Who remembers this infamous Styrofoam container?
Bu kötü şöhretli strafor kutuyu kimler hatırlıyor?
(Applause)
(Alkışlar)
Well, it sure changed me, it changed my company, and it started a revelatory journey about how adversaries can be your best allies. You know, back in the late '80s, this Big Mac clamshell was the symbol of a garbage crisis. People were really angry. For example, thousands of students, young students around the globe were sending letters, blaming McDonald's, because we were using millions of these at that time. Now, no one at McDonald's knew anything about environmentally friendly packaging, including me. The last 10 years, I was in charge of logistics and truck drivers. Then out of nowhere, my boss comes to me and says, "Hey, we want you to save this clamshell for the company and lead the effort to reduce waste within McDonald's." I looked at him and I asked him, "What is polystyrene?" But it all sounded intriguing to me because it brought me back to my roots.
Pekâlâ şüphesiz ki bu kutu beni ve şirketimi değiştirdi ve rakiplerinizin nasıl en iyi müttefikleriniz olabileceğini gösteren bir serüven başlattı. Biliyorsunuz ki seksenlerin sonunda bu büyük Big Mac kutusu bir çöp krizinin sembolüydü. İnsanlar çok kızgındı bu duruma. Örneğin dünya etrafından binlerce genç öğrenci mektuplar gönderip McDonald's'ı suçluyordu. Çünkü o zamanlar bunlardan milyonlarca adet kullanıyorduk. Tabii ki ben de dahil McDonald's'taki hiç kimse çevre dostu paketleme hakkında bir şey bilmiyordu. Son 10 yılda ise lojistikten ve kamyon şoförlerinden sorumluydum. Sonra birdenbire patronum yanıma geldi ve "Hey, senden bu kutuyu şirket için korumanı ve McDonald's'taki çöpü azaltma çabasına önderlik etmeni istiyoruz." dedi. Ona baktım ve şunu sordum, "Polistiren nedir?" Fakat bu tamamıyla bana ilgi çekici geldi çünkü beni geçmişime götürüyordu.
You see, I grew up in the late '60s, early '70s, in a time of huge social upheaval in the United States. And I was really in tune with the protests, the sit-ins, the anti-Vietnam sentiment, and I really felt there was a need to question authority. But as I went into university, I realized that I'm not going to make a living doing this. And that whole movement had subsided, and my activist spirit went dormant. And I needed to make a living, so I got involved in the business world. So, now these students against pollution, who were sending those protest letters to McDonald's, they reminded me of myself 20 years ago. They're questioning authority. But now, I'm the man.
Göreceğiniz üzere altmışların sonunda, yetmişlerin başında, Amerika'da büyük bir ayaklanmanın olduğu bir dönemde büyüdüm. Protestolarla, oturma eylemleriyle, Vietnam karşıtlığı hissiyle gerçekten iç içeydim ve otoriteyi sorgulama gereği olduğunu çokça hissettim. Fakat üniversiteye gittiğimde anladım ki hayatımı bu şekilde kazanamazdım. O bütün zihniyet durulmuş, aktivist ruhum sönmüştü. Bir geçim kaynağı bulmalıydım, ben de iş dünyasına atıldım. Şu McDonald's'a protesto mektubu gönderen çevre kirliliği karşıtı öğrenciler, bana yirmi yıl önceki kendimi hatırlattı. Otoriteyi sorguluyorlar. Ama artık patron benim.
(Laughter)
(Gülüşmeler)
I'm the corporate suit. I'm the one representing authority. And this new thing was emerging called corporate social responsibility, later corporate sustainability, and now I had a chance to make a difference. So the beginning of this journey started when McDonald's agreed to a partnership with the Environmental Defense Fund. They were an NGO that was founded with the principle of "sue the bastards." So I'm thinking, what are they thinking about me and my team?
Kurumsal takım elbiseyim. Otoriteyi temsil eden kişiyim. Başta kurumsal sosyal sorumluluk, sonrasında ise kurumsal sürdürülebilirlik denilen bu yeni şey ortaya çıkıyordu ve artık bir farklılık yaratmak için bir fırsatım vardı. Bu serüvenin başlangıcı McDonald's'ın ABD Çevre Savunma Fonu ile ortaklığa varmasıyla oldu. ÇSF, "veletleri dava edin" felsefesiyle kurulmuş bir sivil toplum örgütüydü. Bu yüzden benim ve ekibimin hakkında ne düşündüklerini merak ediyordum.
