So here's the good news about families. The last 50 years have seen a revolution in what it means to be a family. We have blended families, adopted families, we have nuclear families living in separate houses and divorced families living in the same house. But through it all, the family has grown stronger. Eight in 10 say the family they have today is as strong or stronger than the family they grew up in.
Aquí están las buenas noticias sobre las familias. Los últimos 50 años han visto una revolución en lo que significa ser una familia. Existen familias combinadas, familias adoptadas, hay núcleos familiares viviendo en casas separadas y familias divorciadas que viven en la misma casa. Pero a pesar de todo, la familia se ha fortalecido. 8 de cada 10 dicen que la familia que tienen hoy es tan fuerte o más fuerte que la familia en la cual crecieron.
Now, here's the bad news. Nearly everyone is completely overwhelmed by the chaos of family life. Every parent I know, myself included, feels like we're constantly playing defense. Just when our kids stop teething, they start having tantrums. Just when they stop needing our help taking a bath, they need our help dealing with cyberstalking or bullying.
Ahora, las malas noticias. Casi todo el mundo está totalmente abrumado por el caos de la vida familiar. Todos los padres que conozco, me incluyo, sentimos que constantemente estamos jugando a la defensiva. Justo cuando nuestros hijos dejan de dentar, empiezan a tener rabietas. Justo cuando dejan de necesitar nuestra ayuda para bañarse, necesitan nuestra ayuda para lidiar con el ciber-acoso o el abuso escolar.
And here's the worst news of all. Our children sense we're out of control. Ellen Galinsky of the Families and Work Institute asked 1,000 children, "If you were granted one wish about your parents, what would it be?" The parents predicted the kids would say, spending more time with them. They were wrong. The kids' number one wish? That their parents be less tired and less stressed.
Y aquí la peor noticia de todas. La percepción de nuestros hijos es que no tenemos el control. Ellen Galinsky, del Instituto de la Familia y el Trabajo preguntó a 1000 niños: "si les concedieran un deseo que tuviera que ver con sus papás, ¿cuál sería?" Los padres pensaron que los niños tal vez pedirían pasar más tiempo con ellos. Estaban equivocados. ¿El deseo número uno de los niños? Que sus papás estén menos cansados y menos estresados.
So how can we change this dynamic? Are there concrete things we can do to reduce stress, draw our family closer, and generally prepare our children to enter the world?
Entonces, ¿cómo podemos cambiar esta dinámica? ¿Hay cosas concretas que podemos hacer para reducir el estrés, acercarnos a nuestra familia y en general preparar a nuestros niños a entrar en el mundo?
I spent the last few years trying to answer that question, traveling around, meeting families, talking to scholars, experts ranging from elite peace negotiators to Warren Buffett's bankers to the Green Berets. I was trying to figure out, what do happy families do right and what can I learn from them to make my family happier?
Pasé los últimos años tratando de responder a esa pregunta, viajando, conociendo familias, consultando a expertos, expertos que van desde negociadores de paz de élite, banqueros como Warren Buffett, hasta los boinas verdes. Estaba tratando de averiguar, ¿qué es lo que hacen bien las familias felices y qué puedo aprender de ellas para hacer más feliz a mi familia?
I want to tell you about one family that I met, and why I think they offer clues. At 7 p.m. on a Sunday in Hidden Springs, Idaho, where the six members of the Starr family are sitting down to the highlight of their week: the family meeting. The Starrs are a regular American family with their share of regular American family problems. David is a software engineer. Eleanor takes care of their four children, ages 10 to 15. One of those kids tutors math on the far side of town. One has lacrosse on the near side of town. One has Asperger syndrome. One has ADHD.
Quiero comentarles de una familia que conocí, y por qué creo que ofrece pistas. A las 7 p.m. de un domingo en Hidden Springs, Idaho, están sentados los seis miembros de la familia Starr en el momento más importante de la semana: la reunión familiar. Los Starr son una familia estadounidense común con sus problemas familiares como los que tienen cualquier familia estadounidense normal. David es ingeniero de sistemas, Eleanor se encarga de sus cuatro hijos, de 10 a 15 años. Uno de esos niños tiene tutoría de matemáticas en el lado lejano de la ciudad. Otro tiene partidos de lacrosse al lado contrario de la ciudad. Otro tiene síndrome de Asperger. Otro tiene hiperactividad.
