Who remembers this infamous Styrofoam container?
¿Quiénes recuerdan este infame envase de poliestireno?
(Applause)
(Aplausos)
Well, it sure changed me, it changed my company, and it started a revelatory journey about how adversaries can be your best allies. You know, back in the late '80s, this Big Mac clamshell was the symbol of a garbage crisis. People were really angry. For example, thousands of students, young students around the globe were sending letters, blaming McDonald's, because we were using millions of these at that time. Now, no one at McDonald's knew anything about environmentally friendly packaging, including me. The last 10 years, I was in charge of logistics and truck drivers. Then out of nowhere, my boss comes to me and says, "Hey, we want you to save this clamshell for the company and lead the effort to reduce waste within McDonald's." I looked at him and I asked him, "What is polystyrene?" But it all sounded intriguing to me because it brought me back to my roots.
Bien, seguramente me cambió a mí, transformó a mi empresa, e inició un camino revelador sobre cómo los adversarios pueden ser nuestros mejores aliados. A finales de los 80 este envase de Big Mac era el símbolo de la crisis de los residuos. La gente estaba realmente muy enojada. Por ejemplo, miles de estudiantes jóvenes de todo el mundo enviaban cartas culpando a McDonald's, ya que en esa época usábamos millones de estos. Nadie de McDonald's sabía nada sobre envases respetuosos con el ambiente, ni yo tampoco. Los últimos 10 años estuve a cargo de la logística y de los conductores de camiones. De repente, mi jefe vino y me dijo: "Queremos que retires este envase de la empresa y lideres el esfuerzo para reducir los desechos dentro de McDonald's". Lo miré y le pregunté: "¿Qué es el poliestireno?" (Risas) Pero me intrigaba porque me retrotraía a mis raíces.
You see, I grew up in the late '60s, early '70s, in a time of huge social upheaval in the United States. And I was really in tune with the protests, the sit-ins, the anti-Vietnam sentiment, and I really felt there was a need to question authority. But as I went into university, I realized that I'm not going to make a living doing this. And that whole movement had subsided, and my activist spirit went dormant. And I needed to make a living, so I got involved in the business world. So, now these students against pollution, who were sending those protest letters to McDonald's, they reminded me of myself 20 years ago. They're questioning authority. But now, I'm the man.
Crecí a fines de los 60 y principios de los 70, en un período de gran agitación social en Estados Unidos. Y yo estaba en sintonía con las protestas, las sentadas, el sentimiento en contra de Vietnam, y realmente sentía que había que cuestionar la autoridad. Pero cuando fui a la universidad me di cuenta de que no podría ganarme la vida haciendo esto, y de que todo ese movimiento había desaparecido, y mi espíritu activista se adormeció. Como necesitaba ganarme la vida me involucré en el mundo de los negocios. Y ahora, esos estudiantes en contra de la contaminación, que estaban enviando esas cartas de protesta a McDonald's me recordaron a mí hace 20 años. Estaban cuestionando la autoridad. Pero ahora, yo soy "el hombre".
(Laughter)
(Risas)
I'm the corporate suit. I'm the one representing authority. And this new thing was emerging called corporate social responsibility, later corporate sustainability, and now I had a chance to make a difference. So the beginning of this journey started when McDonald's agreed to a partnership with the Environmental Defense Fund. They were an NGO that was founded with the principle of "sue the bastards." So I'm thinking, what are they thinking about me and my team?
Soy el que viste el traje. Soy el que representa la autoridad. Y estaba surgiendo algo nuevo llamado responsabilidad social corporativa, y más tarde sostenibilidad corporativa, y ahora tenía la oportunidad de marcar una diferencia. Así que este viaje empezó cuando McDonald's aceptó asociarse con el Fondo para la Defensa del Medioambiente, EDF, Es una ONG que se basaba en el principio de "demandemos a los bastardos". Y yo pensaba: ¿qué estarán pensando sobre mí y mi equipo?
When I first met Richard Denison, he's the senior scientist for EDF, I was very apprehensive. I thought he's a tree-hugger, and I'm thinking he thinks all I care about is the money. So we wanted the EDF team to give us real-world solutions. So we did the logical thing. We had them flip burgers in our restaurants. So you have to imagine Richard, who, by the way, is a PhD in physics, and there he is, he's trying to dress a quarter-pounder, and you're supposed to have two squirts of ketchup, one mustard, three pickles and an onion, go on to the next one, you've got to be so fast. And you know what? He couldn't get it right all day long. And he was frustrated. And I was so impressed, because he was trying to understand our business.
