I'm really excited to share with you some findings that really surprise me about what makes companies succeed the most, what factors actually matter the most for startup success.
Jam vërtetë i eksituar për të ndarë me ju disa hulumtime që më kanë befasuar për atë se çfarë i bën kompanitë t'ia dalin, çfarë faktorë vërtetë kanë rëndësi për suksesin fillestar.
I believe that the startup organization is one of the greatest forms to make the world a better place. If you take a group of people with the right equity incentives and organize them in a startup, you can unlock human potential in a way never before possible. You get them to achieve unbelievable things.
Besoj që organizatat startup janë një nga format më të medha për të bërë botën më të mirë. nëse merrni një grup njerëzish me kapitalin e duhur nxitës dhe i organizoni si startup, ju mund të gjeni potencialin human në një mënyrë të pamundur më parë. Ju i shtyni ata të arrijnë gjëra të pabesueshme.
But if the startup organization is so great, why do so many fail? That's what I wanted to find out. I wanted to find out what actually matters most for startup success.
Por, nëse një startup është i shkëlqyeshëm, pse shumë dështojnë? Këtë doja të zbuloja edhe unë. Doja të mësoja se çfarë ka rëndësi më së shumti për suksesin e tyre.
And I wanted to try to be systematic about it, avoid some of my instincts and maybe misperceptions I have from so many companies I've seen over the years.
Dhe dëshiroja të isha sistematik rreth kësaj, Të shmang disa nga instiktet e mija dhe keq-perceptimet që kisha nga aq shumë kompani që kam parë ndër vite.
I wanted to know this because I've been starting businesses since I was 12 years old when I sold candy at the bus stop in junior high school, to high school, when I made solar energy devices, to college, when I made loudspeakers. And when I graduated from college, I started software companies. And 20 years ago, I started Idealab, and in the last 20 years, we started more than 100 companies, many successes, and many big failures. We learned a lot from those failures.
Dëshiroja të dija këtë sepse kam filluar biznese që kur isha 12 vjeç kur shisja sheqerka në stacion autobusësh në fillore, në të mesmen, kur bëja pajisje energjie diellore, në kolegj kur bëja zërues. Dhe kur u diplomova nga kolegji, nisa kompani softuerike. Dhe para 20 viteve, nisa Idealab, dhe në këto 20 vite kemi nisur më shumë se 100 kompani, me shumë suksese dhe shumë dështime. Ne mësuam shumë nga këto dështime.
So I tried to look across what factors accounted the most for company success and failure. So I looked at these five. First, the idea. I used to think that the idea was everything. I named my company Idealab for how much I worship the "aha!" moment when you first come up with the idea. But then over time, I came to think that maybe the team, the execution, adaptability, that mattered even more than the idea.
Prandaj provova të gjeja cilët faktorë ndikonin më së shumti në suksesin dhe dështimin e kompanisë. Prandaj i shikova këta pesë. Së pari, ideja. Mendoja që ideja ishte gjithshka. Emërova kompaninë time Idealab se shumë adhuroja "aha!" momentin kur ju lind së pari ideja. Me kalimin e kohës, fillova të mendoja që ndoshta skuadra, ekzekutimi, përshtatja, kishin më shumë rëndësi se ideja.
I never thought I'd be quoting boxer Mike Tyson on the TED stage, but he once said, "Everybody has a plan, until they get punched in the face." (Laughter) And I think that's so true about business as well. So much about a team's execution is its ability to adapt to getting punched in the face by the customer. The customer is the true reality. And that's why I came to think that the team maybe was the most important thing.
Kurrë nuk mendova se do ta citoja boksierin Mike Tyson në TED, por ai njëherë kishte thënë, "Gjithsecili ka një plan, derisa grushtohen në fytyrë." (Të qeshura) Dhe mendoj që kjo vlen edhe për biznesin. Sa rëndësi ka ekzekutimi i skuadrës aq rëndësi ka edhe adaptimi për tu grushtuar në fytyrë nga konsumatori. Konsumatori është realiteti. Dhe kam ardhur në përfundim që skuadra ndoshta ishte gjëja më e rëndësishme
Then I started looking at the business model. Does the company have a very clear path generating customer revenues? That started rising to the top in my thinking about maybe what mattered most for success.
Pastaj fillova të shikoj modelin e biznesit. A ka kompania rrugë të qartë drejt gjenerimit të të ardhurave nga konsumatorët Kjo më ngjiti në krye të mendimit tim për ndoshta çka kishte nevojë më së shumti për sukses.
Then I looked at the funding. Sometimes companies received intense amounts of funding. Maybe that's the most important thing?
Pastaj shikova financimin. Nganjëherë kompanitë marrin shuma të tendsoura financimi. Ndoshta kjo është më e rëndësishme?
And then of course, the timing. Is the idea way too early and the world's not ready for it? Is it early, as in, you're in advance and you have to educate the world? Is it just right? Or is it too late, and there's already too many competitors?
