What I'm going to try to do is explain to you quickly how to predict, and illustrate it with some predictions about what Iran is going to do in the next couple of years.
Zamierzam wam opowiedzieć w skrócie, jak przewidzieć i zilustrować paroma prognozami to, co Iran zamierza zrobić w ciągu kilku najbliższych lat.
In order to predict effectively, we need to use science. And the reason that we need to use science is because then we can reproduce what we're doing; it's not just wisdom or guesswork. And if we can predict, then we can engineer the future. So if you are concerned to influence energy policy, or you are concerned to influence national security policy, or health policy, or education, science -- and a particular branch of science -- is a way to do it, not the way we've been doing it, which is seat-of-the-pants wisdom.
Aby przewidywać skutecznie, musimy użyć nauki. A musimy to zrobić dlatego, że wtedy będziemy mogli odtworzyć to, co zrobimy; mądrość czy zgadywanie to za mało. A potrafiąc przewidywać, możemy projektować przyszłość. Jeśli więc chcecie wpłynąć na politykę energetyczną lub na politykę bezpieczeństwa narodowego, na politykę zdrowotną lub edukacyjną, to kluczem do tego jest nauka - pewna dziedzina nauki, a nie to, co robiliśmy do tej pory, czyli totalna improwizacja.
Now before I get into how to do it let me give you a little truth in advertising, because I'm not engaged in the business of magic. There are lots of thing that the approach I take can predict, and there are some that it can't. It can predict complex negotiations or situations involving coercion -- that is in essence everything that has to do with politics, much of what has to do with business, but sorry, if you're looking to speculate in the stock market, I don't predict stock markets -- OK, it's not going up any time really soon. But I'm not engaged in doing that. I'm not engaged in predicting random number generators. I actually get phone calls from people who want to know what lottery numbers are going to win. I don't have a clue.
Zanim przejdę do tego, jak to zrobić, powiem wam coś o reklamowaniu; nie zajmuję się magią, są więc różne rzeczy, które można przewidzieć, stosując moją metodę i są takie, których nie można. Można przewidzieć trudne negocjacje lub sytuacje związane z przymusem, czyli właściwie wszystko, co ma związek z polityką, i wiele rzeczy związanych biznesem, ale jeśli chodzi o spekulacje giełdowe, to wybaczcie, ale ja takich rzeczy nie przewiduję - ok, w niedalekiej przyszłości hossy nie będzie. Ale tym się nie zajmuję. Nie zajmuję się przewidywaniem losowych numerów; dzwonią do mnie ludzie chcący poznać numery, które będą wylosowane na loterii. Nie mam pojęcia.
I engage in the use of game theory, game theory is a branch of mathematics and that means, sorry, that even in the study of politics, math has come into the picture. We can no longer pretend that we just speculate about politics, we need to look at this in a rigorous way. Now, what is game theory about? It assumes that people are looking out for what's good for them. That doesn't seem terribly shocking -- although it's controversial for a lot of people -- that we are self-interested. In order to look out for what's best for them or what they think is best for them, people have values -- they identify what they want, and what they don't want. And they have beliefs about what other people want, and what other people don't want, how much power other people have, how much those people could get in the way of whatever it is that you want. And they face limitations, constraints, they may be weak, they may be located in the wrong part of the world, they may be Einstein, stuck away farming someplace in a rural village in India not being noticed, as was the case for Ramanujan for a long time, a great mathematician but nobody noticed.