Cuando conocí a Richard Denison, él era el científico principal del EDF, y me sentía muy inquieto. Pensé: "Es un ecologista, y debe imaginar que solo me importa el dinero". Queríamos que el equipo de EDF nos diera soluciones prácticas. Así que hicimos algo lógico. Los pusimos a hacer hamburguesas en nuestros restaurantes. Pueden imaginar a Richard, que tiene un doctorado en física, tratando de aderezar una hamburguesa con dos chorritos de kétchup, uno de mostaza, pepinillos, una cebolla, y pasar a la siguiente, haciéndolo muy rápido. ¿Y saben qué? No pudo hacerlo bien en todo el día. Se sentía frustrado. Y me impresionó, porque él estaba tratando de entender nuestro negocio.
Now, the EDF team, they thought reusables were the holy grail for our business. Me and my team thought, reusables? Too much space, they'd make a mess, they would slow us down. But we didn't reject the idea. We went to the restaurant they chose outside DC, we went to the back room. The dishwasher wasn't working properly, it's spitting out dirty dishes. The kitchen area is dirty and grimy. And compared to their experience at McDonald's that's clean and organized, they could see the stark difference. We also sat in a restaurant at McDonald's, all day long, and watched the customers eating in. Their behavior. Ends up that many customers left with the food, they left with the beverage. And EDF came to their own conclusion that reusables wouldn't work for us.
El equipo de EDF pensaba que los elementos reusables serían lo mejor para nuestro negocio. Mi equipo y yo pensamos: ¿elementos reusables? Ocupan mucho espacio; crearán desorden, nos harán más lentos. Pero no rechazamos la idea. Fuimos a la sala trasera del restaurante que ellos eligieron en Washington. La lavadora no funcionaba bien, los platos quedaban sucios. La cocina estaba sucia. Al compararlo con su experiencia en McDonald's, que es limpio y organizado, pudieron ver la gran diferencia. También nos sentamos todo el día en un restaurante de McDonald's, y observamos a los clientes que comían allí, su comportamiento. Vimos que muchos de ellos se iban con la comida y con la bebida. Y EDF llegó a la misma conclusión que nosotros: los elementos reusables no funcionarían.
But they did have a lot of ideas that did work. And we never would have thought of them by ourselves, without the EDF team. My favorite was switching from the white carry-out bag to the brown bag. We had been using the white bag. It's virgin material, it's made from chlorine bleaching chemicals, and they said, use an unbleached bag, no chemicals. It's made from recycled content, mostly recycled shipping corrugated boxes. Ends up that the bag is stronger, the fiber is stronger, it didn't cost us more money. It was win-win.
Pero tuvieron muchas ideas que funcionaron. Y nunca las habríamos tenido por nosotros mismos, sin el equipo de EDF. Mi favorita fue cambiar de la bolsa blanca a la marrón. Habíamos estado usando la bolsa blanca. Es de un material virgen, hecho con químicos blanqueadores con cloro. Y ellos dijeron: "Usen bolsas sin blanquear, sin químicos". Está hecha con material reciclado, principalmente de cajas de cartón corrugado. Resultó que la bolsa es más fuerte; la fibra es más fuerte, y no nos costó más dinero. Todos ganamos.
Another idea they had was that we could reduce our napkin by one inch. And make it from recycled office paper. I'm thinking, one inch, no big deal. We did it, it reduced waste by three million pounds a year. Sixteen thousand trees saved.
Otra idea que tuvieron fue reducir las servilletas en unos 2,5 cm, y hacerlas de papel de oficina reciclado. Yo pensé: "2,5 cm no es nada". Lo hicimos, y redujimos los desechos en más de 1 300 000 kg por año. Salvamos 16 000 árboles por año.
(Applause)
(Aplausos)
What was really cool is we changed that bright white napkin, because the recycled content became gray and speckled. And we made that look, you know, in tune, in vogue with customers. So, I came to really enjoy the time working with the EDF team. We had many dinners, late-night discussions, we went to a ball game together. We became friends.
Fue genial cambiar esas servilletas blanco brillante, porque el contenido reciclado era gris y con manchas. E hicimos que ese aspecto estuviera en sintonía, de moda con los clientes. Así que realmente disfruté el tiempo que trabajé con el equipo de EDF. Tuvimos muchas cenas y discusiones hasta tarde, fuimos a ver un partido juntos. Nos hicimos amigos.