"We were living in complete chaos," Eleanor said.
"Vivíamos en un caos total", dijo Eleanor.
What the Starrs did next, though, was surprising. Instead of turning to friends or relatives, they looked to David's workplace. They turned to a cutting-edge program called agile development that was just spreading from manufacturers in Japan to startups in Silicon Valley. In agile, workers are organized into small groups and do things in very short spans of time. So instead of having executives issue grand proclamations, the team in effect manages itself. You have constant feedback. You have daily update sessions. You have weekly reviews. You're constantly changing. David said when they brought this system into their home, the family meetings in particular increased communication, decreased stress, and made everybody happier to be part of the family team. When my wife and I adopted these family meetings and other techniques into the lives of our then-five-year-old twin daughters, it was the biggest single change we made since our daughters were born. And these meetings had this effect while taking under 20 minutes.
Pero lo que los Starr hicieron a continuación, fue sorprendente. En lugar de recurrir a amigos o familiares, buscaron en el lugar de trabajo de David. Recurrieron a un programa de vanguardia llamado Agile, recién traído por fabricantes de Japón para empresas que empiezan en Silicon Valley. En Agile, los trabajadores se organizan en grupos pequeños y hacen cosas en períodos de tiempo muy cortos. Así que en lugar de tener a ejecutivos dando órdenes hacia abajo, el equipo se autogestiona. Tienes retroalimentación constante. Tienes sesiones diarias de actualización. Tienes comentarios semanales. Estás cambiando constantemente. David dijo que cuando trajeron este sistema a su hogar, en las reuniones familiares se incrementó la comunicación, se disminuyó el estrés e hizo a todo el mundo más feliz de ser parte del equipo familiar. Cuando mi esposa y yo adoptamos estas reuniones familiares y otras técnicas en la vida de nuestras hijas gemelas de 5 años de edad, fue el mayor cambio que hicimos desde que ellas nacieron. Y estas reuniones tuvieron este efecto con menos de 20 minutos.
So what is Agile, and why can it help with something that seems so different, like families? In 1983, Jeff Sutherland was a technologist at a financial firm in New England. He was very frustrated with how software got designed. Companies followed the waterfall method, right, in which executives issued orders that slowly trickled down to programmers below, and no one had ever consulted the programmers. Eighty-three percent of projects failed. They were too bloated or too out of date by the time they were done. Sutherland wanted to create a system where ideas didn't just percolate down but could percolate up from the bottom and be adjusted in real time. He read 30 years of Harvard Business Review before stumbling upon an article in 1986 called "The New New Product Development Game." It said that the pace of business was quickening -- and by the way, this was in 1986 -- and the most successful companies were flexible. It highlighted Toyota and Canon and likened their adaptable, tight-knit teams to rugby scrums. As Sutherland told me, we got to that article, and said, "That's it." In Sutherland's system, companies don't use large, massive projects that take two years. They do things in small chunks. Nothing takes longer than two weeks. So instead of saying, "You guys go off into that bunker and come back with a cell phone or a social network," you say, "You go off and come up with one element, then bring it back. Let's talk about it. Let's adapt." You succeed or fail quickly. Today, agile is used in a hundred countries, and it's sweeping into management suites. Inevitably, people began taking some of these techniques and applying it to their families. You had blogs pop up, and some manuals were written. Even the Sutherlands told me that they had an Agile Thanksgiving, where you had one group of people working on the food, one setting the table, and one greeting visitors at the door. Sutherland said it was the best Thanksgiving ever.
