Die gute Nachricht über Familien: In den letzten fünfzig Jahren hat sich revolutionär geändert, was es bedeutet, eine Familie zu sein. Es gibt Patchworkfamilien, Adoptivfamilien, es gibt Kleinfamilien, die in verschiedenen Häusern leben und geschiedene Familien, die im selben Haus leben. Aber alles in allem ist die Familie stärker geworden. Acht von zehn Menschen sagen, dass die Familie, die sie heute haben, genauso stark oder sogar stärker ist als die Familie, in der sie aufwuchsen.
So here's the good news about families. The last 50 years have seen a revolution in what it means to be a family. We have blended families, adopted families, we have nuclear families living in separate houses and divorced families living in the same house. But through it all, the family has grown stronger. Eight in 10 say the family they have today is as strong or stronger than the family they grew up in.
Die schlechte Nachricht aber ist: Praktisch jeder ist total überfordert vom Chaos des Familienalltags. Alle Eltern, die ich kenne, mich eingeschlossen, fühlen sich wie in einem ständigen Abwehrkampf. Kaum haben die Kinder endlich ihre Zähne, beginnt die Trotzphase. Kaum brauchen sie keine Hilfe mehr beim Baden, brauchen sie Unterstützung gegen Mobbing im Internet oder auf dem Schulhof.
Now, here's the bad news. Nearly everyone is completely overwhelmed by the chaos of family life. Every parent I know, myself included, feels like we're constantly playing defense. Just when our kids stop teething, they start having tantrums. Just when they stop needing our help taking a bath, they need our help dealing with cyberstalking or bullying.
Aber das Schlimmste ist: Unsere Kinder merken, dass wir den Laden nicht im Griff haben. Ellen Galinsky vom "Families and Work Institute" fragte 1000 Kinder: "Was würdet ihr euch für eure Eltern wünschen, wenn ihr einen Wunsch frei hättet?" Die Eltern meinten, die Kinder würden wünschen, dass sie mehr Zeit mit ihnen verbringen sollten. Sie irrten sich. Der häufigste Wunsch der Kinder war, dass ihre Eltern nicht so müde und gestresst sein sollten.
And here's the worst news of all. Our children sense we're out of control. Ellen Galinsky of the Families and Work Institute asked 1,000 children, "If you were granted one wish about your parents, what would it be?" The parents predicted the kids would say, spending more time with them. They were wrong. The kids' number one wish? That their parents be less tired and less stressed.
Wie können wir diesen Teufelskreis durchbrechen? Gibt es konkrete Dinge, die wir tun können, um Stress zu reduzieren, unsere Familie enger zusammenzuhalten und ganz allgemein unsere Kinder auf den Ernst des Lebens vorzubereiten?
So how can we change this dynamic? Are there concrete things we can do to reduce stress, draw our family closer, and generally prepare our children to enter the world?
Ich habe die letzten Jahre damit verbracht, diese Frage zu beantworten, ich bin gereist, habe Familien besucht und Experten befragt – hochkarätige Friedensvermittler, Warren Buffets Bankexperten und schließlich Spezialkampftruppen der US-Armee. Ich wollte herausfinden, was glückliche Familien richtig machen, und was ich von ihnen lernen kann, um meine eigene Familie glücklicher zu machen.
I spent the last few years trying to answer that question, traveling around, meeting families, talking to scholars, experts ranging from elite peace negotiators to Warren Buffett's bankers to the Green Berets. I was trying to figure out, what do happy families do right and what can I learn from them to make my family happier?
Ich erzähle Ihnen von einer Familie, die ich besucht habe und welche wichtigen Anhaltspunkte sie mir gegeben hat. Um sieben Uhr an einem Sonntagabend in Hidden Springs, Idaho, versammeln sich die sechs Mitglieder der Familie Starr zum Höhepunkt ihrer Woche: der Familienbesprechung. Die Starrs sind eine normale amerikanische Familie mit ihren ganz normalen amerikanischen Familienproblemen. David ist Softwareentwickler, Eleanor kümmert sich um die vier Kinder, zehn bis fünfzehn Jahre alt. Eines der Kinder gibt Mathe-Nachhilfe am anderen Ende der Stadt. Eins spielt Lacrosse ganz in der Nähe. Eins hat das Asperger-Syndrom. Eins hat ADHS.
I want to tell you about one family that I met, and why I think they offer clues. At 7 p.m. on a Sunday in Hidden Springs, Idaho, where the six members of the Starr family are sitting down to the highlight of their week: the family meeting. The Starrs are a regular American family with their share of regular American family problems. David is a software engineer. Eleanor takes care of their four children, ages 10 to 15. One of those kids tutors math on the far side of town. One has lacrosse on the near side of town. One has Asperger syndrome. One has ADHD.