When I first met Richard Denison, he's the senior scientist for EDF, I was very apprehensive. I thought he's a tree-hugger, and I'm thinking he thinks all I care about is the money. So we wanted the EDF team to give us real-world solutions. So we did the logical thing. We had them flip burgers in our restaurants. So you have to imagine Richard, who, by the way, is a PhD in physics, and there he is, he's trying to dress a quarter-pounder, and you're supposed to have two squirts of ketchup, one mustard, three pickles and an onion, go on to the next one, you've got to be so fast. And you know what? He couldn't get it right all day long. And he was frustrated. And I was so impressed, because he was trying to understand our business.
Richard Denison ile ilk tanıştığımda kendisi ÇSF'de kıdemli bir bilim insanıydı, çok endişeliydim. Onun bir çevreci olduğunu ve tüm umurumda olan şeyin para olduğunu düşündüğünü düşünüyordum. Konumuza dönecek olursak ÇSF ekibinden bize gerçekçi çözümler üretmesini istedik. Ve de mantıklı olan şeyi yaptık. Onlara restoranlarımızda flip hamburger yaptırdık. Hayal edin ki Richard, aynı zamanda fizik alanında doktora da yapmıştı, sıra ona gelmişti, bir çeyrek pounder hazırlamaya çalışıyordu. Normalde içine iki damla ketçap, bir damla hardal, üç turşu ve soğan koyarsınız, diğerine geçersiniz, çok hızlı olmalısınız. Ve biliyor musunuz tüm gün boyunca doğru düzgün yapamadı. Hüsrana uğramıştı. Ben ise çok etkilenmiştim çünkü yaptığımız işi anlamaya çalışıyordu.
Now, the EDF team, they thought reusables were the holy grail for our business. Me and my team thought, reusables? Too much space, they'd make a mess, they would slow us down. But we didn't reject the idea. We went to the restaurant they chose outside DC, we went to the back room. The dishwasher wasn't working properly, it's spitting out dirty dishes. The kitchen area is dirty and grimy. And compared to their experience at McDonald's that's clean and organized, they could see the stark difference. We also sat in a restaurant at McDonald's, all day long, and watched the customers eating in. Their behavior. Ends up that many customers left with the food, they left with the beverage. And EDF came to their own conclusion that reusables wouldn't work for us.
Sonrasında ÇSF ekibi düşündü ki yeniden kullanılabilir malzemeler işimizdeki zirve noktasıydı. Ben ve ekibim düşündük ki yeniden kullanılabilir malzemeler mi? Çok yer kaplayacak, dağınıklık olacak, bizi yavaşlatacaktı. Ama bu bu fikirlerini reddetmedik. DC dışında seçtikleri bir restorana gittik, arka odasına girdik. Bulaşık makinesi düzgün çalışmıyordu, kirli tabakları etrafa saçıyordu. Mutfak bölgesi kirli ve kötüydü. Onların McDonald's'taki deneyimlerine nazaran temiz ve düzenliydi, bariz farkı görebiliyorlardı. Ayrıca tüm gün boyunca McDonald's'taki bir restoranda oturduk ve müşterilerin yemek yiyişlerini seyrettik. Davranışlarını izledik. Görünen oydu ki çoğu müşteri yiyeceğini ve içeceğini alıp gidiyordu. ÇŞF, yeniden kullanılabilir malzemelerin bize uygun olmadığı kanısına vardı.
But they did have a lot of ideas that did work. And we never would have thought of them by ourselves, without the EDF team. My favorite was switching from the white carry-out bag to the brown bag. We had been using the white bag. It's virgin material, it's made from chlorine bleaching chemicals, and they said, use an unbleached bag, no chemicals. It's made from recycled content, mostly recycled shipping corrugated boxes. Ends up that the bag is stronger, the fiber is stronger, it didn't cost us more money. It was win-win.
Fakat onların işe yarar bir sürü fikri vardı. ÇSF ekibi olmadan kendi kendimize o fikirleri asla düşünemezdik. Benim favori fikrim beyaz torbadan kahverengi torbaya geçmekti. Beyaz torbayı kullanıyorduk. El değmemiş bir madde. Klor içerikli ağartıcı kimyasallardan yapılıyor. Onlar dediler ki ağırtılmamış, kimyasal barındırmayan torbalar kullanın. Bu torba geri dönüştürülebilir maddelerden yapılıyor, genellikle karton kolilerden. Velhasıl, torba daha sağlam oluyor, yapısı daha sağlam oluyor ve bize çok masraf ettirmiyordu. Tam bir kazan-kazan durumuydu.