¿Qué es Agile y por qué puede ayudar con algo que parece tan diferente, como lo son las familias? En 1983, Jeff Sutherland era un tecnólogo en una firma financiera en Nueva Inglaterra. Estaba muy frustrado por cómo se diseñaba el software. Las empresas seguían el método de cascada, en el que ejecutivos daban órdenes que caían lentamente hacia los programadores de abajo, y nunca nadie consultaba a los programadores. El 83% de los proyectos fallaba. Eran demasiado grandes o estaban muy retrasados para el momento en que eran hechos. Sutherland quería crear un sistema donde las ideas no solo se filtraran hacia abajo sino que pudieran filtrarse hacia arriba desde la parte inferior y ajustarse en tiempo real. Leyó 30 años de la Harvard Business Review antes de tropezar con un artículo en 1986 titulado "El nuevo juego del nuevo desarrollo de productos". Decía que el ritmo de los negocios se estaba acelerando —por cierto, era 1986— y las compañías más exitosas eran flexibles. Destacó Toyota y Canon y comparaba su equipo adaptable y muy unido a una melé en rugby Como me dijo Sutherland, llegamos a ese artículo, y dijo: "Esto es". En el sistema Sutherland, las empresas no utilizan proyectos grandes y masivos que requieran dos años. Hacen las cosas en partes pequeñas. Nada toma más de dos semanas. Así que en vez de decir, "Vayan a ese búnker y vuelvan con un teléfono celular o una red social", dices: "Váyanse y vuelvan con un elemento, luego tráiganlo. Hablaremos de ello. Lo adaptamos". Tienes éxito o fracasas rápidamente. Hoy, Agile se utiliza en un centenar de países, y está arrasando en las suites de gestión. Inevitablemente, la gente comenzó a tomar algunas de estas técnicas y las aplicó a sus familias. Aparecieron blogs y se escribieron algunos manuales. Incluso los Sutherlands me dijeron que habían tenido un Día de Acción de Gracias Agile, donde tenían a una parte de la familia trabajando en la comida, otra que ponía la mesa y otra que saludaba a las visitas en la puerta. Sutherland dijo que fue el mejor Día de Acción de Gracias.
So let's take one problem that families face, crazy mornings, and talk about how agile can help. A key plank is accountability, so teams use information radiators, these large boards in which everybody is accountable. So the Starrs, in adapting this to their home, created a morning checklist in which each child is expected to tick off chores. So on the morning I visited, Eleanor came downstairs, poured herself a cup of coffee, sat in a reclining chair, and she sat there, kind of amiably talking to each of her children as one after the other they came downstairs, checked the list, made themselves breakfast, checked the list again, put the dishes in the dishwasher, rechecked the list, fed the pets or whatever chores they had, checked the list once more, gathered their belongings, and made their way to the bus. It was one of the most astonishing family dynamics I have ever seen.
Así que, tomemos uno de los problemas que enfrentan las familias, mañana locas, y hablemos de cómo Agile pueden ayudar. Un elemento clave es la responsabilidad, por lo que los equipos utilizan radiadores de información, grandes tableros en los que todo el mundo es responsable. Así los Starr, para adaptarlo a su hogar, crearon una lista de tareas matutinas en la que se espera que cada niño marque las rutinas. Así, la mañana en que los visité, Eleanor bajó las escaleras, se sirvió una taza de café, sentada en una mecedora, y sentada allí, tuvo una charla amable con cada uno de sus niños conforme bajaba uno tras otro las escaleras, revisaba la lista, se hacía su desayuno, comprobaba la lista otra vez, ponía los platos en el lavavajillas, revisaba la lista, alimentada a las mascotas o lo que fueran sus quehaceres, comprobaba la lista una vez más, reunían sus pertenencias, y se iba a tomar el autobús. Fue una de las dinámicas familiares más asombrosas que he visto.
And when I strenuously objected this would never work in our house,
Y cuando objeté enérgicamente que esto nunca funcionaría en nuestra casa,
our kids needed way too much monitoring,
que nuestras hijas necesitaban demasiada supervisión,
Eleanor looked at me.
Eleanor me miró y me dijo:
"That's what I thought," she said. "I told David, 'keep your work out of my kitchen.' But I was wrong."
"Eso pensé yo". "Le dije a David, 'mantén tu trabajo fuera de mi cocina'. Pero estaba equivocada".
So I turned to David: "So why does it work?"
Así que, le pregunté a David: "¿Por qué funciona?"
He said, "You can't underestimate the power of doing this." And he made a checkmark. He said, "In the workplace, adults love it. With kids, it's heaven."
Dijo: "Uno no puede subestimar el poder de hacer esto". E hizo una marca de verificación. Dijo: "En el trabajo, a los adultos les encanta. Con los niños, es el cielo".