Zajmuję się wykorzystaniem teorii gier (to dziedzina matematyki), co oznacza, że nawet w naukach politycznych matematyka ma zastosowanie. Nie możemy już udawać, że tylko spekulujemy na temat polityki, musimy do tego podejść systematycznie. O co chodzi w teorii gier? Zakłada ona, że ludzie szukają tego, co jest dla nich dobre. Nie brzmi to zbyt szokująco - choć dla wielu ludzi jest kontrowersyjne - ale jesteśmy interesowni. Żeby szukać tego, co jest dla nich najlepsze albo co ich zdaniem jest najlepsze, ludzie mają wartości - określają, czego chcą i czego nie chcą. Mają poglądy na temat tego, czego chcą inni ludzie, czego nie chcą inni ludzie, jak wielką inni mają władzę, jak bardzo inni ludzie mogą przeszkodzić w zyskaniu tego, czego pragniecie. Stykają się z ograniczeniami, limitami, mogą być słabi, mogą znajdować się w niewłaściwej części świata, mogą być Einsteinami, którzy utknęli na farmach gdzieś w rolniczej wiosce w Indiach, niezauważeni, tak jak było przez długi czas z Ramanujanem: nikt nie dostrzegł, że jest wielkim matematykiem.
Now who is rational? A lot of people are worried about what is rationality about? You know, what if people are rational? Mother Theresa, she was rational. Terrorists, they're rational. Pretty much everybody is rational. I think there are only two exceptions that I'm aware of -- two-year-olds, they are not rational, they have very fickle preferences, they switch what they think all the time, and schizophrenics are probably not rational, but pretty much everybody else is rational. That is, they are just trying to do what they think is in their own best interest.
Kto jest racjonalny? Wielu ludzi zastanawia się, o co chodzi w racjonalności. Ludzie są racjonalni. Matka Teresa była racjonalna. Terroryści też są. Prawie każdy jest racjonalistą. Wiem chyba tylko o dwóch wyjątkach... dwulatki nie są racjonalne, nie mają stałych upodobań, cały czas zmieniają zdanie; schizofrenicy też pewnie nie są racjonalni. Ale właściwie cała reszta jest. To znaczy, że próbują robić to, co, według nich, leży w ich interesie.
Now in order to work out what people are going to do to pursue their interests, we have to think about who has influence in the world. If you're trying to influence corporations to change their behavior, with regard to producing pollutants, one approach, the common approach, is to exhort them to be better, to explain to them what damage they're doing to the planet. And many of you may have noticed that doesn't have as big an effect, as perhaps you would like it to have. But if you show them that it's in their interest, then they're responsive.
Aby ustalić, co ludzie zamierzają zrobić, aby osiągnąć swe cele, musimy zastanowić się, kto ma wpływy na świecie. Jeśli próbujecie wpłynąć na korporacje, by zmieniły swe postępowanie odnośnie generowania zanieczyszczeń, powszechnie stosowanym podejściem jest namawianie ich, by były lepsze, wyjaśnianie im, jak bardzo szkodzą planecie. Wielu z was mogło zauważyć, że to nie przynosi tak dobrych efektów, jakie chcieliście osiągnąć; ale jeśli pokażecie im, że to jest w ich interesie, wtedy zareagują.
So, we have to work out who influences problems. If we're looking at Iran, the president of the United States we would like to think, may have some influence -- certainly the president in Iran has some influence -- but we make a mistake if we just pay attention to the person at the top of the power ladder because that person doesn't know much about Iran, or about energy policy, or about health care, or about any particular policy. That person surrounds himself or herself with advisers. If we're talking about national security problems, maybe it's the Secretary of State, maybe it's the Secretary of Defense, the Director of National Intelligence, maybe the ambassador to the United Nations, or somebody else who they think is going to know more about the particular problem. But let's face it, the Secretary of State doesn't know much about Iran. The secretary of defense doesn't know much about Iran. Each of those people in turn has advisers who advise them, so they can advise the president. There are lots of people shaping decisions and so if we want to predict correctly we have to pay attention to everybody who is trying to shape the outcome, not just the people at the pinnacle of the decision-making pyramid.
