I'm really excited to share with you some findings that really surprise me about what makes companies succeed the most, what factors actually matter the most for startup success.
Я дуже хочу поділитися з вами результатами, якi мене страшенно здивували: про те, що робить компанії найуспiшнішими, які чинники мають найбільше значення для успіху стартапу.
I believe that the startup organization is one of the greatest forms to make the world a better place. If you take a group of people with the right equity incentives and organize them in a startup, you can unlock human potential in a way never before possible. You get them to achieve unbelievable things.
Я вірю, що стартап-компанії - це найкраща форма для творення кращого світу. Якщо ви візьмете групу людей з однаковими стимулами та організуєте їх у стартап, ви зможете відкрити людський потенціал, котрий до цього відкрити було неможливо. Ви спонукатимете їх досягати неймовірного.
But if the startup organization is so great, why do so many fail? That's what I wanted to find out. I wanted to find out what actually matters most for startup success.
Але якщо стартап-компанії такі чудові, чому так багато поразок? Ось що я хотів збагнути. Я хотів зрозуміти, що має найбільшу вагу для успішного стартапу.
And I wanted to try to be systematic about it, avoid some of my instincts and maybe misperceptions I have from so many companies I've seen over the years.
Також я намагався бути систематичним, нехтуючи власними відчуттями та хибним баченням, котрі склалися в мене про багатьох компаній протягом років.
I wanted to know this because I've been starting businesses since I was 12 years old when I sold candy at the bus stop in junior high school, to high school, when I made solar energy devices, to college, when I made loudspeakers. And when I graduated from college, I started software companies. And 20 years ago, I started Idealab, and in the last 20 years, we started more than 100 companies, many successes, and many big failures. We learned a lot from those failures.
Я хотів знати це, адже першу компанію я відкрив ще в 12 років, коли продавав цукерки на автобусній зупинці в середній школі. У старшій школі робив пристрої на сонячній енергії. В коледжі робив гучномовці. Закінчивши коледж, я почав засновувати ІТ-компанії. Через 20 років я відкрив "Idealab", а за останні 20 років ми запустили більш ніж 100 компаній, багато успішних й багато невдалих. Ми чимало навчилися з цих невдач.
So I tried to look across what factors accounted the most for company success and failure. So I looked at these five. First, the idea. I used to think that the idea was everything. I named my company Idealab for how much I worship the "aha!" moment when you first come up with the idea. But then over time, I came to think that maybe the team, the execution, adaptability, that mattered even more than the idea.
Тому я намагався подивитися на фактори, на котрих найбільше базується успіх та невдача компанії. Я проаналізував п'ять із них. Перший - це ідеї. Я думав, що ідея - це все. Я назвав свою компанію "Idealab", щоб показати, як високо я ціную момент, коли вперше ловиш ідею. Через деякий час я прийшов до висновку, що мабуть команда, виконання, властивість до адаптації мають ще більше значення ніж ідея.
I never thought I'd be quoting boxer Mike Tyson on the TED stage, but he once said, "Everybody has a plan, until they get punched in the face." (Laughter) And I think that's so true about business as well. So much about a team's execution is its ability to adapt to getting punched in the face by the customer. The customer is the true reality. And that's why I came to think that the team maybe was the most important thing.
Ніколи не думав, що цитуватиму боксера Майка Тайсона на сцені TED, однак він якось сказав: "Кожний має план, допоки його не вдарять по обличчю". (Сміх) Я вважаю, що це безпосередньо стосується й бізнесу. В командній роботі досить вагомою частиною є саме ця здатність адаптуватися до ударів від клієнта. Клієнт - це наша реалія. Тому я прийшов до висновку, що команда - мабуть найбільш вагомий показник.
Then I started looking at the business model. Does the company have a very clear path generating customer revenues? That started rising to the top in my thinking about maybe what mattered most for success.
Потім я почав розглядати бізнес-модель. Чи має компанія прозорий шлях отримання прибутку від споживачів? Це зайняло найвищу сходинку в моїх міркуваннях про те, що найважливіше для успіху.
Then I looked at the funding. Sometimes companies received intense amounts of funding. Maybe that's the most important thing?
Потім я розглянув бюджет. Інколи компанії отримують значне фінансування. Може це найважливіший фактор?
And then of course, the timing. Is the idea way too early and the world's not ready for it? Is it early, as in, you're in advance and you have to educate the world? Is it just right? Or is it too late, and there's already too many competitors?
