Who remembers this infamous Styrofoam container?
Кто помнит этот печально известный контейнер из пенопласта?
(Applause)
(Аплодисменты)
Well, it sure changed me, it changed my company, and it started a revelatory journey about how adversaries can be your best allies. You know, back in the late '80s, this Big Mac clamshell was the symbol of a garbage crisis. People were really angry. For example, thousands of students, young students around the globe were sending letters, blaming McDonald's, because we were using millions of these at that time. Now, no one at McDonald's knew anything about environmentally friendly packaging, including me. The last 10 years, I was in charge of logistics and truck drivers. Then out of nowhere, my boss comes to me and says, "Hey, we want you to save this clamshell for the company and lead the effort to reduce waste within McDonald's." I looked at him and I asked him, "What is polystyrene?" But it all sounded intriguing to me because it brought me back to my roots.
Он изменил меня, он изменил мою компанию, с него и началась история о том, как противники могут быть вашими лучшими союзниками. Ещё в конце 80-х этот контейнер для Биг Мака был символом мусорного кризиса. Люди были очень злы. Например, тысячи студентов, молодых студентов со всего мира присылали письма, обвиняя Макдоналдс, потому что мы в то время использовали миллионы контейнеров. Никто в Макдоналдсе ничего не знал об экологически чистой упаковке, включая меня. В течение 10 лет я отвечал за логистику и водителей грузовиков. И вдруг ко мне приходит мой босс и говорит: «Слушай, мы хотим, чтобы ты сохранил этот контейнер для компании и возглавил усилия по сокращению отходов в Макдональдсе». Я посмотрел на него и спросил: «А что такое полистирол?» Всё это звучало интригующе для меня, потому что это возвращало меня к моим корням.
You see, I grew up in the late '60s, early '70s, in a time of huge social upheaval in the United States. And I was really in tune with the protests, the sit-ins, the anti-Vietnam sentiment, and I really felt there was a need to question authority. But as I went into university, I realized that I'm not going to make a living doing this. And that whole movement had subsided, and my activist spirit went dormant. And I needed to make a living, so I got involved in the business world. So, now these students against pollution, who were sending those protest letters to McDonald's, they reminded me of myself 20 years ago. They're questioning authority. But now, I'm the man.
Я вырос в конце 60-х–начале 70-х, во времена огромных социальных потрясений в Соединённых Штатах. Я жил на одной волне с протестами, сидячими забастовками, антивоенными настроениями и чувствовал необходимость не доверять властям. Но когда я поступил в университет, я понял, что не собираюсь этим зарабатывать на жизнь. Вся моя активность прекратилась, и мой активистский дух отправился в спячку. Нужно было зарабатывать, так что я увлёкся бизнесом. А теперь эти студенты, которые против загрязнения, которые посылали письма протеста в Макдональдс, напомнили мне о том, каким я был 20 лет назад. Они ставят под сомнение власть. Только теперь это — я.
(Laughter)
(Смех)
I'm the corporate suit. I'm the one representing authority. And this new thing was emerging called corporate social responsibility, later corporate sustainability, and now I had a chance to make a difference. So the beginning of this journey started when McDonald's agreed to a partnership with the Environmental Defense Fund. They were an NGO that was founded with the principle of "sue the bastards." So I'm thinking, what are they thinking about me and my team?
Я — шеф белых воротничков. Я тот, кто представляет власть. Тогда возникала эта новая тема, корпоративная социальная ответственность, позже названная корпоративной устойчивостью, и теперь у меня был шанс внести свой вклад. Этот путь начался, когда Макдональдс пришёл к соглашению с Фондом защиты окружающей среды, общественной организацией, основанной на принципе «подать в суд на ублюдков». Поэтому я думал, а что они думают обо мне и моей команде?
When I first met Richard Denison, he's the senior scientist for EDF, I was very apprehensive. I thought he's a tree-hugger, and I'm thinking he thinks all I care about is the money. So we wanted the EDF team to give us real-world solutions. So we did the logical thing. We had them flip burgers in our restaurants. So you have to imagine Richard, who, by the way, is a PhD in physics, and there he is, he's trying to dress a quarter-pounder, and you're supposed to have two squirts of ketchup, one mustard, three pickles and an onion, go on to the next one, you've got to be so fast. And you know what? He couldn't get it right all day long. And he was frustrated. And I was so impressed, because he was trying to understand our business.