Musimy się dowiedzieć, kto ma wpływ na problemy. Patrząc na Iran, chcielibyśmy myśleć, że prezydent Stanów Zjednoczonych może mieć jakiś wpływ -- Z pewnością prezydent w Iranie ma pewne wpływy -- ale błędem jest zwracanie uwagi wyłącznie na osobę u szczytu władzy, bo taka osoba nie wie zbyt dużo o Iranie czy polityce energetycznej albo opiece zdrowotnej czy jakiejkolwiek polityce. Taka osoba otacza się doradcami. W przypadku problemów bezpieczeństwa narodowego może to być sekretarz stanu, może być sekretarz obrony, dyrektor narodowego wywiadu albo ambasador Narodów Zjednoczonych lub ktoś jeszcze inny, o kim sądzą, że będzie wiedział więcej o konkretnym zagadnieniu. Ale spójrzmy prawdzie w oczy - sekretarz stanu nie wie dużo o Iranie. Sekretarz obrony nie wie dużo o Iranie. Podobnie, każda z tych osób ma swoich własnych doradców, więc może doradzać prezydentowi. Wielu ludzi wpływa na decyzje, jeśli więc chcemy przewidzieć trafnie, musimy zwracać uwagę na każdego, kto próbuje wpłynąć na wynik, a nie tylko na ludzi na szczycie piramidy procesu decyzyjnego.
Unfortunately, a lot of times we don't do that. There's a good reason that we don't do that, and there's a good reason that using game theory and computers, we can overcome the limitation of just looking at a few people. Imagine a problem with just five decision-makers. Imagine for example that Sally over here, wants to know what Harry, and Jane, and George and Frank are thinking, and sends messages to those people. Sally's giving her opinion to them, and they're giving their opinion to Sally. But Sally also wants to know what Harry is saying to these three, and what they're saying to Harry. And Harry wants to know what each of those people are saying to each other, and so on, and Sally would like to know what Harry thinks those people are saying. That's a complicated problem; that's a lot to know. With five decision-makers there are a lot of linkages -- 120, as a matter of fact, if you remember your factorials. Five factorial is 120. Now you may be surprised to know that smart people can keep 120 things straight in their head. Suppose we double the number of influencers from five to 10. Does that mean we've doubled the number of pieces of information we need to know, from 120 to 240? No. How about 10 times? To 1,200? No. We've increased it to 3.6 million. Nobody can keep that straight in their head. But computers, they can. They don't need coffee breaks, they don't need vacations, they don't need to go to sleep at night, they don't ask for raises either. They can keep this information straight and that means that we can process the information.
Niestety, bardzo często tego nie robimy. I mamy po temu dobry powód, a także dobry powód, by używając teorii gier i komputerów przezwyciężyć ograniczenie wynikające z przyjrzenia się tylko kilku osobom. Wyobraźcie sobie problem z pięcioma osobami decyzyjnymi. Wyobraźcie sobie, że Sally, ta tutaj, chce wiedzieć, co Harry, Jane George i Frank myślą, więc wysyła im wiadomości. Sally przedstawia im jej opinię, a oni przedstawiają jej swoją. Ale Sally chce też wiedzieć, co Harry mówi pozostałej trójce i co oni mówią Harry'emu. Z kolei Harry chce wiedzieć, co mówią sobie nawzajem ci ludzie, i tak dalej, i tak dalej, a Sally chce wiedzieć, co Harry myśli, że oni mówią. To skomplikowany problem, trzeba dużo wiedzieć. Z pięcioma decydentami jest wiele połączeń -- dokładnie 120, jeśli pamiętacie silnię. Silnia z pięciu to 120. Może was zdziwić fakt, że mądrzy ludzie mogą myśleć o 120 różnych rzeczach. Załóżmy, że podwajamy liczbę wpływających z 5 do 10. Czy to oznacza, że podwoiliśmy ilość informacji, które musimy posiadać ze 120 do 240? A może 10 razy tyle? Będzie 1200? Nie. Podnieśliśmy ją do 3,6 miliona. Nikt nie pomieści tego w swojej głowie. Ale komputery to potrafią. Nie potrzebują przerw na kawę ani wakacji; nie muszą iść spać w nocy i nie proszą o podwyżki. Mogą przechowywać informacje, co oznacza, że my możemy je przetwarzać.