And that's when I learned a life lesson. That these NGO crusaders, they're really no different than me. They care, they have passion, we're just not different. So, we had a six-month partnership that ended up producing a 42-point waste reduction action plan. To reduce, reuse, recycle. We measured it during the decade of the '90s, and over 10 years we reduced 300 million pounds of waste. Now, if you're wondering about that polystyrene clamshell, yeah, we ditched it. And luckily, I still had a job.
Y ahí aprendí la primera lección de vida: estos cruzados de las ONG no son muy diferentes de mí. Se preocupan, son apasionados, simplemente no son diferentes. Así que trabajamos juntos durante seis meses y esto resultó en un plan de acción de reducción de residuos de 42 puntos para reducir, reusar y reciclar. Lo medimos durante la década de los 90, y en más de 10 años redujimos más de 130 millones de kg de residuos. Bien, si se están preguntando sobre ese envase de poliestireno, sí, nos deshicimos de él. Y, por suerte, todavía tengo trabajo.
And this partnership was so successful that we went on to recycle the idea to work with critics. Collaborate with them on solutions that could work for society and for business. But could this idea of collaborating work with the most contrarian folks? And on issues that are, you know, not within our direct control. Like animal rights.
Y esta colaboración fue tan exitosa que reciclamos la idea de trabajar con los críticos: colaborar juntos en soluciones que podrían funcionar para la sociedad y para el negocio. Pero esta idea de colaboración ¿funcionaría con los críticos más acérrimos? ¿Y con cuestiones que no están bajo nuestro control directo? Como los derechos de los animales.
Now, animal rights, obviously they don't want animals used for meat. McDonald's, probably the biggest purchaser of meat in the food service industry. So there's a natural conflict there. But I thought it would be best to go visit and learn from the most vociferous and vigilant critics we had at that time, which were Henry Spira, head of Animal Rights International, and Peter Singer, who wrote the book "Animal Liberation," which is considered the modern treatise about animal rights. You know, I read Peter's book to prepare, I tried to get into his mindset, and I have to admit, it was tough, I'm not becoming a vegan, my company wasn't going that way. But I really thought we could learn a lot.
Los derechos de los animales... obviamente no quieren que los usen para carne. McDonald's es, probablemente, el mayor comprador de carne en la industria alimentaria. Así que aquí existe un conflicto natural. Entonces pensé que lo mejor sería visitar y aprender de los críticos más vociferantes y vigilantes que teníamos en esa época, que eran Henry Spira, jefe de Animal Rights International, y Peter Singer, que escribió el libro "Liberación animal", el cual se considera el tratado moderno sobre los derechos de los animales. Para prepararme, leí el libro de Peter, traté de ver su modo de pensar, y debo admitir que fue duro, pero no me convertiré en vegano, mi empresa no va por ese camino. Pero realmente pensé que podíamos aprender mucho.
And so I set up a breakfast meeting in New York City. And I remember sitting down, getting ready, and I decided I'm not going to order my favorite, which is you know, bacon and sausage and eggs.
Y planeé un desayuno de reunión en la ciudad de Nueva York. Recuerdo sentarme, prepararme, y decidir no pedir mi desayuno favorito, tocineta, salchichas y huevos.
(Laughter)
(Risas)
And I'm just going to stick to the pastries. But I have to admit, I was waiting for the adversarial discussion to happen. And it never did. Henry and Peter were just gracious, they were caring, they were smart, they asked good questions. I told them about how working on animal welfare is very tough for McDonald's because our direct suppliers, they only make meat patties. The animals are three or four steps removed from our influence. And they were very empathetic. And while we were so directly opposed in terms of the missions of our organizations, I felt that I had learned a lot.
Solo pediría unos pasteles. Y, debo admitir, esperaba que ocurriera una discusión entre adversarios. Pero nunca ocurrió. Henry y Peter eran amables, atentos, inteligentes, hacían buenas preguntas. Les dije que trabajar para el bienestar animal es muy difícil para McDonald's porque nuestros proveedores directos solo hacían hamburguesas de carne. Los animales están alejados de nuestra influencia en tres o cuatro pasos. Y fueron muy comprensivos. Y aunque teníamos posturas opuestas en cuanto a la misión de nuestras organizaciones, sentí que había aprendido mucho.