Потім, безперечно, вибір часу. Можливо ще не час для ідеї, може, світ не готовий до неї? Чи надто рано, ти попереду всіх і мусиш спершу підготувати світ? Чи настав саме той час? Чи, може, надто пізно й забагато конкурентів? Я намагався розглянути ці п'ять факторів дуже уважно
So I tried to look very carefully at these five factors across many companies. And I looked across all 100 Idealab companies, and 100 non-Idealab companies to try and come up with something scientific about it.
в багатьох компаніях. Я переглянув усі 100 компаній "Idealab" та сотню інших компаній, щоб зробити якийсь науковий висновок.
So first, on these Idealab companies, the top five companies -- Citysearch, CarsDirect, GoTo, NetZero, Tickets.com -- those all became billion-dollar successes. And the five companies on the bottom -- Z.com, Insider Pages, MyLife, Desktop Factory, Peoplelink -- we all had high hopes for, but didn't succeed.
Першими розглянемо компанії Idealab. П'ять найуспішніших компаній -- Citysearch, CarsDirect, GoTo, NetZero, Tickets.com -- заробили мільярди. П'ять невдалих компаній -- Z.com, Insider Pages, MyLife, Desktop Factory, Peoplelink -- на котрих ми мали великі надії, зазнали краху.
So I tried to rank across all of those attributes how I felt those companies scored on each of those dimensions. And then for non-Idealab companies, I looked at wild successes, like Airbnb and Instagram and Uber and Youtube and LinkedIn.
Я спробував сформувати рейтинг на основі балів, що їх досягли ці компанії по кожному з показників. Потім я подивився на інші надзвичайно успішні компанії, такі як Airbnb, Instagram, Uber, Youtube та LinkedIn.
And some failures: Webvan, Kozmo, Pets.com Flooz and Friendster. The bottom companies had intense funding, they even had business models in some cases, but they didn't succeed. I tried to look at what factors actually accounted the most for success and failure across all of these companies, and the results really surprised me.
Та на деякі невдалі: Webvan, Kozmo, Pets.com, Flooz та Friendster. Невдалі компанії мали шалений бюджет, а часом навіть бізнес-моделі. Однак вони не досягли успіху. Я намагався розглянути ті фактори, котрі насправді вплинули на успіх та невдачу серед цих компаній, і результати мене вразили.
The number one thing was timing. Timing accounted for 42 percent of the difference between success and failure. Team and execution came in second, and the idea, the differentiability of the idea, the uniqueness of the idea, that actually came in third.
Найбільш ваговим виявився вибір часу. Він становив 42% відсотки різниці між успіхом та невдачею. Команда та виконання - другі, а ідея, її різноманітність та унікальність, зайняла третє місце.
Now, this isn't absolutely definitive, it's not to say that the idea isn't important, but it very much surprised me that the idea wasn't the most important thing. Sometimes it mattered more when it was actually timed.
Це, звісно, не є остаточним вердиктом і не значить, що ідея не важлива, але мене здивувало, що ідея не є найважливішим фактором. Інколи важливішим є час її реалізації.
The last two, business model and funding, made sense to me actually. I think business model makes sense to be that low because you can start out without a business model and add one later if your customers are demanding what you're creating. And funding, I think as well, if you're underfunded at first but you're gaining traction, especially in today's age, it's very, very easy to get intense funding.
Останні позиції - бізнес-модель та бюджет - мені доволі зрозумілі. Я вважаю, що бізнес-модель займає таку позицію, тому що ви можете розпочати справу без неї та розробити її пізніше, якщо на вашу продукцію є попит. Те ж саме і з бюджетом: якщо спочатку вам бракує коштів, але ви стаєте відомими, особливо в наші часи, отримати бажане фінансування досить легко. А зараз я наведу конкретні приклади для кожного фактора.
So now let me give you some specific examples about each of these. So take a wild success like Airbnb that everybody knows about. Well, that company was famously passed on by many smart investors because people thought, "No one's going to rent out a space in their home to a stranger." Of course, people proved that wrong. But one of the reasons it succeeded, aside from a good business model, a good idea, great execution, is the timing.