"Wir lebten im totalen Chaos", berichtete Eleanor.
"We were living in complete chaos," Eleanor said.
Was die Starrs dann aber taten, war überraschend. Anstatt sich an Freunde oder Verwandte zu wenden, betrachteten sie Davids Arbeitsplatz. Sie probierten ein innovatives Verfahren namens "Agile Entwicklung" aus, das sich gerade von Japan aus zu den Start-up-Unternehmen im Silicon Valley ausbreitete. Bei der agilen Entwicklung sind die Mitarbeiter in kleine Gruppen eingeteilt und arbeiten in sehr kurzen Zeitabschnitten. Anstatt dass Manager großartige Anweisungen erlassen, managt das Team sich im Endeffekt selbst. Es gibt ständiges Feedback, tägliche Kurzbesprechungen und wöchentliche Sitzungen. Alles verändert sich ständig. David sagte, als sie das System zu Hause einführten, waren es insbesondere die Familienbesprechungen, die die Kommunikation verbesserten, den Stress reduzierten und alle glücklicher machten, ein Teil des Familien-Teams zu sein. Als meine Frau und ich diese Familienbesprechungen und andere Techniken in das Leben unserer damals fünf Jahre alten Zwillingstöchter brachten, war das die größte Veränderung seit der Geburt unserer Töchter. Und diese Besprechungen hatten denselben Effekt und dauerten nicht einmal zwanzig Minuten.
What the Starrs did next, though, was surprising. Instead of turning to friends or relatives, they looked to David's workplace. They turned to a cutting-edge program called agile development that was just spreading from manufacturers in Japan to startups in Silicon Valley. In agile, workers are organized into small groups and do things in very short spans of time. So instead of having executives issue grand proclamations, the team in effect manages itself. You have constant feedback. You have daily update sessions. You have weekly reviews. You're constantly changing. David said when they brought this system into their home, the family meetings in particular increased communication, decreased stress, and made everybody happier to be part of the family team. When my wife and I adopted these family meetings and other techniques into the lives of our then-five-year-old twin daughters, it was the biggest single change we made since our daughters were born. And these meetings had this effect while taking under 20 minutes.
Was ist also "agil" und warum hilft es bei etwas anscheinend so Unterschiedlichem wie Familie? Jeff Sutherland war 1983 Techniker in einem Finanzunternehmen in New England. Er war frustriert von der Art, wie damals Software entwickelt wurde. Die Firmen arbeiteten nach der Wasserfallmethode: Das Management gab Anweisungen, die langsam nach unten zu den Programmierern durchsickerten – aber die Programmierer wurden nicht gefragt. 83 Prozent der Projekte scheiterten. Sie waren zu aufgebläht oder bei ihrer Fertigstellung längst überholt. Sutherland wollte ein System schaffen, bei dem Ideen nicht nur nach unten durchsickern, sondern auch von unten nach oben aufsteigen und die Pläne in Echtzeit angepasst werden können. Er hatte dreißig Jahre des "Harvard Business Review" gelesen, bis er 1986 über einen Artikel stolperte, der "Das Neue Neue Produktentwicklungsspiel" hieß. Darin hieß es, dass sich das Tempo in der Wirtschaft beschleunige – übrigens: das war 1986 – und dass die erfolgreichsten Unternehmen flexibel seien. Der Artikel verglich die anpassbaren, eng verbundenen Teams von Toyota und Canon mit einem Rugby-Gedränge, oder "Scrum". Wie Sutherland mir erzählte, las er den Artikel und sagte "Das ist es." Bei Sutherlands System führen Unternehmen keine Riesenprojekte durch, die zwei Jahre dauern. Sie erledigen Aufgaben in kleinen Teilen. Nichts dauert länger als zwei Wochen. Anstatt zu sagen: "Ihr verzieht euch in den Bunker dort und kommt mit einem Handy oder einem sozialen Netzwerk zurück", sagt man: "Beschäftigt euch mit einem Element und führt es vor. Wir sprechen darüber und passen es an." Erfolg oder Misserfolg stellen sich unmittelbar ein. Heute wird agile Entwicklung in hundert Ländern angewandt und reicht bis in die Chefetagen hinauf. Es war nur eine Frage der Zeit, bis Leute begannen, einige dieser Techniken in ihren Familien anzuwenden. Es gab Blogs zu dem Thema und auch einige Leitfäden. Und die Sutherlands erzählten mir sogar, dass sie ein agiles Thanksgiving hatten, wo eine Gruppe von Leuten das Essen zubereitete, eine den Tisch deckte und eine Besucher an der Tür begrüßte. Sutherland sagte, es sei das beste Thanksgiving überhaupt gewesen.