So I'm going to talk to you about how to process it, and I'm going to give you some examples out of Iran, and you're going to be wondering, "Why should we listen to this guy? Why should we believe what he's saying?" So I'm going to show you a factoid. This is an assessment by the Central Intelligence Agency of the percentage of time that the model I'm talking about is right in predicting things whose outcome is not yet known, when the experts who provided the data inputs got it wrong. That's not my claim, that's a CIA claim -- you can read it, it was declassified a while ago. You can read it in a volume edited by H. Bradford Westerfield, Yale University Press.
Opowiem wam, jak przetwarzać informacje i dam wam kilka przykładów z Iranu; zaczniecie się zastanawiać: "Czemu mielibyśmy słuchać tego gościa? Czemu mielibyśmy mu wierzyć?" Pokażę wam pewien faktoid. Oto dokonane przez CIA oszacowanie, ile razy, procentowo, model, o którym mówię, przewiduje trafnie rzeczy, których skutków jeszcze nie znamy, gdy eksperci, którzy dostarczyli danych, pomylili się. Nie ja to wymyśliłem, to CIA - możecie to przeczytać, bo już to odtajniono. Możecie to przeczytać w tomie zredagowanym przez H. Bradforda Westerfielda z Yale University Press.
So, what do we need to know in order to predict? You may be surprised to find out we don't need to know very much. We do need to know who has a stake in trying to shape the outcome of a decision. We need to know what they say they want, not what they want in their heart of hearts, not what they think they can get, but what they say they want, because that is a strategically chosen position, and we can work backwards from that to draw inferences about important features of their decision-making. We need to know how focused they are on the problem at hand. That is, how willing are they to drop what they're doing when the issue comes up, and attend to it instead of something else that's on their plate -- how big a deal is it to them? And how much clout could they bring to bear if they chose to engage on the issue?
Co więc trzeba wiedzieć, aby przewidywać? Może was zaskoczyć fakt, że nie musimy wiedzieć zbyt wiele. Musimy wiedzieć, kto bierze udział w kształtowaniu ostatecznej decyzji. Musimy wiedzieć, co mówią, że chcą zyskać, a nie, czego pragną w głębi serca; nie, co myślą, że mogą zyskać, ale co mówią, że chcą osiągnąć, bo to jest strategicznie obrana pozycja i możemy na jej podstawie wnioskować o ważnych aspektach ich procesu podejmowania decyzji. Musimy wiedzieć, jak bardzo koncentrują się na danym problemie. Czyli: na ile są chętni rzucić to, czym się zajmują, kiedy pojawi się problem, zająć się problemem, zamiast czymś innym, za co odpowiadają -- czy to dla nich ważna sprawa? Jak bardzo są w stanie się poświęcić, jeśli zechcą się zaangażować w problem.
If we know those things we can predict their behavior by assuming that everybody cares about two things on any decision. They care about the outcome. They'd like an outcome as close to what they are interested in as possible. They're careerists, they also care about getting credit -- there's ego involvement, they want to be seen as important in shaping the outcome, or as important, if it's their druthers, to block an outcome. And so we have to figure out how they balance those two things. Different people trade off between standing by their outcome, faithfully holding to it, going down in a blaze of glory, or giving it up, putting their finger in the wind, and doing whatever they think is going to be a winning position. Most people fall in between, and if we can work out where they fall we can work out how to negotiate with them to change their behavior.
Jeśli wiemy tyle, możemy przewidzieć ich zachowanie, zakładając, że każdy dba o dwie sprawy, podejmując decyzje. Oni dbają o wynik. Chcą osiągnąć wynik na tyle bliski temu, o co im chodzi, jak to możliwe. Są karierowiczami, dbają też o zyskanie uznania -- ego gra tu ważną rolę; chcą, by wyglądało, że to od nich zależy ostateczny wynik lub, jeśli wolą, że to od nich zależy zablokowanie decyzji. Musimy określić, co jest dla nich najważniejsze. Wielu ludzi dokonuje wyboru między obstawaniem za decyzją, staniem za nią murem, upadkiem w pełni chwały a poddaniem się, byciem jak chorągiewka na wietrze i obstawaniem przy opcji, która, ich zdaniem, wygra. Większość ludzi jest pośrodku; jeśli zgadniemy, gdzie są dokładnie, dowiemy się, jak z nimi negocjować, by zmienili swe postępowanie.