Another idea they had was that we could reduce our napkin by one inch. And make it from recycled office paper. I'm thinking, one inch, no big deal. We did it, it reduced waste by three million pounds a year. Sixteen thousand trees saved.
Düşündükleri başka bir fikir ise peçetelerimizi iki buçuk cm küçültebilir ve onları geri dönüştürülmüş ofis kağıtlarından yapabilirdik. Düşünüyordum da iki buçuk cm pek de bir şey değildi. Bunu yaptık ve yıllık yaklaşık bin 400 tonluk israftan kaçınıldı. 16 bin ağaç kurtarıldı.
(Applause)
(Alkışlar)
What was really cool is we changed that bright white napkin, because the recycled content became gray and speckled. And we made that look, you know, in tune, in vogue with customers. So, I came to really enjoy the time working with the EDF team. We had many dinners, late-night discussions, we went to a ball game together. We became friends.
En güzel kısmı ise parlak, beyaz peçeteleri değiştirmemiz oldu. Geri dönüştürülebilir malzemeden dolayı gri ve benekli olmuştu. Bu stil, müşterilerimiz arasında moda hâline gelmişti. Zaman geçtikçe ÇSF ekibiyle çalıştığım zamanlardan keyif almaya başladım. Birçok akşam yemeği yedik, fikir alışverişi yaptık, maça gittik. Arkadaş olduk.
And that's when I learned a life lesson. That these NGO crusaders, they're really no different than me. They care, they have passion, we're just not different. So, we had a six-month partnership that ended up producing a 42-point waste reduction action plan. To reduce, reuse, recycle. We measured it during the decade of the '90s, and over 10 years we reduced 300 million pounds of waste. Now, if you're wondering about that polystyrene clamshell, yeah, we ditched it. And luckily, I still had a job.
İşte o zaman bir hayat dersi öğrendim. Şu sivil toplum örgütü işçileri, onların benden hiçbir farkı yoktu. İnsanları umursuyorlar, tutkuları var, birbirimizden farksızız. Sonuç olarak altı ay süren ve 42 bölümlük bir atık azaltma, yeniden kullanmak ve geri dönüşüm için yapılan bir planla sonuçlanan bir ortaklık yaşadık. 90'lar boyunca ölçtük ve on yılda yaklaşık yüz kırk bin ton değerinde israfı azaltmıştık. Pekâlâ eğer şu polisitren kutuyu merak ediyorsanız söyleyeyim, evet, ondan kurtulmuştuk. Çok şükür, hâlâ bir işim vardı.
And this partnership was so successful that we went on to recycle the idea to work with critics. Collaborate with them on solutions that could work for society and for business. But could this idea of collaborating work with the most contrarian folks? And on issues that are, you know, not within our direct control. Like animal rights.
Bu ortaklık o kadar başarılıydı ki eleştirmenler eşliğinde çalışma fikrini tekrarladık. Toplumda ve iş ortamında işe yarayabilecek fikirler üstünde birlikte çalıştık. Ama bu iş birliği fikri acaba aşırı muhalif gruplar arasında yürüyebiliyor muydu? Ayrıca biliyorsunuz, bazı direkt olarak elimizde olmayan sorunlar var. Hayvan hakları gibi.
Now, animal rights, obviously they don't want animals used for meat. McDonald's, probably the biggest purchaser of meat in the food service industry. So there's a natural conflict there. But I thought it would be best to go visit and learn from the most vociferous and vigilant critics we had at that time, which were Henry Spira, head of Animal Rights International, and Peter Singer, who wrote the book "Animal Liberation," which is considered the modern treatise about animal rights. You know, I read Peter's book to prepare, I tried to get into his mindset, and I have to admit, it was tough, I'm not becoming a vegan, my company wasn't going that way. But I really thought we could learn a lot.