So what is Agile, and why can it help with something that seems so different, like families? In 1983, Jeff Sutherland was a technologist at a financial firm in New England. He was very frustrated with how software got designed. Companies followed the waterfall method, right, in which executives issued orders that slowly trickled down to programmers below, and no one had ever consulted the programmers. Eighty-three percent of projects failed. They were too bloated or too out of date by the time they were done. Sutherland wanted to create a system where ideas didn't just percolate down but could percolate up from the bottom and be adjusted in real time. He read 30 years of Harvard Business Review before stumbling upon an article in 1986 called "The New New Product Development Game." It said that the pace of business was quickening -- and by the way, this was in 1986 -- and the most successful companies were flexible. It highlighted Toyota and Canon and likened their adaptable, tight-knit teams to rugby scrums. As Sutherland told me, we got to that article, and said, "That's it." In Sutherland's system, companies don't use large, massive projects that take two years. They do things in small chunks. Nothing takes longer than two weeks. So instead of saying, "You guys go off into that bunker and come back with a cell phone or a social network," you say, "You go off and come up with one element, then bring it back. Let's talk about it. Let's adapt." You succeed or fail quickly. Today, agile is used in a hundred countries, and it's sweeping into management suites. Inevitably, people began taking some of these techniques and applying it to their families. You had blogs pop up, and some manuals were written. Even the Sutherlands told me that they had an Agile Thanksgiving, where you had one group of people working on the food, one setting the table, and one greeting visitors at the door. Sutherland said it was the best Thanksgiving ever.
Nehmen wir das Familienproblem "Chaos am Morgen" und überlegen, wie "agil" dabei von Nutzen sein kann. Eine Säule ist die Verantwortlichkeit, deshalb benutzen Teams Informationsverteiler, diese großen Tafeln mit allen Verantwortlichkeiten. Die Starrs übernahmen das, indem sie eine Morgen-Checkliste erstellten, in der jedes Kind seine Aufgaben abhaken soll. An dem Morgen, an dem ich zu Besuch war, kam Eleanor die Treppe herunter, schenkte sich einen Kaffee ein und setzte sich in einen Sessel. Und sie saß dort und sprach aufmerksam mit jedem der Kinder, die, eins nach dem anderen, herunterkamen. Sie prüften die Liste, machten sich selbst Frühstück, prüften nochmals die Liste, räumten das Geschirr in die Spülmaschine, prüften wieder die Liste, fütterten die Tiere oder erledigten ihre jeweiligen Aufgaben, prüften die Liste noch einmal, suchten ihre Sachen zusammen und machten sich auf den Weg zum Bus. Es war eines der erstaunlichsten Ereignisse, das ich je in einer Familie beobachtet habe.
So let's take one problem that families face, crazy mornings, and talk about how agile can help. A key plank is accountability, so teams use information radiators, these large boards in which everybody is accountable. So the Starrs, in adapting this to their home, created a morning checklist in which each child is expected to tick off chores. So on the morning I visited, Eleanor came downstairs, poured herself a cup of coffee, sat in a reclining chair, and she sat there, kind of amiably talking to each of her children as one after the other they came downstairs, checked the list, made themselves breakfast, checked the list again, put the dishes in the dishwasher, rechecked the list, fed the pets or whatever chores they had, checked the list once more, gathered their belongings, and made their way to the bus. It was one of the most astonishing family dynamics I have ever seen.
Als ich überzeugt einwarf, das würde in unserer Familie niemals funktionieren,
And when I strenuously objected this would never work in our house,
da unsere Kinder viel zu viel Überwachung brauchten,
our kids needed way too much monitoring,
sah Eleanor mich an.
Eleanor looked at me.
"Genau das dachte ich auch", sagte sie. "Ich sagte zu David 'halte deine Arbeit aus meiner Küche heraus.' Aber ich habe mich geirrt."
"That's what I thought," she said. "I told David, 'keep your work out of my kitchen.' But I was wrong."
Also fragte ich David: "Warum funktioniert es?"
So I turned to David: "So why does it work?"
Er sagte: "Man kann die Kraft hiervon gar nicht hoch genug einschätzen." Und er machte einen Haken. Er sagte: "Bei der Arbeit lieben es die Erwachsenen. Für Kinder ist es himmlisch."
He said, "You can't underestimate the power of doing this." And he made a checkmark. He said, "In the workplace, adults love it. With kids, it's heaven."