Когда я впервые встретил Ричарда Денисона — он был старшим исследователем в фонде — я был очень обеспокоен. Я думал, что он защитник природы, и он думает, что меня волнуют только деньги. Итак, мы хотели получить от фонда решения, пригодные для внедрения. И мы сделали логичный ход. Мы устроили их готовить гамбургеры в наших ресторанах. Представьте себе Ричарда, который, кстати, доктор наук по физике, и вот он пытается сделать гамбургер, надо брызнуть две капли кетчупа, одну горчицы, положить соленья и лук, перейти к следующему, и всё это делать быстро. И знаете, что? Он не мог сделать это правильно весь день. Он был расстроен. А я был так впечатлён, потому что он пытался понять наш бизнес.
Now, the EDF team, they thought reusables were the holy grail for our business. Me and my team thought, reusables? Too much space, they'd make a mess, they would slow us down. But we didn't reject the idea. We went to the restaurant they chose outside DC, we went to the back room. The dishwasher wasn't working properly, it's spitting out dirty dishes. The kitchen area is dirty and grimy. And compared to their experience at McDonald's that's clean and organized, they could see the stark difference. We also sat in a restaurant at McDonald's, all day long, and watched the customers eating in. Their behavior. Ends up that many customers left with the food, they left with the beverage. And EDF came to their own conclusion that reusables wouldn't work for us.
Далее, люди фонда думали, что многоразовая тара — это святой Грааль для нашего бизнеса. Я и моя команда тоже думали об этом. Нужно много места, лишний беспорядок, работа замедляется. Но мы не отвергли идею. Мы выбрали ресторан вне столицы, мы зашли в заднюю комнату. Посудомоечная машина барахлит, выплёвывает грязную посуду. На кухне грязь и полумрак. По сравнению с работой в Макдоналдсе, где чистота и порядок, они смогли увидеть разительное отличие. Мы также засели в ресторане — в Макдональдсе — на весь день и смотрели, как едят клиенты. Их поведение. В итоге многие клиенты ушли с едой, ушли с напитками. И в фонде пришли к собственному выводу, что эта многоразовая тара нам не подходит.
But they did have a lot of ideas that did work. And we never would have thought of them by ourselves, without the EDF team. My favorite was switching from the white carry-out bag to the brown bag. We had been using the white bag. It's virgin material, it's made from chlorine bleaching chemicals, and they said, use an unbleached bag, no chemicals. It's made from recycled content, mostly recycled shipping corrugated boxes. Ends up that the bag is stronger, the fiber is stronger, it didn't cost us more money. It was win-win.
Но у них было много идей, которые сработали. И мы никогда бы не придумали их сами, без команды фонда. Моей любимой идеей был переход с белого пакета на коричневый пакет. Мы использовали белый пакет. Исходный материал для него отбеливался хлорсодержащими химикатами. Но они предложили использовать неотбеленный пакет, без химикатов, из вторично переработанного сырья, в основном из гофроящиков для грузов. В итоге — пакет крепче, волокно прочнее и это не стоило нам больше денег. Результат беспроигрышный.
Another idea they had was that we could reduce our napkin by one inch. And make it from recycled office paper. I'm thinking, one inch, no big deal. We did it, it reduced waste by three million pounds a year. Sixteen thousand trees saved.
Ещё одна была у них идея — уменьшить наши салфетки на один дюйм. И делать их из переработанной офисной бумаги. Я подумал: один дюйм — не проблема. Мы это сделали, и это сократило отходы на три миллиона фунтов в год. Шестнадцать тысяч деревьев за год были спасены.
(Applause)
(Аплодисменты)
What was really cool is we changed that bright white napkin, because the recycled content became gray and speckled. And we made that look, you know, in tune, in vogue with customers. So, I came to really enjoy the time working with the EDF team. We had many dinners, late-night discussions, we went to a ball game together. We became friends.
Что было действительно круто, это то, что мы заменили ярко-белую салфетку, потому что переработанный материал становился серым и пёстрым. И мы сделали такой вид у салфеток, согласовав всё это с клиентами. В результате я пришёл к тому, что я получаю удовольствие от работы с командой фонда. У нас было много обедов, вечерних дискуссий, мы вместе играли в мяч. Мы стали друзьями.
