in all these other worlds there are these new ideas to make groups and teams work effectively.
Quand je suis devenu un parent, je me suis dit, « Tu sais quoi? On va établir des règles et on va s'y tenir ! » Cela suppose qu'en tant que parents, on peut prévoir chaque problème qui va se poser. On ne peut pas ! Ce qui est génial avec le système « Agile » c'est qu'on construit un système de changement qui permet de réagir à ce qui se passe en temps réel. C'est comme ce qu'on dit dans le monde d'Internet : « Si aujourd'hui vous faites la même chose qu'il y a six mois, alors, vous avez tout faux ! » Les parents peuvent apprendre beaucoup de ça. Mais pour moi, toujours s'adapter veut aussi dire quelque chose de plus profond. Il faut que les parents s'échappent de cette camisole de force qui veut que les seules idées que l'on puisse essayer à la maison soient celles qui viennent des psychologues ou des gourous de l'épanouissement personnel, ou des autres experts de la famille. La vérité, c'est que leurs idées sont éculées, alors que dans tous ces autres mondes, il y a de nouvelles idées pour que le travail de groupe et d'équipe fonctionne bien.
Let's just take a few examples. Let's take the biggest issue of all: family dinner. Everybody knows that having family dinner with your children is good for the kids. But for so many of us, it doesn't work in our lives. I met a celebrity chef in New Orleans who said, "No problem, I'll just time-shift family dinner. I'm not home, can't make family dinner? We'll have family breakfast. We'll meet for a bedtime snack. We'll make Sunday meals more important." And the truth is, recent research backs him up. It turns out there's only 10 minutes of productive time in any family meal. The rest of it's taken up with "take your elbows off the table" and "pass the ketchup." You can take that 10 minutes and move it to any part of the day and have the same benefit. So time-shift family dinner. That's adaptability.
Prenons quelques exemples. Prenons le plus grand défi de tous : le dîner en famille. Tout le monde sait qu'avoir un dîner de famille avec ses enfants est une bonne chose pour eux. Mais, pour beaucoup d'entre nous, ça ne marche pas dans nos vies. J'ai rencontré un chef très connu à la Nouvelle Orléans qui a dit : « Pas de problème, je vais décaler l'heure du dîner en famille. Je ne suis pas à la maison, je ne peux pas être là pour le dîner de famille ? On aura un petit-déjeuner en famille. On va tous se rencontrer pour un snack à l'heure de dormir. On rendra les repas du dimanche plus importants. » Et la vérité, c'est que des études récentes disent la même chose. Il s'avère qu'il n'y a que 10 minutes de temps productif dans un repas en famille. Le reste est pris par les « ne mets pas les coudes sur la table » et «passe le ketchup ». Vous pouvez prendre ces 10 minutes et les déplacer à n'importe quel moment de la journée et obtenir le même résultat. Donc décalage du dîner en famille : c'est ça, l'adaptabilité.
An environmental psychologist told me, "If you're sitting in a hard chair on a rigid surface, you'll be more rigid. If you're sitting on a cushioned chair, you'll be more open." She told me, "When you're discipling your children, sit in an upright chair with a cushioned surface. The conversation will go better." My wife and I actually moved where we sit for difficult conversations because I was sitting above in the power position. So move where you sit. That's adaptability.
Une psychologue environnementale m'a dit, « Si tu est assis sur une chaise dure, sur une surface rigide, tu seras plus rigide. Si tu es assis sur une chaise rembourrée, tu seras plus ouvert. » Elle m'a dit, « Quand vous grondez vos enfants, asseyez-vous dans une chaise droite avec un surface rembourrée. La conversation ira mieux. » Ma femme et moi, on a changé notre siège pour les conversations difficiles parce que j'étais assis plus haut, dans la position de puissance. Donc, changez de siège. C'est ça l'adaptabilité.
The point is there are all these new ideas out there. We've got to hook them up with parents. So plank number one: Adapt all the time. Be flexible, be open-minded, let the best ideas win.
Ce qu'il y a, c'est qu'on trouve toutes ces nouvelles idées là-dehors. Il faut les faire connaître aux parents. Donc directive numéro un : toujours s'adapter. Soyez flexibles, soyez ouverts d'esprit, laissez les meilleures idées gagner.