In der Woche, in der wir die Morgen-Checkliste bei uns zu Hause einführten, halbierte sich das elterliche Schreien. (Gelächter) Doch der eigentliche Wandel kam erst mit den Familienbesprechungen. Nach dem agilen Modell stellen wir drei Fragen: Was klappte diese Woche gut in unserer Familie, was nicht so gut und woran wollen wir in der nächsten Woche arbeiten? Jeder macht Vorschläge, und wir wählen zwei davon, auf die wir uns konzentrieren. Und plötzlich hörten wir von unseren Töchtern die erstaunlichsten Dinge. Was hat diese Woche gut geklappt? Die Angst vorm Radfahren verlieren. Betten machen. Was hat nicht gut geklappt? Unsere Matheaufgaben, oder Besucher an der Tür begrüßen. Wie für viele Eltern sind unsere Kinder so etwas wie Bermuda-Dreiecke: Gedanken und Vorstellungen gehen hinein, aber nichts davon kommt jemals wieder heraus. Zumindest zeigen sie es nicht. Plötzlich hatten wir Zugang zu ihren innersten Gedanken. Doch das Überraschendste passierte, als wir dahin kamen, woran wir in der kommenden Woche arbeiten wollten. Der Kerngedanke von "agil" ist, dass Teams sich in erster Linie selbst führen. Es funktioniert bei der Softwareentwicklung und es zeigte sich, dass es auch mit Kindern funktioniert. Unsere Kinder lieben diesen Prozess. Also kommen sie mit all diesen Vorschlägen. Zum Beispiel, fünf Besucher an der Tür begrüßen – zehn Minuten länger lesen vor dem Schlafengehen. Jemanden treten – einen Monat lang keinen Nachtisch. Es stellte sich nebenbei heraus, dass unsere Mädchen kleine Stalins sind. Wir müssen sie ständig zurückpfeifen. Sehen Sie: Natürlich klafft eine Lücke zwischen dem Verhalten in den Besprechungen und dem Benehmen in der restlichen Woche, aber die Wahrheit ist, dass uns das nicht wirklich gekümmert hat. Wir hatten das Gefühl, die Verkabelung zu verlegen, die erst viele Jahre später ihre Welt erhellen würde.
The week we introduced a morning checklist into our house, it cut parental screaming in half. (Laughter) But the real change didn't come until we had these family meetings. So following the agile model, we ask three questions: What worked well in our family this week, what didn't work well, and what will we agree to work on in the week ahead? Everyone throws out suggestions and then we pick two to focus on. And suddenly the most amazing things started coming out of our daughters' mouths. What worked well this week? Getting over our fear of riding bikes. Making our beds. What didn't work well? Our math sheets, or greeting visitors at the door. Like a lot of parents, our kids are something like Bermuda Triangles. Like, thoughts and ideas go in, but none ever comes out, I mean at least not that are revealing. This gave us access suddenly to their innermost thoughts. But the most surprising part was when we turned to, what are we going to work on in the week ahead? You know, the key idea of agile is that teams essentially manage themselves, and it works in software and it turns out that it works with kids. Our kids love this process. So they would come up with all these ideas. You know, greet five visitors at the door this week, get an extra 10 minutes of reading before bed. Kick someone, lose desserts for a month. It turns out, by the way, our girls are little Stalins. We constantly have to kind of dial them back. Now look, naturally there's a gap between their kind of conduct in these meetings and their behavior the rest of the week, but the truth is it didn't really bother us. It felt like we were kind of laying these underground cables that wouldn't light up their world for many years to come.
Drei Jahre später – unsere Mädchen sind jetzt fast acht – machen wir immer noch diese Besprechungen. Meine Frau zählt sie zu ihren wertvollsten Momenten als Mutter.
Three years later -- our girls are almost eight now -- We're still holding these meetings. My wife counts them among her most treasured moments as a mom.
Was haben wir also gelernt? Der Begriff "agil" tauchte 2001 erstmals im Wörterbuch auf, als sich Jeff Sutherland und eine Gruppe von Entwicklern in Utah trafen und ein "Agil"-Manifest mit 12 Punkten schrieben. Ich finde, die Zeit ist reif für ein "Agil-Familien-Manifest". Von den Starrs und vielen anderen Familien habe ich einige Ideen übernommen. Ich schlage drei Säulen vor.
So what did we learn? The word "agile" entered the lexicon in 2001 when Jeff Sutherland and a group of designers met in Utah and wrote a 12-point Agile Manifesto. I think the time is right for an Agile Family Manifesto. I've taken some ideas from the Starrs and from many other families I met. I'm proposing three planks.
Säule eins: ständige Anpassung.
Plank number one: Adapt all the time.