So with just that little bit of input we can work out what the choices are that people have, what the chances are that they're willing to take, what they're after, what they value, what they want, and what they believe about other people. You might notice what we don't need to know: there's no history in here. How they got to where they are may be important in shaping the input information, but once we know where they are we're worried about where they're going to be headed in the future. How they got there turns out not to be terribly critical in predicting. I remind you of that 90 percent accuracy rate.
Mając tak niewiele danych możemy poznać opcje, jakimi dysponują ludzie, przewidzieć, jakie ryzyko podejmą, dowiedzieć się, o co zabiegają, co cenią, czego pragną, i co sądzą o innych ludziach. Zauważcie, że tym czego nie potrzebujemy, jest ich historia. Jak osiągnęli swoją pozycję może być ważne przy określaniu danych wyjściowych. ale gdy już wiemy, jaką mają pozycję, martwimy się tym, jaką pozycję zajmą w przyszłości. To, jak tam trafili, nie jest nam aż tak niezbędne do przewidywania. Przypominam wam o 90% trafnych prognoz.
So where are we going to get this information? We can get this information from the Internet, from The Economist, The Financial Times, The New York Times, U.S. News and World Report, lots of sources like that, or we can get it from asking experts who spend their lives studying places and problems, because those experts know this information. If they don't know, who are the people trying to influence the decision, how much clout do they have, how much they care about this issue, and what do they say they want, are they experts? That's what it means to be an expert, that's the basic stuff an expert needs to know.
Skąd weźmiemy te informacje? Możemy je znaleźć w Internecie, w "The Economist", "The Financial Times", "The New York Times", w "U.S. News" i "World Report"; jest wiele takich źródeł. Możemy też spytać ekspertów, którzy przez całe życie badają miejsca i problemy, bo ci eksperci mają te informacje. Jeśli nie wiedzą, kim są ludzie próbujący wpłynąć na daną decyzję, jakie mają wpływy, jak bardzo przejmują się sprawą i co mówią, że chcą zyskać, to czy są ekspertami? To właśnie znaczy bycie ekspertem, to podstawy, które ekspert musi znać.
Alright, lets turn to Iran. Let me make three important predictions -- you can check this out, time will tell. What is Iran going to do about its nuclear weapons program? How secure is the theocratic regime in Iran? What's its future? And everybody's best friend, Ahmadinejad. How are things going for him? How are things going to be working out for him in the next year or two? You take a look at this, this is not based on statistics. I want to be very clear here. I'm not projecting some past data into the future. I've taken inputs on positions and so forth, run it through a computer model that had simulated the dynamics of interaction, and these are the simulated dynamics, the predictions about the path of policy.
Ok, zajmijmy się Iranem. Zaprezentuję wam 3 ważne prognozy -- czas pokaże, czy miałem rację. Co Iran zrobi ze swoim programem broni nuklearnej? Jak silną pozycję ma teokratczny reżim w Iranie? Jaka jest jego przyszłość? I nasz milusiński, Ahmadineżad. Co się z nim stanie? Jaka będzie jego przyszłość w ciągu najbliższego roku czy dwóch? Przyjrzyjcie się temu, to nie jest oparte na statystykach. Zrozumcie mnie dobrze. Nie robię projekcji danych z przeszłości na przyszłość. Zebrałem dane o pozycjach i tak dalej, wrzuciłem do komputerowego modelu, który zrobił symulację dynamiki interakcji, a oto symulacja tej dynamiki, prognozy na temat drogi politycznej.