Plank number two: Empower your children. Our instinct as parents is to order our kids around. It's easier, and frankly, we're usually right. There's a reason that few systems have been more waterfall over time than the family. But the single biggest lesson we learned is to reverse the waterfall as much as possible. Enlist the children in their own upbringing. Just yesterday, we were having our family meeting, and we had voted to work on overreacting. So we said, "Okay, give us a reward and give us a punishment. Okay?" So one of my daughters threw out, you get five minutes of overreacting time all week. So we kind of liked that. But then her sister started working the system. She said, "Do I get one five-minute overreaction or can I get 10 30-second overreactions?" I loved that. Spend the time however you want. Now give us a punishment. Okay. If we get 15 minutes of overreaction time, that's the limit. Every minute above that, we have to do one pushup. So you see, this is working. Now look, this system isn't lax. There's plenty of parental authority going on. But we're giving them practice becoming independent, which of course is our ultimate goal. Just as I was leaving to come here tonight, one of my daughters started screaming. The other one said, "Overreaction! Overreaction!" and started counting, and within 10 seconds it had ended. To me that is a certified agile miracle. (Laughter) (Applause) And by the way, research backs this up too. Children who plan their own goals, set weekly schedules, evaluate their own work build up their frontal cortex and take more control over their lives. The point is, we have to let our children succeed on their own terms, and yes, on occasion, fail on their own terms. I was talking to Warren Buffett's banker, and he was chiding me for not letting my children make mistakes with their allowance. And I said, "But what if they drive into a ditch?" He said, "It's much better to drive into a ditch with a $6 allowance than a $60,000-a-year salary or a $6 million inheritance." So the bottom line is, empower your children.
Directive numéro deux : responsabilisez vos enfants. Notre instinct de parents est de donner des ordres à nos enfants. C'est plus facile et, honnêtement, nous avons généralement raison. Il y a une raison pour que peu de systèmes aient été plus hiérarchisés que la famille. Mais la leçon la plus grande que nous ayons apprise est qu'il faut renverser la hiérarchie autant que possible. Enrôlez les enfants dans leur propre éducation. Hier, nous avions notre réunion en famille, et nous avions décidé de faire des efforts sur les réactions exagérées. Donc, nous avons dit : « D'accord, donnez-nous une récompense et donnez-nous une punition. Ok ? » Et une de mes filles a dit, on a droit à cinq minutes de réactions exagérées par semaine. On a tous aimé ça. Mais ensuite, sa sœur a commencé à améliorer le système. Elle a dit : « Ai-je droit à une réaction exagérée de cinq minutes ou puis-je avoir 10 réactions exagérées de 30 secondes ? » J'ai adoré ça. Utiliser son temps comme on veut. Maintenant donnez-nous une punition ! Okay. Si on arrive à 15 minutes de réactions exagérées, c'est la limite. Chaque minute au-dessus de ça, on doit faire une pompe. Alors vous voyez, ça marche ! Ce système n'est pas laxiste. On y trouve beaucoup d'autorité parentale. Mais on leur donne l'occasion de devenir indépendantes, ce qui, bien entendu, est notre but ultime. Juste au moment où j'allais partir pour venir ici, ce soir, une de mes filles s'est mise à hurler. L'autre a dit : « Réaction exagérée! Réaction exagérée ! » et elle s'est mise à compter. Et dans les 10 secondes, c'était terminé ! Pour moi, c'est un miracle estampillé « Agile » ! (Rires) (Applaudissements) Au fait, la recherche me donne raison là aussi. Les enfants qui peuvent planifier leurs propres objectifs, définir leurs horaires hebdomadaires, et évaluer leur propre travail, bâtissent leur cortex frontal et prennent plus de pouvoir sur leurs propres vies. Ce que je veux dire, c'est que nous devons laisser nos enfants réussir à leur façon et oui, parfois, échouer à leur façon. Je parlais au banquier de Warren Buffet et il me grondait parce que je ne laisse pas mes enfants se tromper avec leur argent de poche. Et j'ai dit, « Mais si elles terminent dans le fossé ? » Il m'a répondu, « Il vaut mieux terminer dans le fossé avec 6 $ d'argent de poche qu'avec 60000 dollars de salaire annuel ou 6 millions de dollars d'héritage. » Donc, le fond du problème c'est de rendre vos enfants plus forts.