Hayvan hakları, bariz olarak, etleri için hayvanların kullanılmasını istemiyor. McDonald's büyük ihtimalle yiyecek hizmeti endüstrisinin en büyük et alımcısı. Burada doğal bir çatışma var. Fakat yapılabilecek en iyi şeyin o zamanki en gürültülü ve en aktif eleştirmenlerine gidip onlardan bir şeyler öğrenmek olacağını düşündüm ki onlar, Uluslararası Hayvan Hakları'nın yöneticisi Henry Spira ve hayvan haklarının modern tezi olarak görülen "Hayvan Özgürleşmesi" kitabının yazarı Peter Singer'dı. Hazırlanmak için Peter'ın kitabını okuyordum. Zihniyetini anlamaya çalışıyordum ve kabul etmeliyim ki çok katıydı. Vegan olmuyordum, şirketim oraya doğru yönelmiyordu. Fakat cidden düşündüm ki buradan çok şey öğrenebilirdik.
And so I set up a breakfast meeting in New York City. And I remember sitting down, getting ready, and I decided I'm not going to order my favorite, which is you know, bacon and sausage and eggs.
Bu yüzden de New York'ta bir kahvaltı buluşması ayarladım. Masaya oturuşumu, hazırlanışımı hatırlıyorum ve favori kahvaltımı istememeye karar vermiştim, pastırma, sosis ve yumurta.
(Laughter)
(Gülüşmeler)
And I'm just going to stick to the pastries. But I have to admit, I was waiting for the adversarial discussion to happen. And it never did. Henry and Peter were just gracious, they were caring, they were smart, they asked good questions. I told them about how working on animal welfare is very tough for McDonald's because our direct suppliers, they only make meat patties. The animals are three or four steps removed from our influence. And they were very empathetic. And while we were so directly opposed in terms of the missions of our organizations, I felt that I had learned a lot.
Sadece hamur işleriyle yetinecektim. Fakat itiraf etmek gerekirse düşmanca bir tartışmanın olmasını bekliyordum. Ama hiç olmadı. Henry ve Peter sadece nezaket doluydu, bizi umursuyorlardı, oldukça akıllıydılar, iyi sorular soruyorlardı. Onlara, hayvan hakları üzerinde çalışmanın McDonald's için ne kadar zor olduğunu söyledim çünkü tedarikçilerimiz sadece köfte üretir. Hayvanlar nüfuz alanımızdan üç veya dört basamak uzaktır. Çok empatiklerdi. Kurumlarımızın görevleri bakımından birbirimize direkt olarak karşı çıkarken hissettim ki çok şey öğrenmiştim.
And best of all, they gave me a terrific recommendation. And that is, they said, "You should work with Dr. Temple Grandin." Now, I didn't know her at the time. But I tell you, she's the most renowned expert, then and now, on animal behavior. And she knows how animals move and how they should react in facilities. So I end up meeting her, and she's the very best type of critic, in a sense that she just loves the animals, wants to protect them, but she also understands the reality of the meat business. And I'll always remember, I had never been to a slaughterhouse in my life, and so I go with her for my first trip. I didn't know what to expect. And we find that the animal handlers have electric prods in their hands, and are basically zapping almost every animal in the facility. We're both appalled, she's jumping up and down, you'd have to know her, she's saying, "This can't be, this isn't right, we could use flags, we could use plastic bags, we could redesign the corrals for natural behavior."
En iyisi de bana muazzam bir tavsiye vermeleriydi. O da şuydu, bana "Dr. Temple Grandin ile birlikte çalışmalısın." dediler. O zamanlar onu tanımıyordum. Size bir şey söyleyeyim, kendisi hayvan davranışları alanında önceden ve şu anki en ünlü uzmandır. Hayvanların hareketlerini ve tesislerde nasıl davranmaları gerektiğini biliyor. Sonuç olarak onunla buluştum ve kendisi en iyi türden bir eleştirmendi. Bir bakıma sadece hayvanları seviyor, onları korumak istiyordu fakat aynı zamanda et endüstrisi gerçeğini de kavrayabiliyordu. Her zaman hatırlayacağım, hayatımda hiç mezbahaya gitmemiştim ve böylece ilk kez onunla birlikte gitmiş olacaktım. Ne ummalıyım bilmiyordum. Gördük ki hayvan bakıcılarının ellerinde elektrikli sopalar vardı ve basitçe tesisteki neredeyse bütün hayvanları şokluyorlardı. İkimiz de dehteşe düşmüştük, o yukarı ve aşağı zıplıyordu, onu görmeliydiniz. "Olamaz, bu doğru değil, bayrakları, plastik torbaları kullanabiliriz, doğal davranışları için ağılları yeniden tasarlayabiliriz." diyordu.