The week we introduced a morning checklist into our house, it cut parental screaming in half. (Laughter) But the real change didn't come until we had these family meetings. So following the agile model, we ask three questions: What worked well in our family this week, what didn't work well, and what will we agree to work on in the week ahead? Everyone throws out suggestions and then we pick two to focus on. And suddenly the most amazing things started coming out of our daughters' mouths. What worked well this week? Getting over our fear of riding bikes. Making our beds. What didn't work well? Our math sheets, or greeting visitors at the door. Like a lot of parents, our kids are something like Bermuda Triangles. Like, thoughts and ideas go in, but none ever comes out, I mean at least not that are revealing. This gave us access suddenly to their innermost thoughts. But the most surprising part was when we turned to, what are we going to work on in the week ahead? You know, the key idea of agile is that teams essentially manage themselves, and it works in software and it turns out that it works with kids. Our kids love this process. So they would come up with all these ideas. You know, greet five visitors at the door this week, get an extra 10 minutes of reading before bed. Kick someone, lose desserts for a month. It turns out, by the way, our girls are little Stalins. We constantly have to kind of dial them back. Now look, naturally there's a gap between their kind of conduct in these meetings and their behavior the rest of the week, but the truth is it didn't really bother us. It felt like we were kind of laying these underground cables that wouldn't light up their world for many years to come.
La semana que introdujimos una lista de rutinas matutinas en nuestra casa, se redujeron nuestros gritos a la mitad. (Risas) Pero el verdadero cambio no vino hasta que tuvimos esas reuniones familiares. Así que siguiendo el modelo Agile, hacemos tres preguntas: ¿Qué funcionó bien en nuestra familia esta semana, qué no funcionó bien y en qué estamos de acuerdo en trabajar en la semana que viene? Todo el mundo tiene sugerencias y luego seleccionamos dos para centrarnos en ellas. Y de repente las cosas más asombrosas empezaron a salir de la boca de nuestras hijas. ¿Qué funcionó bien esta semana? Superamos el miedo de montar en bici. Hicimos nuestras camas. ¿Lo que no funcionó bien? Nuestras tareas de matemáticas, o el saludo cuando llega alguien de visita Como muchos padres, nuestros hijos son algo así como triángulos de las Bermudas. Algo como que los pensamientos e ideas entran, pero nunca salen, digo, al menos no los que son reveladores. Esto nos dio acceso repentinamente a sus pensamientos más íntimos. Pero lo más sorprendente fue cuando recurrimos a, ¿en qué vamos a trabajar en la semana que viene? Ya saben, la idea clave de Agile es que los equipos esencialmente se manejen a sí mismos, funciona en software y resulta que funciona con los niños. A nuestras hijas les encanta este proceso. Así que vienen con todas estas ideas. Saben, saludar a 5 visitantes en la puerta esta semana, lograr 10 minutos adicionales de lectura antes de dormir. Patear a alguien, sin postres por un mes. Resulta que, por cierto, nuestras niñas son pequeñas Stalins. Constantemente tenemos que aplacarlas. Naturalmente, existe una brecha entre su tipo de conducta en estas reuniones y su comportamiento el resto de la semana, pero la verdad es que realmente no nos molesta. Se siente como si estuviéramos poniendo cables subterráneos que no encenderán su luz al mundo en muchos años por venir.
Three years later -- our girls are almost eight now -- We're still holding these meetings. My wife counts them among her most treasured moments as a mom.
3 años después —las niñas tienen casi 8 ahora— aún tenemos estas reuniones. Mi esposa las tiene entre sus más preciados momentos como mamá.
So what did we learn? The word "agile" entered the lexicon in 2001 when Jeff Sutherland and a group of designers met in Utah and wrote a 12-point Agile Manifesto. I think the time is right for an Agile Family Manifesto. I've taken some ideas from the Starrs and from many other families I met. I'm proposing three planks.
¿Qué hemos aprendido? La palabra "Agile" entró en el léxico en 2001 cuando Jeff Sutherland y un grupo de diseñadores se reunieron en Utah y escribieron el Manifiesto Agile de 12 puntos. Creo que es el momento para un Manifiesto Agile de Familia. He tomado algunas ideas de los Starr y de muchas otras familias que conocí. Propongo tres pilares.