So you can see here on the vertical axis, I haven't shown it all the way down to zero, there are lots of other options, but here I'm just showing you the prediction, so I've narrowed the scale. Up at the top of the axis, "Build the Bomb." At 130, we start somewhere above 130, between building a bomb, and making enough weapons-grade fuel so that you could build a bomb. That's where, according to my analyses, the Iranians were at the beginning of this year. And then the model makes predictions down the road. At 115 they would only produce enough weapons grade fuel to show that they know how, but they wouldn't build a weapon: they would build a research quantity. It would achieve some national pride, but not go ahead and build a weapon. And down at 100 they would build civilian nuclear energy, which is what they say is their objective.
Na osi pionowej widzicie, nie zaczyna się od zera, jest wiele innych opcji, ale tutaj pokazuję wam tylko prognozę, więc zmniejszyłem skalę, na samej górze osi: "Zbuduj Bombę". Przy 130, gdzieś tak powyżej 130, między budowaniem bomby i tworzeniem paliwa wysokiej jakości, żeby można było zbudować bombę. To właśnie tu, według moich analiz, byli Irańczycy na początku tego roku. Następnie model wykonuje dalsze prognozy, przy 115 będą produkować tylko tyle paliwa do produkcji broni, by pokazać, że wiedzą, jak to zrobić, ale broni nie zbudują, wyłącznie techniki badawcze. Będą mieli z czego być dumni, ale broni z tego nie zbudują. Przy 100 wytworzą energię jądrową na potrzeby cywilne, jak mówią, to jest ich celem.
The yellow line shows us the most likely path. The yellow line includes an analysis of 87 decision makers in Iran, and a vast number of outside influencers trying to pressure Iran into changing its behavior, various players in the United States, and Egypt, and Saudi Arabia, and Russia, European Union, Japan, so on and so forth. The white line reproduces the analysis if the international environment just left Iran to make its own internal decisions, under its own domestic political pressures. That's not going to be happening, but you can see that the line comes down faster if they're not put under international pressure, if they're allowed to pursue their own devices.
Żółta linia pokazuje prawdopodobny rozwój wydarzeń. Zawiera analizę 87 decydentów w Iranie oraz wielu wpływowych osób z zewnątrz, próbujących nakłonić Iran do zmiany postępowania, różnych graczy w USA, w Egipcie, w Arabii Saudyjskiej, Rosji i Unii Europejskiej, w Japonii i tak dalej. Biała linia odtwarza analizę, jeśli środowisko międzynarodowe zostawi podejmowanie wszystkich decyzji Iranowi, przy jego krajowych naciskach politycznych -- ale to się nie zdarzy -- ale widać, że ta linia opada szybciej, jeśli nie podlegają międzynarodowym naciskom, jeśli pozwolą im radzić sobie własnymi siłami.
But in any event, by the end of this year, beginning of next year, we get to a stable equilibrium outcome. And that equilibrium is not what the United States would like, but it's probably an equilibrium that the United States can live with, and that a lot of others can live with. And that is that Iran will achieve that nationalist pride by making enough weapons-grade fuel, through research, so that they could show that they know how to make weapons-grade fuel, but not enough to actually build a bomb. How is this happening? Over here you can see this is the distribution of power in favor of civilian nuclear energy today, this is what that power block is predicted to be like by the late parts of 2010, early parts of 2011. Just about nobody supports research on weapons-grade fuel today, but by 2011 that gets to be a big block, and you put these two together, that's the controlling influence in Iran.
Tak czy inaczej, z końcem tego roku, początkiem następnego, otrzymamy stan równowagi. Ta równowaga nie jest tym, czego życzyło by sobie USA, ale pewnie Stany jakoś dadzą radę z nią żyć, tak jak wielu innych. Iran będzie miał z czego być dumnym z powodu tworzenia paliwa do budowy broni, poprzez badania; będą mogli pokazać, że wiedzą, jak robi się takie paliwo, ale nie dość paliwa, żeby naprawdę zbudować bombę. Jak to się dzieje? Tutaj widzicie dystrybucję energii, dziś z przewagą cywilnej energii jądrowej, według prognoz, tak będzie wyglądać blok energetyczny pod koniec 2010 i na początku 2011 roku. Dziś prawie nikt nie wspiera badań nad paliwem do produkcji broni, ale do 2011 r. będzie to wielki blok; złóżcie je razem -- to właśnie wpływy mające kontrolę w Iranie.