Well I set up Temple with our suppliers to set up standards and guidelines. And ways to measure her ideas of implementing animal welfare. We did this for the next two to five years. And it all got integrated, it all got enforced. By the way, two of McDonald's suppliers lost business because they didn't meet our standards. And best of all, all these standards ended up scaling to the entire industry. And no more zapping of those animals.
Sonrasında standartları ve prensipleri ayarlamak için Temple ve tedarikçilerimizi bir araya getirdim. Hayvan refahı sağlama fikirlerini gerçekleştirmek için. Bunu gelecek iki ile beş yıllık süre içerisinde yaptık. Hepsi birbirine entegre oldu, güçlendi. Bu arada, McDonald's'ın tedarikçilerinden ikisi iflas etti çünkü standartlarımızı karşılayamadılar. En iyisi, bütün bu standartlar en sonunda tüm endüstriye yayılmıştı. Artık hayvanları şoklamak yoktu.
Now, what about issues that we're blamed for elsewhere? Like deforestation. You know, on that issue, I always thought, policy makers and government, that's their role. Never thought it would end up in my lap. But I remember in early April 2006, I opened up my Blackberry, and I'm reading about Greenpeace campaigners showing up in the UK by the dozens, dressed as chickens, having breakfast at McDonald's and chaining themselves to the chairs and tables. So they got a lot of attention, including mine. And I was wondering if the report that they had just released, it was called "Eating Up the Amazon." And by the way, soy is a key ingredient for chicken feed, and that's the connection to McDonald's.
Peki, başka alanlarda suçlandığımız konulara ne oldu? Ormansızlaştırma gibi. Bu sorun hakkında hep düşünürdüm ki siyasetçiler ve hükûmet, bu onların görevi. Hiç bize yansıyacağını düşünmemiştim. Fakat hatırlıyorum, 2006 yılı Nisan ayının başlarında Blackberry'mi açmıştım ve İngiltere'de düzinelerce ortaya çıkmış, tavuk gibi giyinip McDonald's'ta kahvaltı eden ve kendilerini masa ve sandalyelere zincirleyen Greenpeace katılımcılarını okuyordum. Ben de dahil birçok kişinin dikkatini çekmişlerdi. Daha yeni yayınladıkları "Eating Up the Amazon" adlı raporu merak ediyordum. Bu arada soya, tavuk yemi için anahtar bileşendir ve işte McDonald's ile olan bağı buydu.
So I called my trusted friends at the World Wildlife Fund, I called Conservation International, and I soon learned that the Greenpeace report was accurate. So I gathered internal support, and I'll always remember, next day, after that campaign, I called them up, and I said, "We agree with you." And I said, "How about working together?" So three days later, miraculously, four people from McDonald's, four people from Greenpeace, we're meeting in the London Heathrow airport. And I have to say, the first hour was shaky, it wasn't a whole lot of trust in the room. But it seemed like everything came together, because each of us wanted to save the Amazon. And during our discussions, you couldn't really tell, I don't think, who was from Greenpeace and who was from McDonald's.
Sonra, Dünya Vahşi Yaşamı Koruma Vakfı'ndaki güvenilir dostlarımı aradım. Conversation International'ı aradım. Kısa süre sonra öğrendim ki Greenpeace raporu doğru söylüyordu. Sonra içimden destek aldım ve hep hatırlayacağım, ertesi gün, kampanya sonrası onları aradım ve "Size katılıyoruz." dedim, "Birlikte çalışmaya ne dersiniz?" Üç gün sonra, mucizevi bir şekilde, McDonald's'tan dört kişi, Greenpeace'den dört kişi Londra Heathrow Havaalanı'nda görüşüyorduk. Söylemem gerek ki ilk dört saat öyle böyleydi, aramızda pek güven yoktu. Fakat öyle görünüyordu ki taşlar yerine oturuyordu çünkü her birimiz Amazon'u kurtarmak istiyorduk. Görüşmemiz sırasında, hiç sanmıyorum, kimin Greenpeace'den ve kimin McDonald's'tan olduğunu söyleyemezdiniz.