And that's when I learned a life lesson. That these NGO crusaders, they're really no different than me. They care, they have passion, we're just not different. So, we had a six-month partnership that ended up producing a 42-point waste reduction action plan. To reduce, reuse, recycle. We measured it during the decade of the '90s, and over 10 years we reduced 300 million pounds of waste. Now, if you're wondering about that polystyrene clamshell, yeah, we ditched it. And luckily, I still had a job.
И вот тогда я усвоил урок жизни. Что все эти крестоносцы из общественных организаций ничем от меня не отличаются. Они беспокоятся, у них есть энтузиазм, но мы не отличаемся. У нас было шестимесячное партнёрство, которое в итоге привело к созданию плана сокращения отходов из 42 пунктов. Уменьшить, повторно использовать, переработать. Мы измеряли это в 90-х годах, и за 10 лет мы сократили отходы на 300 миллионов фунтов. Теперь, если вам интересно о том полистирольном контейнере — да, мы его выбросили. Но, к счастью, у меня всё ещё была работа.
And this partnership was so successful that we went on to recycle the idea to work with critics. Collaborate with them on solutions that could work for society and for business. But could this idea of collaborating work with the most contrarian folks? And on issues that are, you know, not within our direct control. Like animal rights.
Это партнерство было настолько успешным, что мы решили повторно использовать эту идею работать с критиками. Сотрудничать с ними по решениям, которые могли бы работать для общества и для бизнеса. Но может ли эта идея сотрудничества работать с разными оппонентами? И по вопросам, которые мы прямо не контролируем. Например, права животных.
Now, animal rights, obviously they don't want animals used for meat. McDonald's, probably the biggest purchaser of meat in the food service industry. So there's a natural conflict there. But I thought it would be best to go visit and learn from the most vociferous and vigilant critics we had at that time, which were Henry Spira, head of Animal Rights International, and Peter Singer, who wrote the book "Animal Liberation," which is considered the modern treatise about animal rights. You know, I read Peter's book to prepare, I tried to get into his mindset, and I have to admit, it was tough, I'm not becoming a vegan, my company wasn't going that way. But I really thought we could learn a lot.
Теперь о правах животных. Очевидно, это о том, чтобы не использовать животных для мяса. Макдональдс, наверное, крупнейший покупатель мяса в сфере общественного питания. Так что здесь есть очевидный конфликт. Но я подумал, что будет лучше пойти в гости и поучиться у самых шумных и неугомонных критиков, которые были у нас в то время, — это Генри Спира, глава Международной организации по правам животных, и Питер Сингер, автор книги «Освобождение животных», которая считается современным трактатом о правах животных. Я читал её, чтобы подготовиться, я пытался понять его мышление, признаю, это было тяжело, из меня веган не получился, моя компания не пошла по этому пути. Но я думал, что мы могли бы многому научиться.
And so I set up a breakfast meeting in New York City. And I remember sitting down, getting ready, and I decided I'm not going to order my favorite, which is you know, bacon and sausage and eggs.
Поэтому я назначил встречу за завтраком в Нью-Йорке. Помню, как я сел, стал готовиться, решил, что не буду заказывать то, что я люблю, то есть бекон, колбасу и яйца.
(Laughter)
(Смех)
And I'm just going to stick to the pastries. But I have to admit, I was waiting for the adversarial discussion to happen. And it never did. Henry and Peter were just gracious, they were caring, they were smart, they asked good questions. I told them about how working on animal welfare is very tough for McDonald's because our direct suppliers, they only make meat patties. The animals are three or four steps removed from our influence. And they were very empathetic. And while we were so directly opposed in terms of the missions of our organizations, I felt that I had learned a lot.
Просто ограничусь выпечкой. Но я должен признать, что я ожидал жёсткой дискуссии, однако этого не произошло. Генри и Питер были сама любезность, они были внимательны, умны, задавали хорошие вопросы. Я им рассказал, как это тяжело для Макдональдса — заботиться о животных, потому что наши прямые поставщики делают только мясные котлеты. Животные полностью вне нашего влияния. Собеседники были очень чуткими. И хотя мы были прямыми оппонентами в смысле миссий наших организаций, я чувствовал, что многому научился.