Als ich Vater wurde, dachte ich – ahnen Sie es? Wir stellen ein paar Regeln auf und halten an ihnen fest. Das bedeutet, wir könnten als Eltern jedes mögliche Problem vorhersehen. Das können wir nicht. Das Tolle am agilen System ist, dass man ein Änderungssystem einbaut, denn dann kann man auf das, was einem passiert, in Echtzeit reagieren. Wie man im Internet sagt: Wenn du heute dasselbe tust wie vor sechs Monaten, tust du das Falsche. Eltern können davon viel lernen. Für mich bedeutet "ständige Anpassung" aber noch mehr: Wir müssen Eltern aus der Zwangsjacke befreien, dass die einzigen Ideen, die wir zu Hause ausprobieren können, die von Psycho- oder Selbsthilfe-Gurus oder von anderen Familienexperten sind. Die Wahrheit ist: Ihre Ideen sind von gestern, während in allen anderen Gebieten diese neuen Ideen entstehen, die Gruppen und Teams effizient zusammenarbeiten lassen.
When I became a parent, I figured, you know what? We'll set a few rules and we'll stick to them. That assumes, as parents, we can anticipate every problem that's going to arise. We can't. What's great about the agile system is you build in a system of change so that you can react to what's happening to you in real time. It's like they say in the Internet world: if you're doing the same thing today you were doing six months ago, you're doing the wrong thing. Parents can learn a lot from that. But to me, "adapt all the time" means something deeper, too. We have to break parents out of this straitjacket that the only ideas we can try at home are ones that come from shrinks or self-help gurus or other family experts. The truth is, their ideas are stale, whereas in all these other worlds there are these new ideas to make groups and teams work effectively.
Nehmen wir nur ein paar Beispiele. Nehmen wir das größte Thema überhaupt: das gemeinsame Abendessen. Jeder weiß, dass gemeinsame Abendessen mit den Kindern gut für sie sind. Aber bei so vielen von uns funktioniert es in Wirklichkeit nicht. Ein Promi-Koch in New Orleans erzählte mir: "Kein Problem, ich verschiebe einfach das gemeinsame Abendessen. Ich bin nicht zu Hause und kann nicht kochen? Dann machen wir eben ein Familienfrühstück oder ein gemeinsames Nachtessen. Wir nehmen die Sonntagsmahlzeiten wichtiger." Und in der Tat wird er von der neueren Forschung bestätigt. Es hat sich herausgestellt, dass es nur zehn Minuten sinnvoll verbrachte Zeit bei jeder Familienmahlzeit gibt. Der Rest wird mit "Nimm die Ellenbogen vom Tisch" und "Reich mir mal das Ketchup" verbraucht. Man kann diese zehn sinnvollen Minuten nehmen, sie an jede beliebige Stelle des Tages setzen und denselben Nutzen erzielen. Verschieben Sie also das gemeinsame Abendessen. Das ist Anpassungsfähigkeit.
Let's just take a few examples. Let's take the biggest issue of all: family dinner. Everybody knows that having family dinner with your children is good for the kids. But for so many of us, it doesn't work in our lives. I met a celebrity chef in New Orleans who said, "No problem, I'll just time-shift family dinner. I'm not home, can't make family dinner? We'll have family breakfast. We'll meet for a bedtime snack. We'll make Sunday meals more important." And the truth is, recent research backs him up. It turns out there's only 10 minutes of productive time in any family meal. The rest of it's taken up with "take your elbows off the table" and "pass the ketchup." You can take that 10 minutes and move it to any part of the day and have the same benefit. So time-shift family dinner. That's adaptability.
Eine Umweltpsychologin erzählte mir: "Wenn man auf einem harten Stuhl mit einer starren Oberfläche sitzt, ist man starrer. Wenn man auf einem gepolsterten Stuhl sitzt, ist man offener." Sie sagte: "Wenn Sie Ihre Kinder maßregeln müssen, setzen Sie sich in einen geraden Stuhl mit gepolstertem Sitz. Das Gespräch wird besser laufen." Meine Frau und ich haben daraufhin tatsächlich unsere Plätze für schwierige Diskussionen geändert, weil ich vorher erhöht in der Machtposition saß. Verändern Sie Ihre Sitzposition. Das ist Anpassungsfähigkeit.
An environmental psychologist told me, "If you're sitting in a hard chair on a rigid surface, you'll be more rigid. If you're sitting on a cushioned chair, you'll be more open." She told me, "When you're discipling your children, sit in an upright chair with a cushioned surface. The conversation will go better." My wife and I actually moved where we sit for difficult conversations because I was sitting above in the power position. So move where you sit. That's adaptability.