So one of the best things we did is we traveled with them for nine days on a trip through the Amazon, on the Greenpeace airplane, on the Greenpeace boat. And I'll always remember, imagine traveling hundreds of miles west of Manaus, the capital city of the Amazon. And it's so pristine beauty, there's no man-made structures, there's no roads, not one wire, not one house. You would travel east of Manaus and you would see the blatant rainforest destruction. So this very unlikely collaboration produced outstanding results. By working together, we recruited over a dozen other retailers and suppliers for the same cause. And by the way, within three months, a moratorium on these clear-cutting practices was announced by the industry. And Greenpeace themselves declared it as a spectacular drop in deforestation and it's been in effect ever since.
Yaptığımız en iyi şeylerden biri onlarla birlikte Greenpeace uçağında, Greenpeace botunda, Amazon'u dokuz gün boyunca gezmemiz oldu. Ve hep hatırlayacağım, Manaus'un, Amazon'un başkentinin, yüzlerce km batısına seyahat ettiğinizi düşünün. Çok saf bir güzellikte ki bir tane bile insan yapımı yapı yok, yol yok, tek bir tane kablo, tek bir tane ev yok. Manaus'un doğusuna seyahat ettiğinizdeyse bariz yağmur ormanı yıkımını görürsünüz. Velhasıl, bu pek olması beklenmeyen iş birliği olağanüstü sonuçlar üretmişti. Beraber çalışarak aynı sebep için bir düzineden fazla perakendeci ve tedarikçi topladık. Bu arada üç ay içinde orman tıraşlama uygulamaları üzerine endüstri tarafından bir moratoryum duyuruldu. Ve Greenpeace'in kendisi bunu ormansızlaşmada muhteşem bir azalış olarak açıkladı ve o zamandan beri hâlâ etkisini sürdürmekte.
Now, you think these types of collaborations that I've described would be commonplace today. But they're not. When organizations are battered, the common response is to deny and push back, put out some sort of lame statement and no progress is made at all. I say the alternative is really powerful. I mean, it's not going to fix every problem, and there's more to do for sure, but this idea of working with critics and trying to do more good for society that actually is good for business, believe me, it's possible. But it starts with the idea that you need to assume the best intentions of your critics. Just like you have the best intentions. And then secondly, you need to look past a lot of these tactics. I admit, I did not like a lot of the tactics used on my company. But instead, focus on what the truth is, what's the right thing to do, what's the science, what's the facts. And lastly, you know, I would say, give the critics the keys. Show them the back room. Bring them there, don't hide the details, because if you want allies and support, you need to be open and transparent.
Anlattığım bütün bu iş birliği türlerinin bugün olağan olacağını düşünüyorsunuz. Ama öyle değiller. Şirketler hırpalandığında genel yanıt reddetmek ve ertelemektir. Bazı yavan türde sözler söylenir ve hiçbir aşama kaydedilmez. Bence alternatif çözüm gerçekten kuvvetli. Demek istediğim, her sorunu çözmeyecek, tabii ki daha yapılacak bir sürü şey olacak fakat bu eleştirmenlerle çalışma fikri ve toplum için daha çok iyilik yapma çabası iş için aslında iyi bir şey. İnanın bana, mümkün. Fakat bu, eleştirmenlerinizin en iyi niyette olduklarını varsayma düşüncesi ile başlar. Tıpkı sizin en iyi niyette olmanız gibi. Sonra ikinci olarak, geçmişteki birçok taktiğe bakmanız gerekiyor. Kabul ediyorum, şirketimde kullanılan taktiklerin çoğunu sevmiyordum. Fakat bunun yerine, gerçek olan neyse ona odaklanın. Yapılması doğru olan ne ise ona, bilim ne diyorsa ona, bilimsel yasalar ne diyorsa ona. Son olarak söyleyeceğim şu, anahtarları eleştirmenlere verin. Onlara arka odayı gösterin. Götürün onları oraya, detayları saklamayın çünkü eğer müttefik ve destek istiyorsanız açık ve şeffaf olmalısınız.
Now, whether you're a corporate suit, whether you're a tree-hugger, I say the next time you're criticized, reach out, listen, learn. You'll become better, your organization will become better, and you might make some good friends along the way.
İster bir kurumsal takım elbise ister bir çevreci olun, Diyeceğim şu, bir dahaki sefer eleştirildiğinizde elinizi uzatın, dinleyin, öğrenin. Daha iyi olacaksınız, şirketiniz daha iyi olacak ve belki de bu sırada iyi arkadaşlar da edineceksiniz.
Thank you.
Teşekkürler.
(Applause)
(Alkışlar)