Out here today, there are a bunch of people -- Ahmadinejad for example -- who would like not only to build a bomb, but test a bomb. That power disappears completely; nobody supports that by 2011. These guys are all shrinking, the power is all drifting out here, so the outcome is going to be the weapons-grade fuel.
Obecnie jest tu wielu ludzi -- np. Ahmadineżad -- chcących nie tylko zbudować bombę, ale i przetestować ją. Ta władza zupełnie znika, nikt tego nie wspiera w 2011 r. Ci faceci się kurczą. Cała władza przenosi się tutaj; efektem będzie paliwo zdatne do produkcji broni.
Who are the winners and who are the losers in Iran? Take a look at these guys, they're growing in power, and by the way, this was done a while ago before the current economic crisis, and that's probably going to get steeper. These folks are the moneyed interests in Iran, the bankers, the oil people, the bazaaries. They are growing in political clout, as the mullahs are isolating themselves -- with the exception of one group of mullahs, who are not well known to Americans. That's this line here, growing in power, these are what the Iranians call the quietists. These are the Ayatollahs, mostly based in Qom, who have great clout in the religious community, have been quiet on politics and are going to be getting louder, because they see Iran going in an unhealthy direction, a direction contrary to what Khomeini had in mind. Here is Mr. Ahmadinejad. Two things to notice: he's getting weaker, and while he gets a lot of attention in the United States, he is not a major player in Iran. He is on the way down.
Kto jest zwycięzcą, a kto przegranym w Iranie? Spójrzcie na tych gości, ich władza rośnie, a przy okazji, to było jakiś czas temu, przed obecnym kryzysem ekonomicznym, a to pewnie spadnie jeszcze bardziej. Ci goście to bogate grupy biznesowe w Iranie, bankierzy, ludzie od ropy, mający stoiska na bazarach, ich polityczna siła przebicia rośnie, podczas gdy mułłowie się izolują -- z wyjątkiem jednej grupy mułłów, niezbyt dobrze znanej Amerykanom. To ta linia, wzrastająca władza, to ich Irańczycy nazywają kwietystami. To Ajatollahowie, znajdujący się głównie w Kom; mają wielką siłę przebicia w społeczności religijnej. Niezbyt interesowali się polityką, ale to się zmieni, bo widzą, że Iran zmierza w niezdrowym kierunku, kierunku sprzecznym z tym, czego chciał Chomeini. Oto pan Ahmadineżad. Dwie sprawy: jego pozycja słabnie; Stany Zjednoczone poświęcają mu dużo uwagi, ale nie jest grubą rybą w Iranie, przestaje się liczyć.
OK, so I'd like you to take a little away from this. Everything is not predictable: the stock market is, at least for me, not predictable, but most complicated negotiations are predictable. Again, whether we're talking health policy, education, environment, energy, litigation, mergers, all of these are complicated problems that are predictable, that this sort of technology can be applied to. And the reason that being able to predict those things is important, is not just because you might run a hedge fund and make money off of it, but because if you can predict what people will do, you can engineer what they will do. And if you engineer what they do you can change the world, you can get a better result. I would like to leave you with one thought, which is for me, the dominant theme of this gathering, and is the dominant theme of this way of thinking about the world. When people say to you, "That's impossible," you say back to them, "When you say 'That's impossible,' you're confused with, 'I don't know how to do it.'" Thank you.