Die Sache ist die, dass all diese neuen Ideen schon da sind. Wir müssen sie aber zu den Eltern bringen. Säule Nummer eins ist also: ständige Anpassung. Seien Sie flexibel, öffnen Sie Ihren Geist, lassen Sie die besten Ideen gewinnen.
The point is there are all these new ideas out there. We've got to hook them up with parents. So plank number one: Adapt all the time. Be flexible, be open-minded, let the best ideas win.
Säule Nummer zwei: Lassen Sie die Kinder mitreden. Unser Instinkt als Eltern ist, unsere Kinder herumzukommandieren. Es ist einfacher, und mal ehrlich: Meistens haben wir recht. Es gibt einen Grund, weshalb es im Laufe der Zeit kaum Systeme gab, die ein ausgeprägteres "Wasserfall"-Prinzip hatten als die Familie. Aber unsere größte Lektion ist die, den Wasserfall so weit wie möglich umzukehren. Nehmen Sie die Kinder für die eigene Erziehung in die Pflicht. Gerade gestern machten wir unsere Familienbesprechung und hatten vereinbart, an Überreaktionen zu arbeiten. Also sagten wir: "Wir brauchen eine Belohnung und eine Strafe. Okay?" Eine meiner Töchter warf ein, man sollte pro Woche fünf Minuten Zeit zum Überreagieren bekommen. Das gefiel uns. Aber ihre Schwester wollte es genauer wissen. Sie fragte: "Bekomme ich eine Fünf-Minuten-Überreaktion oder gehen auch zehn 30-Sekunden-Überreaktionen?" Ich fand das großartig. "Verteil die Zeit wie du möchtest." Nun die Strafe. Okay. Fünfzehn Minuten Überreaktion ist die Grenze. Für jede Minute darüber müssen wir einen Liegestütz machen. Sie sehen – es funktioniert. Schauen Sie: Das ist kein laxes System. Es gibt jede Menge elterliche Autorität. Aber unsere Kinder können Unabhängigkeit üben, was natürlich unser höchstes Ziel ist. Gerade als ich heute Abend losfuhr, um hierher zu kommen, begann eine meiner Töchter herumzuschreien. Die andere sagte: "Überreaktion! Überreaktion!", und begann zu zählen und innerhalb von zehn Sekunden war alles zu Ende. Für mich ist das der Beweis eines agilen Wunders. (Gelächter) (Applaus) Und übrigens – die Forschung stützt das ebenfalls. Kinder, die ihre eigenen Ziele setzen und Wochenpläne aufstellen, beurteilen ihre eigene Leistung besser, entwickeln ihren präfrontalen Cortex und haben ihr Leben besser im Griff. Wir müssen unseren Kindern unbedingt erlauben, auf ihre eigene Art Erfolg zu haben, und ja, gelegentlich auf ihre eigene Art zu scheitern. Ich sprach mit Warren Buffets Bankier und er schimpfte mit mir, weil ich meinen Kindern nicht erlaubte, mit ihrem Taschengeld Fehler zu machen. Und ich sagte: "Aber was ist, wenn sie gegen die Wand fahren?" Er erwiderte: "Es ist besser, mit sechs Dollar Taschengeld vor die Wand zu fahren als mit einem 60.000-Dollar-Jahresgehalt oder einem 6-Millionen-Erbe." Die Schlussfolgerung ist also: Lassen Sie die Kinder mitreden.
Plank number two: Empower your children. Our instinct as parents is to order our kids around. It's easier, and frankly, we're usually right. There's a reason that few systems have been more waterfall over time than the family. But the single biggest lesson we learned is to reverse the waterfall as much as possible. Enlist the children in their own upbringing. Just yesterday, we were having our family meeting, and we had voted to work on overreacting. So we said, "Okay, give us a reward and give us a punishment. Okay?" So one of my daughters threw out, you get five minutes of overreacting time all week. So we kind of liked that. But then her sister started working the system. She said, "Do I get one five-minute overreaction or can I get 10 30-second overreactions?" I loved that. Spend the time however you want. Now give us a punishment. Okay. If we get 15 minutes of overreaction time, that's the limit. Every minute above that, we have to do one pushup. So you see, this is working. Now look, this system isn't lax. There's plenty of parental authority going on. But we're giving them practice becoming independent, which of course is our ultimate goal. Just as I was leaving to come here tonight, one of my daughters started screaming. The other one said, "Overreaction! Overreaction!" and started counting, and within 10 seconds it had ended. To me that is a certified agile miracle. (Laughter) (Applause) And by the way, research backs this up too. Children who plan their own goals, set weekly schedules, evaluate their own work build up their frontal cortex and take more control over their lives. The point is, we have to let our children succeed on their own terms, and yes, on occasion, fail on their own terms. I was talking to Warren Buffett's banker, and he was chiding me for not letting my children make mistakes with their allowance. And I said, "But what if they drive into a ditch?" He said, "It's much better to drive into a ditch with a $6 allowance than a $60,000-a-year salary or a $6 million inheritance." So the bottom line is, empower your children.