Візьмемо шалений успіх Airbnb, про котрий знає кожен. Багато кмітливих інвесторів спершу ігнорували компанію, тому що люди вважали: "Ніхто не збирається здавати площу в своїх будинках незнайомцю". Безперечно, люди довели протилежне. Однак одна з причин успіху, крім гарної бізнес-моделі, ідеї, чудового виконання, - це обраний час. Компанія з'явилася на піку рецесії,
That company came out right during the height of the recession when people really needed extra money, and that maybe helped people overcome their objection to renting out their own home to a stranger.
коли людям були дійсно потрібні кошти, що мабуть спонукало їх подолати своє небажання здавати квартиру незнайомцю. Те ж саме з Uber.
Same thing with Uber. Uber came out, incredible company, incredible business model, great execution, too. But the timing was so perfect for their need to get drivers into the system. Drivers were looking for extra money; it was very, very important.
З'явився Uber. Неймовірна компанія та бізнес-модель, чудове виконання. Але, що важливіше, момент, щоб залучити водіїв до системи, був чудовим. Водії шукали додаткового заробітку; це було дуже важливо. Одна з наших успішних компаній, Citysearch, з'явилась під час попиту на веб-сторінки.
Some of our early successes, Citysearch, came out when people needed web pages. GoTo.com, which we announced actually at TED in 1998, was when companies were looking for cost-effective ways to get traffic. We thought the idea was so great, but actually, the timing was probably maybe more important. And then some of our failures. We started a company called Z.com, it was an online entertainment company. We were so excited about it -- we raised enough money, we had a great business model, we even signed incredibly great Hollywood talent to join the company. But broadband penetration was too low in 1999-2000. It was too hard to watch video content online, you had to put codecs in your browser and do all this stuff, and the company eventually went out of business in 2003.
GoTo.com, анонсований на TED в 1998 році, з'явився, коли компанії шукали економні шляхи отримання трафіку. Ми думали, що ідея була чудовою, але насправді важливішим виявився обраний час. А ось деякі наші невдачі. Ми відкрили компанію онлайн-розваг під назвою Z.com. Ми були дуже схвильовані -- ми зібрали кошти, розробили чудову бізнес-модель, ми навіть залучили неймовірно чудову голлівудську зірку до компанії. Широкосмуговий Інтернет у 1999-2000 був повільний. Дивитися відео онлайн було складно, необхідно було встановити кодеки в браузер й так далі, і, зрештою, у 2003 році компанія залишила бізнес.
Just two years later, when the codec problem was solved by Adobe Flash and when broadband penetration crossed 50 percent in America, YouTube was perfectly timed. Great idea, but unbelievable timing. In fact, YouTube didn't even have a business model when it first started. It wasn't even certain that that would work out. But that was beautifully, beautifully timed.
За якихось два роки, коли Adobe Flash залагодив проблему з кодеками, а широкосмуговим Інтернетом користувалося 50% американців, дуже вчасно з'явився YouTube. Чудова ідея, неймовірний момент. Взагалі YouTube навіть не мав бізнес-моделі, коли він відкрився. Не було зрозуміло, чи це взагалі спрацює. Однак тоді був неймовірно слушний момент.
So what I would say, in summary, is execution definitely matters a lot. The idea matters a lot. But timing might matter even more. And the best way to really assess timing is to really look at whether consumers are really ready for what you have to offer them. And to be really, really honest about it, not be in denial about any results that you see, because if you have something you love, you want to push it forward, but you have to be very, very honest about that factor on timing.
На завершення скажу, що виконання однозначно має велике значення. Ідея має велике значення. Але момент може бути найважливішим. Та найкращий шлях для визначення моменту - подивитися, чи клієнти дійсно готові до того, що ви хочете їм запропонувати. А також бути відвертими щодо цього, не заплющувати очі на отримані результати, бо якщо вам щось подобається, ви хочете розвинути це якнайдалі, але ви повинні відверто відповісти, чи вдалий для цього момент.
As I said earlier, I think startups can change the world and make the world a better place. I hope some of these insights can maybe help you have a slightly higher success ratio, and thus make something great come to the world that wouldn't have happened otherwise.
Як я вже сказав, я вважаю, що стартапи можуть змінити світ на краще. Сподіваюся, що деякі думки допоможуть вам підвищити показник успішності, і, як результат, принесуть у світ щось визначне, чого б не сталося за інших обставин.
Thank you very much, you've been a great audience.
Велике вам спасибі, ви - чудові слухачі.
(Applause)
(Оплески)