Plank number one: Adapt all the time.
Pilar número uno: adaptarse todo el tiempo.
When I became a parent, I figured, you know what? We'll set a few rules and we'll stick to them. That assumes, as parents, we can anticipate every problem that's going to arise. We can't. What's great about the agile system is you build in a system of change so that you can react to what's happening to you in real time. It's like they say in the Internet world: if you're doing the same thing today you were doing six months ago, you're doing the wrong thing. Parents can learn a lot from that. But to me, "adapt all the time" means something deeper, too. We have to break parents out of this straitjacket that the only ideas we can try at home are ones that come from shrinks or self-help gurus or other family experts. The truth is, their ideas are stale, whereas in all these other worlds there are these new ideas to make groups and teams work effectively.
Cuando me convertí en padre, pensé, ¿sabes qué? Pondremos algunas reglas y nos ceñiremos a ellas. Esto supone, que como padres, podemos anticipar todos los problemas que van a surgir. No podemos. Lo que hace grande al sistema Agile es que uno construye un sistema de cambio así que uno puede reaccionar a lo que está sucediendo en su tiempo real. Es como dicen en el mundo de internet: si estás haciendo hoy lo mismo que hacías hace 6 meses, lo estás haciendo mal. Los padres pueden aprender mucho de eso. Pero para mí, "Adaptarse todo el tiempo" significa algo más profundo, también. Tenemos que romper esta camisa de fuerza paterna de que las únicas ideas que podemos intentar en casa son las que provienen de psiquiatras o de gurús de la autoayuda o de expertos en familias. La verdad es que sus ideas son obsoletas, considerando que en todos estos otros mundos existen nuevas ideas para hacer que los grupos trabajen eficazmente.
Let's just take a few examples. Let's take the biggest issue of all: family dinner. Everybody knows that having family dinner with your children is good for the kids. But for so many of us, it doesn't work in our lives. I met a celebrity chef in New Orleans who said, "No problem, I'll just time-shift family dinner. I'm not home, can't make family dinner? We'll have family breakfast. We'll meet for a bedtime snack. We'll make Sunday meals more important." And the truth is, recent research backs him up. It turns out there's only 10 minutes of productive time in any family meal. The rest of it's taken up with "take your elbows off the table" and "pass the ketchup." You can take that 10 minutes and move it to any part of the day and have the same benefit. So time-shift family dinner. That's adaptability.
Tomemos solo unos ejemplos. Tomemos el mejor momento de todos: la cena familiar. Todo el mundo sabe que cenar en familia con sus hijos es bueno para los niños. Pero para muchos de nosotros, no funciona en nuestras vidas. Conocí a un famoso chef en Nueva Orleans, que dijo: "No hay problema, solo ajustaré la cena familiar. No estoy en casa, ¿no puedo hacer de cenar para mi familia? Hago un desayuno. Nos reunimos para comer algo antes de acostarnos. Hacemos las comidas del domingo más importantes". Y la verdad es que las investigaciones recientes lo respaldan. Resulta que hay solo 10 minutos de tiempo productivo en cualquier comida familiar. El resto es, "no subas los codos a la mesa" y "pásame la salsa de tomate". Se pueden tomar esos 10 minutos y llevarlos a cualquier parte del día y tienen el mismo beneficio. Cambien, entonces, la cena familiar. Eso es adaptabilidad.
An environmental psychologist told me, "If you're sitting in a hard chair on a rigid surface, you'll be more rigid. If you're sitting on a cushioned chair, you'll be more open." She told me, "When you're discipling your children, sit in an upright chair with a cushioned surface. The conversation will go better." My wife and I actually moved where we sit for difficult conversations because I was sitting above in the power position. So move where you sit. That's adaptability.
Un psicólogo ambiental me dijo: "Si estás sentado en una silla dura sobre una superficie rígida, estarás más rígido. Si estás sentado en una silla acolchada, estarás más abierto". Me dijo: "Cuando estés disciplinando a tus hijos, siéntate en una silla vertical con una superficie acolchada. La conversación irá mejor". Mi esposa y yo realmente cambiamos de silla para conversaciones difíciles porque me sentaba en posición de poder. Muévete de donde te sientas. Eso es adaptabilidad.