Plank number three: Tell your story. Adaptability is fine, but we also need bedrock. Jim Collins, the author of "Good To Great," told me that successful human organizations of any kind have two things in common: they preserve the core, they stimulate progress. So agile is great for stimulating progress, but I kept hearing time and again, you need to preserve the core. So how do you do that? Collins coached us on doing something that businesses do, which is define your mission and identify your core values. So he led us through the process of creating a family mission statement. We did the family equivalent of a corporate retreat. We had a pajama party. I made popcorn. Actually, I burned one, so I made two. My wife bought a flip chart. And we had this great conversation, like, what's important to us? What values do we most uphold? And we ended up with 10 statements. We are travelers, not tourists. We don't like dilemmas. We like solutions. Again, research shows that parents should spend less time worrying about what they do wrong and more time focusing on what they do right, worry less about the bad times and build up the good times. This family mission statement is a great way to identify what it is that you do right.
Directive numéro 3 : Racontez votre histoire ! L'adaptabilité c'est très bien, mais nous avons besoin de fondations solides. Jim Collins, l'auteur de « Good to Great », m'a dit que les organisations humaines couronnées de succès, quelles qu'elles soient, ont deux choses en commun : elles maintiennent les acquis, elles stimulent le progrès. Donc « Agile », c'est génial pour stimuler le progrès, mais on me dit régulièrement qu'il faut maintenir les acquis. Donc, comment fait-on ? Collins nous a appris à faire une chose qui se fait dans les affaires, c'est à dire définir sa mission et identifier ses valeurs essentielles. Donc, il nous a accompagnés dans le processus d'élaboration d'une charte familiale. Nous avons fait l'équivalent familial d'une journée au vert. Nous avons fait une soirée pyjama. J'ai fait du popcorn. A vrai dire, je l'ai brûlé, donc j'en ai fait deux fois. Ma femme a acheté un tableau de conférence. Et nous avons eu une grande conversation, comme « Qu'est-ce qui est important pour nous ? Quelles sont les valeurs qui comptent pour nous ? » Et finalement, nous avons 10 déclarations. « Nous sommes des voyageurs, pas des touristes. » « Nous n'aimons pas les problèmes, nous aimons les solutions. » A nouveau, la recherche montre que les parents devraient passer moins de temps à s'inquiéter de ce qu'ils font faux et plus de temps à se concentrer sur ce qu'ils font juste, moins s'inquiéter des jours mauvais et préparer les bonnes journées. Cette charte familiale est un moyen génial d'identifier ce que vous faites bien.
A few weeks later, we got a call from the school. One of our daughters had gotten into a spat. And suddenly we were worried, like, do we have a mean girl on our hands? And we didn't really know what to do, so we called her into my office. The family mission statement was on the wall, and my wife said, "So, anything up there seem to apply?" And she kind of looked down the list, and she said, "Bring people together?" Suddenly we had a way into the conversation.
Quelques semaines plus tard, l'école nous a appelés. Une de nos filles avait eu une prise de bec. Et soudainement, nous étions inquiets : étions-nous les parents d'une méchante fille ? Et nous ne savions pas vraiment quoi faire, donc, nous l'avons faite venir dans mon bureau. La charte familiale était contre le mur, et ma femme a demandé, « Ça entre dans une de ces catégories ? » Et elle a passé la liste en revue et elle a dit, « Rapprocher les gens ? » Et tout à coup, nous avions une entrée en matière.
Another great way to tell your story is to tell your children where they came from. Researchers at Emory gave children a simple "what do you know" test. Do you know where your grandparents were born? Do you know where your parents went to high school? Do you know anybody in your family who had a difficult situation, an illness, and they overcame it? The children who scored highest on this "do you know" scale had the highest self-esteem and a greater sense they could control their lives. The "do you know" test was the single biggest predictor of emotional health and happiness. As the author of the study told me, children who have a sense of -- they're part of a larger narrative have greater self-confidence. So my final plank is, tell your story. Spend time retelling the story of your family's positive moments and how you overcame the negative ones. If you give children this happy narrative, you give them the tools to make themselves happier.