And best of all, they gave me a terrific recommendation. And that is, they said, "You should work with Dr. Temple Grandin." Now, I didn't know her at the time. But I tell you, she's the most renowned expert, then and now, on animal behavior. And she knows how animals move and how they should react in facilities. So I end up meeting her, and she's the very best type of critic, in a sense that she just loves the animals, wants to protect them, but she also understands the reality of the meat business. And I'll always remember, I had never been to a slaughterhouse in my life, and so I go with her for my first trip. I didn't know what to expect. And we find that the animal handlers have electric prods in their hands, and are basically zapping almost every animal in the facility. We're both appalled, she's jumping up and down, you'd have to know her, she's saying, "This can't be, this isn't right, we could use flags, we could use plastic bags, we could redesign the corrals for natural behavior."
Y lo mejor de todo, me hicieron una gran recomendación. Me dijeron: "Deberías trabajar con la Dra. Temple Grandin". En esa época no la conocía. Pero les diré, es la experta más famosa en comportamiento animal. Sabe cómo los animales se mueven y reaccionan en las instalaciones. Así que me reuní con ella, que es la mejor clase de crítico, en el sentido de que ama a los animales, quiere protegerlos, pero también entiende la realidad del negocio de la carne. Y siempre recordaré... nunca en mi vida había estado en un matadero, y en mi primer viaje fui con ella. No sabía qué esperar. Descubrimos que los que manejaban los animales tenían picanas eléctricas, y estaban liquidando a todos los animales que estaban en las instalaciones. Estábamos horrorizados, ella daba saltos, deberían conocerla... Ella decía: "Esto no puede ser, no está bien, podríamos usar banderas, bolsas de plástico, rediseñar los corrales para un comportamiento natural".
Well I set up Temple with our suppliers to set up standards and guidelines. And ways to measure her ideas of implementing animal welfare. We did this for the next two to five years. And it all got integrated, it all got enforced. By the way, two of McDonald's suppliers lost business because they didn't meet our standards. And best of all, all these standards ended up scaling to the entire industry. And no more zapping of those animals.
Contactamos a Temple con nuestros proveedores para establecer estándares, directrices, y formas de evaluar sus ideas para implementar el bienestar animal. Lo hicimos durante los siguientes dos a cinco años. Y todo se integró, se hizo cumplir. Dos proveedores de McDonald's perdieron el negocio porque no se ajustaban a nuestros estándares. Y lo mejor de todo es que estos estándares se extendieron a toda la industria. No más picanas para esos animales.
Now, what about issues that we're blamed for elsewhere? Like deforestation. You know, on that issue, I always thought, policy makers and government, that's their role. Never thought it would end up in my lap. But I remember in early April 2006, I opened up my Blackberry, and I'm reading about Greenpeace campaigners showing up in the UK by the dozens, dressed as chickens, having breakfast at McDonald's and chaining themselves to the chairs and tables. So they got a lot of attention, including mine. And I was wondering if the report that they had just released, it was called "Eating Up the Amazon." And by the way, soy is a key ingredient for chicken feed, and that's the connection to McDonald's.
¿Y qué hay de esas cuestiones de las que nos acusan en otras partes? Como la deforestación. Siempre pensé que de ese tema debían ocuparse los políticos y el gobierno. Nunca pensé que me llegaría a mí. Recuerdo que a principios de abril de 2006 abrí mi Blackberry y leí sobre cómo activistas de Greenpeace aparecían en el Reino Unido por decenas vestidos como gallinas, desayunaban en McDonald's y se encadenaban a las sillas y las mesas. Por lo que recibieron mucha atención, incluyendo la mía. Y me preguntaba si el informe que habían emitido era el llamado "Comiéndose el Amazonas". Por cierto, la soja es un ingrediente clave del alimento para pollos, y esa era la conexión con McDonald's.
So I called my trusted friends at the World Wildlife Fund, I called Conservation International, and I soon learned that the Greenpeace report was accurate. So I gathered internal support, and I'll always remember, next day, after that campaign, I called them up, and I said, "We agree with you." And I said, "How about working together?" So three days later, miraculously, four people from McDonald's, four people from Greenpeace, we're meeting in the London Heathrow airport. And I have to say, the first hour was shaky, it wasn't a whole lot of trust in the room. But it seemed like everything came together, because each of us wanted to save the Amazon. And during our discussions, you couldn't really tell, I don't think, who was from Greenpeace and who was from McDonald's.