Säule Nummer drei: Erzählen Sie Ihre Geschichte. Anpassungsfähigkeit ist gut, aber wir brauchen auch Grundmauern. Jim Collins, der Autor von "Der Weg zu den Besten", erzählte mir, dass erfolgreiche Organisationen aller Art zwei Dinge gemeinsam haben: Sie bewahren den Kern, sie fördern den Fortschritt. "Agil" ist großartig, um den Fortschritt zu fördern, aber ich hörte immer wieder, dass man den Kern bewahren solle. Wie erreicht man das? Collins lehrte uns, etwas zu tun, das Firmen tun, nämlich ihren Zweck oder ihr Ziel zu definieren und die Grundwerte zu benennen. Er führte uns durch den Prozess, ein Familienleitbild zu entwickeln. Die familiäre Entsprechung einer Klausurtagung war eine Pyjama-Party. Ich machte Popcorn. Genau genommen brannte eine Portion an, also machte ich zwei. Meine Frau kaufte ein Flipchart. Und wir hatten eine tolle Unterhaltung à la: "Was ist uns wichtig?" "Was sind unsere höchsten Werte?" Und wir entwickelten zehn Aussagen. Wir sind Reisende, keine Touristen. Wir mögen keine Dilemmas. Wir mögen Lösungen. Wiederum zeigt die Forschung, dass Eltern sich weniger Gedanken darüber machen sollten, was sie falsch machen, und sich mehr darauf konzentrieren, was sie richtig machen, sich weniger über schlechte Zeiten sorgen, sondern auf gute Zeiten hinarbeiten. Ein Familienleitbild ist eine gute Gelegenheit festzuhalten, was man richtig macht.
Plank number three: Tell your story. Adaptability is fine, but we also need bedrock. Jim Collins, the author of "Good To Great," told me that successful human organizations of any kind have two things in common: they preserve the core, they stimulate progress. So agile is great for stimulating progress, but I kept hearing time and again, you need to preserve the core. So how do you do that? Collins coached us on doing something that businesses do, which is define your mission and identify your core values. So he led us through the process of creating a family mission statement. We did the family equivalent of a corporate retreat. We had a pajama party. I made popcorn. Actually, I burned one, so I made two. My wife bought a flip chart. And we had this great conversation, like, what's important to us? What values do we most uphold? And we ended up with 10 statements. We are travelers, not tourists. We don't like dilemmas. We like solutions. Again, research shows that parents should spend less time worrying about what they do wrong and more time focusing on what they do right, worry less about the bad times and build up the good times. This family mission statement is a great way to identify what it is that you do right.
Ein paar Wochen später erhielten wir einen Anruf von der Schule. Eine unserer Töchter war in einen Streit geraten. Wir waren besorgt. Zogen wir etwa eine fiese Zicke heran? Und wir wussten nicht, was wir tun sollten. Also riefen wir sie in mein Büro. Das Familienleitbild hing an der Wand und meine Frau fragte: "Ist irgendetwas Passendes dabei?" Und sie blickte die Liste entlang und sagte: "Menschen zusammenbringen?" Und schon hatten wir einen Aufhänger für das Gespräch.
A few weeks later, we got a call from the school. One of our daughters had gotten into a spat. And suddenly we were worried, like, do we have a mean girl on our hands? And we didn't really know what to do, so we called her into my office. The family mission statement was on the wall, and my wife said, "So, anything up there seem to apply?" And she kind of looked down the list, and she said, "Bring people together?" Suddenly we had a way into the conversation.
Eine weitere Möglichkeit, die Geschichte zu erzählen, ist, den Kindern zu erzählen, woher sie stammen. Forscher der Emory-Universität führten mit Kindern einen einfachen Wissenstest durch. Weißt du, wo deine Großeltern geboren wurden? Weißt du, wo deine Eltern zur Schule gegangen sind? Kennst du jemanden in deiner Familie, der in eine schwierige Lage geraten war, z. B. eine Krankheit, und sie überwunden hat? Die Kinder, die auf dieser Wissensskala am besten abschnitten, hatten die höchste Selbstachtung und ein besseres Gefühl, ihr Leben kontrollieren zu könnten. Der Wissenstest war das beste Anzeichen für seelische Gesundheit und Glück. Der Autor der Studie sagte mir, dass Kinder, die ein Gefühl dafür haben, dass sie Teil einer größeren Geschichte sind, ein höheres Selbstbewusstsein haben. Meine letzte Säule ist also: Erzählen Sie Ihre Geschichte. Nehmen Sie sich Zeit, die schönen Ereignisse Ihrer Familiengeschichte zu erzählen, und wie Sie die schlimmen überwunden haben. Wenn Sie Kindern diese Geschichte vom Glück erzählen, versetzen Sie sie in die Lage, sich selbst glücklicher zu machen.