Ok, przejdźmy teraz do czego innego. Nie wszystko można przewidzieć; giełda jest, przynajmniej dla mnie, nieprzewidywalna, ale większość skomplikowanych negocjacji da się przewidzieć. Czy mówimy o polityce zdrowotnej, edukacji, środowisku, energii, sprawach sądowych, fuzjach, wszystko to są skomplikowane problemy, które da się przewidzieć, stosując ten rodzaj technologii. A możliwość przewidywania tych rzeczy jest ważna nie tylko dlatego, że można kierować funduszem hedgingowym i zarabiać na nim pieniądze, ale dlatego, że mogąc przewidzieć, co ludzie zrobią, można zaprojektować ich działania. A jeśli można to zrobić, można zmienić świat, osiągnąć lepszy wynik. Kończąc, przedstawię wam pewną ideę, która, dla mnie, jest tematem przewodnim tego spotkania oraz tematem przewodnim tego sposobu myślenia o świecie. Kiedy ludzie mówią: "To niemożliwe", odpowiedzcie im: "Kiedy mówisz: "To niemożliwe", chodzi ci o: "Nie wiem, jak to zrobić"." Dziękuję.
(Applause)
(oklaski)
Chris Anderson: One question for you. That was fascinating. I love that you put it out there. I got very nervous halfway through the talk though, just panicking whether you'd included in your model, the possibility that putting this prediction out there might change the result. We've got 800 people in Tehran who watch TEDTalks.
Chris Anderson: Pytanie do ciebie. To było fascynujące. To świetnie, że to uwzględniłeś. W połowie przemówienia zacząłem panikować, denerwowałem się, czy uwzględniłeś w swoim modelu możliwość, że umieszczenie tam tej prognozy może zmienić wynik. Mamy w Teheranie 800 ludzi oglądających rozmowy TEDTalks.
Bruce Bueno de Mesquita: I've thought about that, and since I've done a lot of work for the intelligence community, they've also pondered that. It would be a good thing if people paid more attention, took seriously, and engaged in the same sorts of calculations, because it would change things. But it would change things in two beneficial ways. It would hasten how quickly people arrive at an agreement, and so it would save everybody a lot of grief and time. And, it would arrive at an agreement that everybody was happy with, without having to manipulate them so much -- which is basically what I do, I manipulate them. So it would be a good thing.
Bruce Bueno de Mesquita: Myślałem o tym, bo dużo pracowałem dla ludzi z wywiadu; oni też o tym myśleli. Byłoby dobrze, gdyby ludzie zwracali więcej uwagi, brali na poważnie i angażowali się w te same rodzaje przewidywań, bo to zmieniłoby sprawy. Zmieniłoby sprawy na dwa korzystne sposoby. Przyśpieszyłoby proces dochodzenia do porozumienia, zaoszczędzając wszystkim mnóstwo czasu i zmartwień. Osiągałoby się porozumienie, z którego wszyscy by się cieszyli, bez konieczności manipulowania tak bardzo -- bo to właśnie robię, manipuluję nimi. Więc to by było dobre.
CA: So you're kind of trying to say, "People of Iran, this is your destiny, lets go there."
CA: Mówisz coś w rodzaju: "Mieszkańcy Iranu, to wasze przeznaczenie, zróbmy to."
BBM: Well, people of Iran, this is what many of you are going to evolve to want, and we could get there a lot sooner, and you would suffer a lot less trouble from economic sanctions, and we would suffer a lot less fear of the use of military force on our end, and the world would be a better place.
BBM: Mieszkańcy Iranu, wielu z was zacznie chcieć właśnie tego, a możemy to osiągnąć szybciej; wy nie będziecie tak obciążeni sankcjami ekonomicznymi, a my z kolei obciążeni obawą użycia przeciw nam siły zbrojnej i świat stanie się lepszy.
CA: Here's hoping they hear it that way. Thank you very much Bruce.
CA: Mam nadzieję, że tak to odbiorą. Bardzo dziękuję, Bruce.
BBM: Thank you.
BBM: Dziękuję.
(Applause)
(oklaski)