And best of all, they gave me a terrific recommendation. And that is, they said, "You should work with Dr. Temple Grandin." Now, I didn't know her at the time. But I tell you, she's the most renowned expert, then and now, on animal behavior. And she knows how animals move and how they should react in facilities. So I end up meeting her, and she's the very best type of critic, in a sense that she just loves the animals, wants to protect them, but she also understands the reality of the meat business. And I'll always remember, I had never been to a slaughterhouse in my life, and so I go with her for my first trip. I didn't know what to expect. And we find that the animal handlers have electric prods in their hands, and are basically zapping almost every animal in the facility. We're both appalled, she's jumping up and down, you'd have to know her, she's saying, "This can't be, this isn't right, we could use flags, we could use plastic bags, we could redesign the corrals for natural behavior."
Самое главное, они дали мне потрясающую рекомендацию. Они сказали: «Вам следует поработать с доктором Тэмпл Грандин». В то время я не знал её. Но я вам скажу, что это самый известный специалист по поведению животных и тогда, и сейчас. Она знает, что их волнует и как они ведут себя, попав в помещение. В итоге я встречаюсь с ней, и она оказывается самый лучший тип критика, в том смысле, что она просто любит животных, хочет защитить их, но она также понимает реальности мясного бизнеса. Всегда буду это помнить — я никогда в жизни не был на скотобойне — и вот я еду с ней в мою первую поездку. Я не знал, чего ожидать. Мы обнаруживаем, что у забойщиков скота в руках электрические штыри, которыми они тычут почти в каждое животное. Мы оба потрясены, она дергается туда и сюда, надо было видеть, она говорит: «Этого не может быть, это неправильно, могли бы использовать флажки, могли бы переделать загоны для нормальных условий».
Well I set up Temple with our suppliers to set up standards and guidelines. And ways to measure her ideas of implementing animal welfare. We did this for the next two to five years. And it all got integrated, it all got enforced. By the way, two of McDonald's suppliers lost business because they didn't meet our standards. And best of all, all these standards ended up scaling to the entire industry. And no more zapping of those animals.
В общем, я познакомил Тэмпл с поставщиками, чтобы выработать стандарты, методические рекомендации и способы оценить её идеи реализации благополучия животных. Мы наметили это на следующие несколько лет. Всё это стало интегрированным, всё это стало обязательным. Кстати, два наших поставщика потеряли бизнес, так как не соответствовали стандартам. И самое главное, наши стандарты в итоге были приняты всей отраслью. Этих животных больше не бьют током.
Now, what about issues that we're blamed for elsewhere? Like deforestation. You know, on that issue, I always thought, policy makers and government, that's their role. Never thought it would end up in my lap. But I remember in early April 2006, I opened up my Blackberry, and I'm reading about Greenpeace campaigners showing up in the UK by the dozens, dressed as chickens, having breakfast at McDonald's and chaining themselves to the chairs and tables. So they got a lot of attention, including mine. And I was wondering if the report that they had just released, it was called "Eating Up the Amazon." And by the way, soy is a key ingredient for chicken feed, and that's the connection to McDonald's.
А как насчёт других проблем, в которых нас обвиняют? Вроде вырубки лесов. Для этого вопроса, я всегда думал, существуют политики и правительство, это их роль. Никогда не думал, что это на меня свалится. Но я помню, как в начале апреля 2006 года я открыл свой смартфон и почитал об активистах Гринпис, десятками возникающих в Великобритании, в костюмах цыплят, завтракающих в Макдональдсе и приковывающих себя к стульям и столам. Они привлекли много внимания, в том числе и моего. И меня заинтриговал их последний отчёт, который назывался «Доедая Амазонку». Кстати, соя является ключевым ингредиентом куриного корма, и в этом связь с историей в Макдоналдсе.
So I called my trusted friends at the World Wildlife Fund, I called Conservation International, and I soon learned that the Greenpeace report was accurate. So I gathered internal support, and I'll always remember, next day, after that campaign, I called them up, and I said, "We agree with you." And I said, "How about working together?" So three days later, miraculously, four people from McDonald's, four people from Greenpeace, we're meeting in the London Heathrow airport. And I have to say, the first hour was shaky, it wasn't a whole lot of trust in the room. But it seemed like everything came together, because each of us wanted to save the Amazon. And during our discussions, you couldn't really tell, I don't think, who was from Greenpeace and who was from McDonald's.