Dhe sigurisht, koha. A është ideja e hershme dhe bota e papërgatitur për të? A është herët, sikur, jeni në parakohe dhe duhet të mësoni botën? A është e drejtë? Apo a është tepër vonë, dhe tanimë ka shumë konkurrentë?
So I tried to look very carefully at these five factors across many companies. And I looked across all 100 Idealab companies, and 100 non-Idealab companies to try and come up with something scientific about it.
Kështu që provova të shikoj me kujdes këta pesë faktorë nëpër shumë kompani. Shikova nëpër të 100 kompanitë e Idealab, dhe 100 kompani jo-Idealab të provoj të gjej diçka shkencore rreth kësaj.
So first, on these Idealab companies, the top five companies -- Citysearch, CarsDirect, GoTo, NetZero, Tickets.com -- those all became billion-dollar successes. And the five companies on the bottom -- Z.com, Insider Pages, MyLife, Desktop Factory, Peoplelink -- we all had high hopes for, but didn't succeed.
Së pari, këto kompanitë Idealab, pesë kompanitë kryesore -- Citysearch, CarsDirect, GoTo, NetZero, Tickets.com -- të gjitha u bënë suksese miliardëshe. Dhe pesë kompanitë në fund -- Z.com, Insider Pages, MyLife, Desktop Factory, Peoplelink -- të githë kishim shpresa për to, por nuk ia dolën.
So I tried to rank across all of those attributes how I felt those companies scored on each of those dimensions. And then for non-Idealab companies, I looked at wild successes, like Airbnb and Instagram and Uber and Youtube and LinkedIn.
Provova të rendit atributet e të gjitha këtyre si ndjehesha se kishin pasur sukses në secilin dimension. Dhe pastaj për kompanitë jo-Idealab, shikova në sukseset e egra, sikur Airbnb dhe Instagram dhe Uber dhe Youtube dhe LinkedIn.
And some failures: Webvan, Kozmo, Pets.com Flooz and Friendster. The bottom companies had intense funding, they even had business models in some cases, but they didn't succeed. I tried to look at what factors actually accounted the most for success and failure across all of these companies, and the results really surprised me.
Dhe disa dështime: Webvan, Kozmo, Pets.com Flooz dhe Friendster. Këto kompani kishin fonde të mëdha, edhe modele biznesore në disa raste, por nuk ia dolën. Provova të shikoj se cilët faktorë kishin më shumë rëndësi për suksesin dhe dështimin e këtyre kompanive, dhe rezultati vërtetë më befasoi.
The number one thing was timing. Timing accounted for 42 percent of the difference between success and failure. Team and execution came in second, and the idea, the differentiability of the idea, the uniqueness of the idea, that actually came in third.
Gjëja e parë ishte koha. Koha llogaritej 42% e diferencës ndërmjet suksesit e dështimit. Vendin e dyte e kishte ekipi dhe ekzekutimi, dhe ideja, ndryshueshmëria e idesë, veçantia e idesë, zinte vendin e trete.
Now, this isn't absolutely definitive, it's not to say that the idea isn't important, but it very much surprised me that the idea wasn't the most important thing. Sometimes it mattered more when it was actually timed.
Tani, kjo nuk është definitive, S'mund të themi që ideja është e parëndësishme, por, vërtetë më ka befasuar që ideja nuk ishte më e rëndësishmja. Nganjëherë ishte më e rëndësishme kur ishte në kohë.
The last two, business model and funding, made sense to me actually. I think business model makes sense to be that low because you can start out without a business model and add one later if your customers are demanding what you're creating. And funding, I think as well, if you're underfunded at first but you're gaining traction, especially in today's age, it's very, very easy to get intense funding.
Dy të fundit, modeli biznesor dhe financimi kishin kuptim për mua. Modeli biznesor ka kuptim të jetë aq i ulët sepse kur niseni pa një model biznesor e shtoni një më vonë nëse konsumatorët e kërkojnë ate çfarë po krijoni. Dhe financimi, mendoj, nëse jeni të nën-financiuar në fillim por fitoni vëmendje, sidomos në ditët e sotme, është shumë lehtë të gjeni financim.
So now let me give you some specific examples about each of these. So take a wild success like Airbnb that everybody knows about. Well, that company was famously passed on by many smart investors because people thought, "No one's going to rent out a space in their home to a stranger." Of course, people proved that wrong. But one of the reasons it succeeded, aside from a good business model, a good idea, great execution, is the timing.
Tani, le të shohim disa raste specifike rreth këtyre. Të marrim një sukses si Airbnb për të cilin kemi dëgjuar te gjithe. Ajo kompani është anashkaluar nga shumë investitorë të mençur sepse njerëzit mendonin, "Askush s'do të lëshonte me qira shtëpinë për të huajt." Sigurisht, njerëzit ishin gabim. Por, një nga arsyet pse pati sukses, përpos modelit të mirë biznesor, idesë, ekzekutimit të mirë, është koha.