The point is there are all these new ideas out there. We've got to hook them up with parents. So plank number one: Adapt all the time. Be flexible, be open-minded, let the best ideas win.
El punto es que hay todas estas ideas nuevas por ahí. Tenemos que enlazarlas con los padres. Así, pilar número uno: adaptarse todo el tiempo. Sea flexible, de mente abierta, deje ganar a las mejores ideas.
Plank number two: Empower your children. Our instinct as parents is to order our kids around. It's easier, and frankly, we're usually right. There's a reason that few systems have been more waterfall over time than the family. But the single biggest lesson we learned is to reverse the waterfall as much as possible. Enlist the children in their own upbringing. Just yesterday, we were having our family meeting, and we had voted to work on overreacting. So we said, "Okay, give us a reward and give us a punishment. Okay?" So one of my daughters threw out, you get five minutes of overreacting time all week. So we kind of liked that. But then her sister started working the system. She said, "Do I get one five-minute overreaction or can I get 10 30-second overreactions?" I loved that. Spend the time however you want. Now give us a punishment. Okay. If we get 15 minutes of overreaction time, that's the limit. Every minute above that, we have to do one pushup. So you see, this is working. Now look, this system isn't lax. There's plenty of parental authority going on. But we're giving them practice becoming independent, which of course is our ultimate goal. Just as I was leaving to come here tonight, one of my daughters started screaming. The other one said, "Overreaction! Overreaction!" and started counting, and within 10 seconds it had ended. To me that is a certified agile miracle. (Laughter) (Applause) And by the way, research backs this up too. Children who plan their own goals, set weekly schedules, evaluate their own work build up their frontal cortex and take more control over their lives. The point is, we have to let our children succeed on their own terms, and yes, on occasion, fail on their own terms. I was talking to Warren Buffett's banker, and he was chiding me for not letting my children make mistakes with their allowance. And I said, "But what if they drive into a ditch?" He said, "It's much better to drive into a ditch with a $6 allowance than a $60,000-a-year salary or a $6 million inheritance." So the bottom line is, empower your children.
Pilar número dos: faculte a sus hijos. Nuestro instinto como padres es dar órdenes a nuestros niños. Es más fácil, y francamente, por lo general tenemos la razón. Hay una razón por la que algunos sistemas se orientan hacia el modelo de cascada más que la familia. Pero la lección más grande que aprendimos es revertir ese modelo de cascada tanto como sea posible. Enliste a los niños en su propia educación. Ayer mismo, que íbamos a tener nuestra reunión familiar, habíamos votado todos para hablar acerca de los berrinches. Así que dijimos: "Bueno, dennos una recompensa y un castigo. ¿Bien?" Así que una de mis hijas soltó, nos dan 5 minutos de berrinche a la semana. y como que nos gustó. Pero luego su hermana comenzó a trabajar el sistema. Dijo, "Tengo un berriche de 5 minutos o 10 berrinches de 30 segundos?" Me encantó. Usa el tiempo como quieras. "Ahora dennos un castigo. ¿Está bien?" Si nos pasamos de 15 minutos de berrinche, ese es el límite. Por cada minuto de más, tenemos que hacer una lagartija Ya ven, está funcionando. Vean, este sistema no es laxo. Se está dando un montón de autoridad parental. Pero les estamos dando práctica para volverse independientes, que por supuesto, es nuestra meta final. Justo cuando estaba saliendo para venir esta noche, una de mis hijas comenzó a gritar. La otra dijo: "¡Berrinche! ¡Berrinche!" y comenzó a contar, y a los 10 segundos había terminado. Para mí eso es un milagro Agile certificado. (Risas) (Aplausos) Y por cierto, la investigación respalda esto también. Los niños que planean sus propias metas, establecen horarios semanales, evalúan su propio trabajo, desarrollan su corteza frontal y tienen más control sobre sus vidas. El punto es que debemos dejar que nuestros hijos tengan éxito en sus propios términos, y sí, en ocasiones, fallar en sus propios términos. Hablaba con el banquero Warren Buffett, y me estaba reprendiendo para no dejar que mis hijos cometieran errores con su mesada. Y dije, "Pero ¿qué pasa si la desperdician?" Dijo, "Es mucho mejor desperdiciar una mesada de 6 dólares que un salario anual de 60 000 dólares o una herencia de 6 millones de dólares". Así, la meta final es, facultar a sus hijos.