Поэтому я позвонил своим друзьям из Всемирного фонда дикой природы, я позвонил в Общество сохранения природы и вскоре я узнал, что отчёт Гринпис был точным. Итак, я собрал внутреннюю поддержку, и на следующий день после этой кампании я им позвонил и сказал: «Мы согласны с вами». Также я сказал им: «Как насчёт совместной работы?» И через три дня, чудесным образом, четыре человека из Макдоналдса, четыре человека из Гринпис, мы встречаемся в лондонском аэропорту Хитроу. И я должен сказать, первый час был напряжённым, не хватало доверия среди присутствующих. С другой стороны, все собрались вместе, потому что каждый из нас хотел спасти Амазонку. И во время обсуждений вы не могли бы определить, кто был из Гринпис, а кто был из Макдоналдса.
So one of the best things we did is we traveled with them for nine days on a trip through the Amazon, on the Greenpeace airplane, on the Greenpeace boat. And I'll always remember, imagine traveling hundreds of miles west of Manaus, the capital city of the Amazon. And it's so pristine beauty, there's no man-made structures, there's no roads, not one wire, not one house. You would travel east of Manaus and you would see the blatant rainforest destruction. So this very unlikely collaboration produced outstanding results. By working together, we recruited over a dozen other retailers and suppliers for the same cause. And by the way, within three months, a moratorium on these clear-cutting practices was announced by the industry. And Greenpeace themselves declared it as a spectacular drop in deforestation and it's been in effect ever since.
Одна из лучших идей, которые мы воплотили, было наше совместное путешествие по Амазонке в течение девяти дней на самолёте Гринпис и на лодке Гринпис. Я всегда буду помнить то путешествие мечты на сотни миль к западу от Манауса, столицы Амазонии. Эта первозданная красота, там нет следов человека, там нет дорог, ни одного провода, ни одного дома. Вы можете поехать на восток от Манауса и увидеть откровенное уничтожение тропических лесов. В итоге это невероятное сотрудничество дало выдающиеся результаты. Работая вместе, мы привлекли более десятка других ритейлеров и поставщиков к сотрудничеству. И, кстати, в течение трёх месяцев наша индустрия объявила мораторий на эти сплошные вырубки. Сами Гринпис об этом заявили как о впечатляющем снижении вырубки лесов, и всё это до сих пор действует.
Now, you think these types of collaborations that I've described would be commonplace today. But they're not. When organizations are battered, the common response is to deny and push back, put out some sort of lame statement and no progress is made at all. I say the alternative is really powerful. I mean, it's not going to fix every problem, and there's more to do for sure, but this idea of working with critics and trying to do more good for society that actually is good for business, believe me, it's possible. But it starts with the idea that you need to assume the best intentions of your critics. Just like you have the best intentions. And then secondly, you need to look past a lot of these tactics. I admit, I did not like a lot of the tactics used on my company. But instead, focus on what the truth is, what's the right thing to do, what's the science, what's the facts. And lastly, you know, I would say, give the critics the keys. Show them the back room. Bring them there, don't hide the details, because if you want allies and support, you need to be open and transparent.
Вы думаете, эти виды сотрудничества, о которых я рассказал, были бы сегодня обычным делом. Но это не так. Когда кто-то подвергся резкой критике, обычная реакция — отрицать и оттолкнуть, выдать какое-то неубедительное заявление, и на этом всё останавливается. А я считаю, что альтернатива на самом деле мощная. Я имею в виду, что не надо решать всё сразу, ещё многое предстоит сделать, но эта идея работы с критиками и попытки сделать больше пользы для общества, что хорошо и для бизнеса, поверьте мне, это всё возможно. Но это начинается с идеи, что вам нужно предположить у ваших критиков лучшие намерения. Точно так же, как и вы имеете самые лучшие намерения. И потом, во-вторых, не обращать внимания на тактику переговоров. Признаюсь, мне не нравилось многое в тактике, используемой в моей компании. Вместо этого надо сосредоточиться на правде, как поступить правильнее, что говорит наука, каковы факты. И, наконец, я бы сказал, дайте критикам ключи. Покажите им потайную комнату. Приведите их туда, не скрывайте детали, потому что если вы хотите союзников и поддержки, вы должны быть открытыми и прозрачными.
Now, whether you're a corporate suit, whether you're a tree-hugger, I say the next time you're criticized, reach out, listen, learn. You'll become better, your organization will become better, and you might make some good friends along the way.
Будь вы начальник белых воротничков, будь вы защитник природы, каждый раз, когда вас критикуют, идите навстречу, слушайте, усваивайте. Вы станете лучше, ваша организация станет лучше, а попутно у вас появится несколько хороших друзей.
Thank you.
Спасибо.
(Applause)
(Аплодисменты)