Así que llamé a mis amigos del Fondo Mundial para la Naturaleza, llamé a Conservación Internacional, y pronto supe que el informe de Greenpeace era preciso. Así que busqué apoyo interno, y siempre recordaré que al día siguiente de esa campaña los llamé y les dije: "Estamos de acuerdo con Uds. ¿Que tal si trabajamos juntos?" Y tres días después, milagrosamente, cuatro personas de McDonald´s y cuatro de Greenpeace nos encontramos en el aeropuerto de Heathrow, en Londres. Y debo decir que durante la primera hora había muchas dudas, no había mucha confianza en el ambiente. Pero parecía que todo se iba a arreglar, porque cada uno de nosotros quería salvar al Amazonas. Y durante nuestras discusiones no se podía decir quién era de Greenpeace y quién era de McDonald's.
So one of the best things we did is we traveled with them for nine days on a trip through the Amazon, on the Greenpeace airplane, on the Greenpeace boat. And I'll always remember, imagine traveling hundreds of miles west of Manaus, the capital city of the Amazon. And it's so pristine beauty, there's no man-made structures, there's no roads, not one wire, not one house. You would travel east of Manaus and you would see the blatant rainforest destruction. So this very unlikely collaboration produced outstanding results. By working together, we recruited over a dozen other retailers and suppliers for the same cause. And by the way, within three months, a moratorium on these clear-cutting practices was announced by the industry. And Greenpeace themselves declared it as a spectacular drop in deforestation and it's been in effect ever since.
Una de las mejores cosas que hicimos fue viajar con ellos durante nueve días a través del Amazonas, en el avión de Greenpeace y en el barco de Greenpeace. Siempre recordaré... imaginen viajar cientos de kilómetros al oeste de Manaos, la capital del estado de Amazonas. Tiene una belleza prístina, no hay cosas construidas por el hombre, no hay caminos ni un alambre, ni una casa. Cuando uno viaja al este de Manaos se ve la flagrante destrucción de la selva tropical. Así que esta colaboración poco probable produjo excelentes resultados. Al trabajar juntos reclutamos a más de doce distribuidores y proveedores para la misma causa. Y en tres meses la industria anunció una moratoria sobre estas prácticas de tala de árboles. Y Greenpeace mismo declaró una caída espectacular en la deforestación y ha estado en vigor desde entonces.
Now, you think these types of collaborations that I've described would be commonplace today. But they're not. When organizations are battered, the common response is to deny and push back, put out some sort of lame statement and no progress is made at all. I say the alternative is really powerful. I mean, it's not going to fix every problem, and there's more to do for sure, but this idea of working with critics and trying to do more good for society that actually is good for business, believe me, it's possible. But it starts with the idea that you need to assume the best intentions of your critics. Just like you have the best intentions. And then secondly, you need to look past a lot of these tactics. I admit, I did not like a lot of the tactics used on my company. But instead, focus on what the truth is, what's the right thing to do, what's the science, what's the facts. And lastly, you know, I would say, give the critics the keys. Show them the back room. Bring them there, don't hide the details, because if you want allies and support, you need to be open and transparent.
Pensarán que estos tipos de colaboración que describí son comunes hoy en día. Pero no lo son. Cuando las organizaciones son golpeadas, la respuesta común es negar y contraatacar, hacer una especie de declaración patética y no se logra ningún progreso. Opino que la alternativa es realmente poderosa. No arreglará todos los problemas, y seguro que hay mucho más para hacer, pero esta idea de trabajar con los críticos y de tratar de hacer algo bueno para la sociedad que también sea bueno para los negocios es posible, créanme. Pero empieza con la idea de que deben asumir que sus críticos tienen las mejores intenciones. Al igual que Uds., tienen las mejores intenciones. Y segundo, deben mirar más allá de muchas de estas tácticas -- lo admito, muchas de las tácticas usadas por mi empresa no me gustaban -- y concentrarse en lo que es verdad, que es lo que se debe hacer, qué dice la ciencia, cuáles son los hechos. Y por último diría que les den las llaves a los críticos. Muéstrenles el cuarto de atrás. Llévenlos allí, no escondan los detalles, porque si quieren aliados y apoyo, deben ser abiertos y transparentes.
Now, whether you're a corporate suit, whether you're a tree-hugger, I say the next time you're criticized, reach out, listen, learn. You'll become better, your organization will become better, and you might make some good friends along the way.
Ya sea que lleven el traje de negocios o sean ecologistas, la próxima vez que los critiquen acérquense, escuchen, aprendan. Uds. mejorarán, su organización mejorará, y podrían hacer buenos amigos durante el proceso.
Thank you.
Gracias.
(Applause)
(Aplausos)