That company came out right during the height of the recession when people really needed extra money, and that maybe helped people overcome their objection to renting out their own home to a stranger.
Kompania u shfaq menjëherë në kohën e recensionit kur njerëzit kishin nevojë për para, dhe kjo ndihmoi ata të tejkalojnë hezitimin e tyre për të huazuar shtëpinë një të panjohuri.
Same thing with Uber. Uber came out, incredible company, incredible business model, great execution, too. But the timing was so perfect for their need to get drivers into the system. Drivers were looking for extra money; it was very, very important.
E njëjta gjë me Uber. Uber u shfaq, kompani e model biznesor i pabesueshëm, ekzekutim i shkëlqyeshëm. Por, koha ishte aq e përkryer për nevojën e tyre të sjellnin vozitës në sistem. Vozitësit kërkonin te fitonin më shumë para; kjo ishte shumë e rëndësishme.
Some of our early successes, Citysearch, came out when people needed web pages. GoTo.com, which we announced actually at TED in 1998, was when companies were looking for cost-effective ways to get traffic. We thought the idea was so great, but actually, the timing was probably maybe more important. And then some of our failures. We started a company called Z.com, it was an online entertainment company. We were so excited about it -- we raised enough money, we had a great business model, we even signed incredibly great Hollywood talent to join the company. But broadband penetration was too low in 1999-2000. It was too hard to watch video content online, you had to put codecs in your browser and do all this stuff, and the company eventually went out of business in 2003.
Një nga sukseset fillestare, Citysearch, u shfaq kur njerëzit kerkonin ueb-faqe. GoTo.com, të cilën e lajmëruam nën TED më 1998, ishte kur kompanitë po kërkonin mënyra me kosto-efektive për marre trafik. Menduam që ideja ishte e mirë, por, koha ishte ndoshta edhe më e rëndësishme. Dhe disa nga dështimet tona. Ne nisëm një kompani të quajtur Z.com, ishte kompani argëtuese online. Ishim të emocionuar për të -- Mblodhëm mjaft para, kishim model biznesor të mirë, e rekrutuam talente të mëdha Hollywoodi për tu bashkuar me kompaninë. Por, broadband penetrimi ishte i ulët më 1999-2000. Ishte zor të shikoje përmbajtje video online, duhej të vendosje codecs në browserin tuaj e gjera të ngjashme, dhe kompania doli nga biznesi më 2003.
Just two years later, when the codec problem was solved by Adobe Flash and when broadband penetration crossed 50 percent in America, YouTube was perfectly timed. Great idea, but unbelievable timing. In fact, YouTube didn't even have a business model when it first started. It wasn't even certain that that would work out. But that was beautifully, beautifully timed.
Vetëm dy vjet më vonë, kur problemi i codec-ëve u rregullua me Adobe Flash dhe kur penetrimi broadband u rrit 50% në Amerikë, YouTube ishte në kohë të përkryer. Ide, por edhe kohë e pabesueshme. Në fakt, YouTube as nuk kishte model biznesor kur kishte nisur. Nuk ishte as e sigurt që do t'ia dilte. Por, kishte gjetur për bukuri kohën.
So what I would say, in summary, is execution definitely matters a lot. The idea matters a lot. But timing might matter even more. And the best way to really assess timing is to really look at whether consumers are really ready for what you have to offer them. And to be really, really honest about it, not be in denial about any results that you see, because if you have something you love, you want to push it forward, but you have to be very, very honest about that factor on timing.
Pra, si përmbledhje, është që ekzekutimi ka shumë rëndësi. Ideja ka shumë rëndësi. Por, koha e duhur edhe më shumë. E mënyra më e mirë për të përcaktuar kohën është të shikojmë nëse konsumatorët janë gati për atë çfarë ju ofrojmë. Dhe nëse jemi të sinqertë për këtë, të mos jemi në mohim për rezultatet që i shihni, sepse nëse keni diçka që doni ju dëshironi ta shtyni para, por, ju duhet të jeni shumë të sinqertë, për faktorin e kohës.
As I said earlier, I think startups can change the world and make the world a better place. I hope some of these insights can maybe help you have a slightly higher success ratio, and thus make something great come to the world that wouldn't have happened otherwise.
Siç e ceka më lart mendoj që startup-ët mund të ndryshojnë botën, ta bëjnë vend më të mirë. Shpresoj që disa nga këto mund t'ju ndihmojnë ju të keni një përqindje më të madhe suksesi, dhe bëjnë diçka të shkëlqyeshme të vijë në botë që s'do të ndodhnin ndryshe.
Thank you very much, you've been a great audience.
Shumë faleminderit ishit audiencë e mrekullueshme.
(Applause)
(Duartrokitje)