Plank number three: Tell your story. Adaptability is fine, but we also need bedrock. Jim Collins, the author of "Good To Great," told me that successful human organizations of any kind have two things in common: they preserve the core, they stimulate progress. So agile is great for stimulating progress, but I kept hearing time and again, you need to preserve the core. So how do you do that? Collins coached us on doing something that businesses do, which is define your mission and identify your core values. So he led us through the process of creating a family mission statement. We did the family equivalent of a corporate retreat. We had a pajama party. I made popcorn. Actually, I burned one, so I made two. My wife bought a flip chart. And we had this great conversation, like, what's important to us? What values do we most uphold? And we ended up with 10 statements. We are travelers, not tourists. We don't like dilemmas. We like solutions. Again, research shows that parents should spend less time worrying about what they do wrong and more time focusing on what they do right, worry less about the bad times and build up the good times. This family mission statement is a great way to identify what it is that you do right.
Pilar número tres: contar su historia. La adaptabilidad está bien, pero también necesitamos cimientos. Jim Collins, autor de "Empresas que sobresalen", me dijo que las organizaciones humanas exitosas de cualquier tipo tienen dos cosas en común: conservan el núcleo, estimulan el progreso. Y Agile es ideal para estimular el progreso, pero permanecí escuchando una y otra vez, se necesita preservar el núcleo. ¿Cómo puedes hacerlo? Collins nos entrenó para hacer algo que hacen en los negocios, que es definir su misión e identificar sus valores fundamentales. Así que él nos guió por el proceso de creación de una misión familiar. Hicimos el equivalente familiar de un retiro corporativo. Tuvimos una fiesta de pijamas. Hice palomitas de maíz. En realidad, quemé unas, así que hice dos. Mi esposa compró un rotafolio. Y tuvimos esa gran conversación, como, ¿qué es lo importante para nosotros? ¿Qué valores apreciamos más? Y terminamos con 10 enunciados. Somos viajeros, no turistas. No nos gustan los dilemas. Queremos soluciones. Otra vez, las investigaciones muestran que los padres deben pasar menos tiempo preocupándose por lo que hacen mal y más tiempo concentrándose en lo que hacen bien, preocuparse menos por los malos momentos y construir los buenos momentos. Esa declaración de misión familiar es una gran manera para identificar qué es lo que haces bien.
A few weeks later, we got a call from the school. One of our daughters had gotten into a spat. And suddenly we were worried, like, do we have a mean girl on our hands? And we didn't really know what to do, so we called her into my office. The family mission statement was on the wall, and my wife said, "So, anything up there seem to apply?" And she kind of looked down the list, and she said, "Bring people together?" Suddenly we had a way into the conversation.
Unas semanas después, recibimos una llamada de la escuela. Una de nuestras hijas había tenido una pelea. Y de repente estábamos preocupados, ¿acaso tenemos a una niña mala en nuestras manos? Y no sabíamos realmente qué hacer, así que la llamamos a mi oficina. La declaración de la misión de la familia estaba en la pared, y mi esposa dijo: "¿Nada de esto parece aplicarse?" Y pasó la mirada por la lista y dijo: "¿Unir a la gente?" De repente teníamos una respuesta en la conversación.
Another great way to tell your story is to tell your children where they came from. Researchers at Emory gave children a simple "what do you know" test. Do you know where your grandparents were born? Do you know where your parents went to high school? Do you know anybody in your family who had a difficult situation, an illness, and they overcame it? The children who scored highest on this "do you know" scale had the highest self-esteem and a greater sense they could control their lives. The "do you know" test was the single biggest predictor of emotional health and happiness. As the author of the study told me, children who have a sense of -- they're part of a larger narrative have greater self-confidence. So my final plank is, tell your story. Spend time retelling the story of your family's positive moments and how you overcame the negative ones. If you give children this happy narrative, you give them the tools to make themselves happier.