Another great way to tell your story is to tell your children where they came from. Researchers at Emory gave children a simple "what do you know" test. Do you know where your grandparents were born? Do you know where your parents went to high school? Do you know anybody in your family who had a difficult situation, an illness, and they overcame it? The children who scored highest on this "do you know" scale had the highest self-esteem and a greater sense they could control their lives. The "do you know" test was the single biggest predictor of emotional health and happiness. As the author of the study told me, children who have a sense of -- they're part of a larger narrative have greater self-confidence. So my final plank is, tell your story. Spend time retelling the story of your family's positive moments and how you overcame the negative ones. If you give children this happy narrative, you give them the tools to make themselves happier.
Ich war ein Teenager, als ich zum ersten Mal "Anna Karenina" und den berühmten ersten Satz las: "Alle glücklichen Familien gleichen einander, jede unglückliche Familie ist auf ihre eigene Weise unglücklich." Als ich das las, dachte ich: "Dieser Satz ist albern. Natürlich gleichen sich nicht alle glücklichen Familien." Aber als ich begann, an diesem Projekt zu arbeiten, fing ich an, meine Meinung zu ändern. Die neueste Wissenschaft hat erstmalig die Bausteine glücklicher Familien identifiziert. Heute habe ich nur drei davon erwähnt: Ständige Anpassung, die Kinder mitreden lassen, Erzählen der Geschichte. Kann man nach so vielen Jahren sagen, dass Tolstoi recht hatte? Ich glaube, die Antwort ist ja. Als Leo Tolstoi fünf Jahre alt war, kam sein Bruder Nikolai zu ihm und sagte, er habe das Geheimnis des absoluten Glücks in einen kleinen grünen Zweig eingeritzt, den er in einer Schlucht auf dem Familienanwesen in Russland versteckt habe. Wenn der Zweig jemals gefunden würde, wäre die Menschheit glücklich. Tolstoi verzehrte sich nach diesem Zweig, aber er konnte ihn nicht finden. Tatsächlich verlangte er, in der Schlucht, wo er ihn vermutete, begraben zu werden. Dort liegt er noch heute unter dem grünen Gras. Diese Geschichte verkörpert für mich die abschließende Lektion, die ich gelernt habe: Glück ist nicht etwas, das wir finden, es ist etwas, das wir machen. Fast jeder, der gutgeführte Organisationen betrachtet, kommt zu ziemlich demselben Schluss. Größe ist keine Frage der Umstände. Sie ist eine Frage der Wahl. Man braucht keinen grandiosen Plan. Man braucht keinen Wasserfall. Man muss nur kleine Schritte gehen, kleine Erfolge aneinanderreihen, immer nach dem grünen Zweig greifen. Schließlich könnte das die wichtigste Lektion überhaupt sein. Was ist das Geheimnis einer glücklichen Familie? Versuchen.
I was a teenager when I first read "Anna Karenina" and its famous opening sentence, "All happy families are alike. Each unhappy family is unhappy in its own way." When I first read that, I thought, "That sentence is inane. Of course all happy families aren't alike." But as I began working on this project, I began changing my mind. Recent scholarship has allowed us, for the first time, to identify the building blocks that successful families have. I've mentioned just three here today: Adapt all the time, empower the children, tell your story. Is it possible, all these years later, to say Tolstoy was right? The answer, I believe, is yes. When Leo Tolstoy was five years old, his brother Nikolay came to him and said he had engraved the secret to universal happiness on a little green stick, which he had hidden in a ravine on the family's estate in Russia. If the stick were ever found, all humankind would be happy. Tolstoy became consumed with that stick, but he never found it. In fact, he asked to be buried in that ravine where he thought it was hidden. He still lies there today, covered in a layer of green grass. That story perfectly captures for me the final lesson that I learned: Happiness is not something we find, it's something we make. Almost anybody who's looked at well-run organizations has come to pretty much the same conclusion. Greatness is not a matter of circumstance. It's a matter of choice. You don't need some grand plan. You don't need a waterfall. You just need to take small steps, accumulate small wins, keep reaching for that green stick. In the end, this may be the greatest lesson of all. What's the secret to a happy family? Try.
(Applaus)
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