Une autre bonne façon de dire votre histoire c'est d'expliquer à vos enfants d'où ils viennent. Des chercheurs, à Emory, ont fait passer à des enfants un simple test de « Que savez-vous ? » « Savez-vous où vos grands-parents sont nés ? » « Savez-vous où vos parents sont allés au lycée ? » « Connaissez-vous quelqu'un dans votre famille qui a connu une situation difficile, une maladie, et qui l'a surmontée ? » Les enfants qui ont eu les meilleurs scores à ce questionnaire avaient la meilleure estime de soi et un plus grand sentiment de pouvoir contrôler leurs vies. Le test « Savez-vous » a été le meilleur indice de la santé émotionnelle des enfants et de leur bonheur. L'auteur de l'étude m'a confié que les enfants qui ont le sentiment de faire partie d'une histoire plus grande ont plus de confiance en eux. Donc, ma dernière directive c'est : racontez votre histoire. Prenez du temps pour raconter encore l'histoire des bons moments de votre famille et comment vous avez surmonté les moments négatifs. Si vous racontez cette histoire de bonheur à vos enfants, vous leur donnez des outils pour les rendre plus heureux.
I was a teenager when I first read "Anna Karenina" and its famous opening sentence, "All happy families are alike. Each unhappy family is unhappy in its own way." When I first read that, I thought, "That sentence is inane. Of course all happy families aren't alike." But as I began working on this project, I began changing my mind. Recent scholarship has allowed us, for the first time, to identify the building blocks that successful families have. I've mentioned just three here today: Adapt all the time, empower the children, tell your story. Is it possible, all these years later, to say Tolstoy was right? The answer, I believe, is yes. When Leo Tolstoy was five years old, his brother Nikolay came to him and said he had engraved the secret to universal happiness on a little green stick, which he had hidden in a ravine on the family's estate in Russia. If the stick were ever found, all humankind would be happy. Tolstoy became consumed with that stick, but he never found it. In fact, he asked to be buried in that ravine where he thought it was hidden. He still lies there today, covered in a layer of green grass. That story perfectly captures for me the final lesson that I learned: Happiness is not something we find, it's something we make. Almost anybody who's looked at well-run organizations has come to pretty much the same conclusion. Greatness is not a matter of circumstance. It's a matter of choice. You don't need some grand plan. You don't need a waterfall. You just need to take small steps, accumulate small wins, keep reaching for that green stick. In the end, this may be the greatest lesson of all. What's the secret to a happy family? Try.
J'étais adolescent quand j'ai lu « Anna Karénine » pour la première fois, et sa célèbre première phrase : « Toutes les familles heureuses se ressemblent ; chaque famille malheureuse est malheureuse à sa manière. » La première fois que je l'ai lue, j'ai pensé « Cette phrase est idiote ». Evidemment que toutes les familles heureuses ne se ressemblent pas ! Mais quand j'ai commencé à travailler sur ce projet, j'ai commencé à changer d'avis. Un savoir récent nous a permis, pour la première fois, d'identifier les blocs de construction utilisés par les familles heureuses. Ici, aujourd'hui, je n'en ai mentionné que trois : s'adapter tout le temps, responsabiliser les enfants, raconter son histoire. Est-il possible, après toutes ces années, de dire que Tolstoï avait raison ? Je crois que la réponse est oui. Lorsque Léon Tolstoï avait cinq ans, son frère Nicolas est venu vers lui et lui a dit qu'il avait gravé le secret du bonheur universel sur un petit bâton vert qu'il avait caché dans un ravin dans le domaine familial en Russie. Si le bâton était trouvé un jour, l'humanité entière serait heureuse. TolstoÏ devint obsédé par ce bâton, mais il ne le trouva jamais. Il demanda même qu'on l'enterrât dans ce ravin où il pensait que le bâton était caché. Il y repose encore aujourd'hui, recouvert d'une couche d'herbe verte. Pour moi, cette histoire résume la leçon finale apprise : le bonheur n'est pas quelque chose que nous trouvons, c'est quelque chose que nous construisons. Presque tous ceux qui se sont penchés sur des organisations fonctionnant bien sont arrivés à peu près au même résultat. La grandeur n'est pas une question de circonstances. C'est une question de choix. On n'a pas besoin d'un grand plan. On n'a pas besoin d'une cascade. On a juste besoin de faire de petits pas, d'accumuler de petites victoires, de continuer à chercher ce petit bâton vert. Au bout du compte, c'est peut-être la plus grande leçon de toutes. Quel est le secret d'une famille heureuse ? Essayer !
(Applause)
(Applaudisements)