Otra gran manera de contar tu historia es decirle a tus hijos de dónde vinieron. Investigadores en Emory le hicieron a los niños una simple prueba llamada: "Qué sabes". ¿Sabes dónde nacieron tus abuelos? ¿Sabes a qué secundaria fueron tus padres? ¿Conoces a alguien en tu familia que haya tenido una situación difícil, una enfermedad, y la haya superado? Los niños que puntearon más alto en esta evaluación tenían la autoestima más alta y una mayor sensación de que podían controlar sus vidas. La prueba de "Qué sabes" fue el predictor más grande de salud emocional y felicidad. Como el autor del estudio me dijo, los niños que tienen un sentido de... que son parte de una narrativa más grande, tienen mayor confianza en sí mismos. Así, mi pilar final es, cuente su historia. Dedique tiempo a volver a contar la historia de los buenos momentos de la familia y de cómo superaron los malos. Si le dan esta feliz narrativa a sus hijos, le darán las herramientas para hacerse más felices.
I was a teenager when I first read "Anna Karenina" and its famous opening sentence, "All happy families are alike. Each unhappy family is unhappy in its own way." When I first read that, I thought, "That sentence is inane. Of course all happy families aren't alike." But as I began working on this project, I began changing my mind. Recent scholarship has allowed us, for the first time, to identify the building blocks that successful families have. I've mentioned just three here today: Adapt all the time, empower the children, tell your story. Is it possible, all these years later, to say Tolstoy was right? The answer, I believe, is yes. When Leo Tolstoy was five years old, his brother Nikolay came to him and said he had engraved the secret to universal happiness on a little green stick, which he had hidden in a ravine on the family's estate in Russia. If the stick were ever found, all humankind would be happy. Tolstoy became consumed with that stick, but he never found it. In fact, he asked to be buried in that ravine where he thought it was hidden. He still lies there today, covered in a layer of green grass. That story perfectly captures for me the final lesson that I learned: Happiness is not something we find, it's something we make. Almost anybody who's looked at well-run organizations has come to pretty much the same conclusion. Greatness is not a matter of circumstance. It's a matter of choice. You don't need some grand plan. You don't need a waterfall. You just need to take small steps, accumulate small wins, keep reaching for that green stick. In the end, this may be the greatest lesson of all. What's the secret to a happy family? Try.
Yo era un adolescente cuando leí por primera vez "Ana Karenina" y su famosa primera frase, "Todas las familias felices son iguales. Cada familia infeliz es infeliz a su manera". Cuando lo leí por primera vez, pensé, "Esa frase es estúpida. Obviamente todas las familias felices no son iguales". Pero cuando comencé a trabajar en este proyecto, empecé a cambiar de idea. Un estudio reciente nos ha permitido, por primera vez, identificar los fundamentos que tienen las familias exitosas. He mencionado aquí solo tres hoy: Adaptarse todo el tiempo, tomar en cuenta a los niños, contar tu historia. ¿Es posible que pasaran tantos años para reconocer que Tolstoi tenía razón? La respuesta, creo, es sí. Cuando León Tolstoi tenía cinco años, su hermano Nicolás le dijo que había grabado el secreto de la felicidad universal en un pequeño palo verde, que había escondido en un barranco en la finca de la familia en Rusia. Si alguna vez se encontraba el palo, toda la humanidad sería feliz. Tolstoi se obsesionó con ese palo, pero nunca lo encontró. De hecho, pidió ser enterrado en ese barranco donde pensó que estaba oculto. Todavía yace allí hoy, cubierto por una capa de hierba verde. Esa historia me atrapó por completo la última lección que aprendí: La felicidad no es algo que encontramos, es algo que hacemos. Casi todo el que ha estudiado las organizaciones bien dirigidas ha llegado más o menos a la misma conclusión. La grandeza no es un asunto de circunstancia. Es una cuestión de elección. No necesitan un gran plan. No necesitan una cascada. Solo tienen que dar pasos pequeños, acumular pequeñas victorias, seguir buscando ese palo verde. Al final, esta puede ser la lección más grande de todas. ¿Cuál es el secreto para una familia feliz? Intentar.
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