I'm really excited to share with you some findings that really surprise me about what makes companies succeed the most, what factors actually matter the most for startup success.
É um prazer partilhar convosco algumas descobertas que me surpreenderam acerca do que faz as empresas serem bem sucedidas, que fatores realmente importam para o sucesso das "startup".
I believe that the startup organization is one of the greatest forms to make the world a better place. If you take a group of people with the right equity incentives and organize them in a startup, you can unlock human potential in a way never before possible. You get them to achieve unbelievable things.
Eu acredito que a organização "startup" é uma das melhores formas de tornar o mundo um lugar melhor. Se pegarmos num grupo de pessoas com o incentivo suficiente e as organizarmos numa "startup", podemos desbloquear um potencial humano nunca antes possível. Consegue-se que alcancem coisas inimagináveis.
But if the startup organization is so great, why do so many fail? That's what I wanted to find out. I wanted to find out what actually matters most for startup success.
Mas se a organização "startup" é tão boa, porque é que muitas falham? Isso era o que eu queria descobrir. Queria descobrir o que realmente interessa para o sucesso das "startup".
And I wanted to try to be systematic about it, avoid some of my instincts and maybe misperceptions I have from so many companies I've seen over the years.
Queria tentar ser sistemático, evitar alguns dos meus instintos e talvez equívocos que tenho de tantas empresas que vi ao longo dos anos.
I wanted to know this because I've been starting businesses since I was 12 years old when I sold candy at the bus stop in junior high school, to high school, when I made solar energy devices, to college, when I made loudspeakers. And when I graduated from college, I started software companies. And 20 years ago, I started Idealab, and in the last 20 years, we started more than 100 companies, many successes, and many big failures. We learned a lot from those failures.
Queria saber isto porque eu comecei a criar negócios desde os 12 anos de idade quando vendia doces na paragem de autocarro na escola, na secundária, fiz aparelhos a energia solar na universidade, criei colunas de som. Quando me licenciei, criei empresas de "software". Há 20 anos, criei o "Idealab" e nos últimos 20 anos criámos mais de 100 empresas, muitos sucessos, e muitos fracassos. Aprendemos imenso com os fracassos.
So I tried to look across what factors accounted the most for company success and failure. So I looked at these five. First, the idea. I used to think that the idea was everything. I named my company Idealab for how much I worship the "aha!" moment when you first come up with the idea. But then over time, I came to think that maybe the team, the execution, adaptability, that mattered even more than the idea.
Por isso tentei verificar que fatores foram mais importantes para o sucesso e fracasso das empresas. Por isso olhei para estes cinco. Primeiro, a ideia. Eu costumava achar que a ideia era tudo. Dei o nome "Idealab" à minha empresa por adorar o momento "aha!" quando a ideia nos vem à cabeça. Mas com o tempo, comecei a pensar que talvez a equipa, a execução, a adaptação, fossem mais importantes que a ideia em si.
I never thought I'd be quoting boxer Mike Tyson on the TED stage, but he once said, "Everybody has a plan, until they get punched in the face." (Laughter) And I think that's so true about business as well. So much about a team's execution is its ability to adapt to getting punched in the face by the customer. The customer is the true reality. And that's why I came to think that the team maybe was the most important thing.
Nunca pensei citar o pugilista Mike Tyson no palco TED, mas ele disse uma vez: "Toda a gente tem um plano, até levar um murro na cara." (Risos) Acho que isto também se aplica em relação aos negócios. Muito importante no desempenho da equipa é a capacidade de se adaptar após levar um murro do cliente. O cliente é a verdadeira realidade. É por isso que pensei que a equipa talvez fosse a coisa mais importante.
Then I started looking at the business model. Does the company have a very clear path generating customer revenues? That started rising to the top in my thinking about maybe what mattered most for success.
Depois concentrei-me no modelo do negócio. Terá a empresa um caminho definido para gerar receitas de clientes? Estas foram as primeiras coisas em que pensei sobre o que talvez seja essencial para o sucesso.
Then I looked at the funding. Sometimes companies received intense amounts of funding. Maybe that's the most important thing?
Depois, foquei-me no financiamento. Ás vezes empresas recebem grandes apoios financeiros. Talvez isso fosse o mais importante?
And then of course, the timing. Is the idea way too early and the world's not ready for it? Is it early, as in, you're in advance and you have to educate the world? Is it just right? Or is it too late, and there's already too many competitors?
E depois claro, o "timing". Será a ideia prematura e o mundo não está pronto para ela? Prematura no sentido que é tão avançada que temos que educar o mundo? É oportuna? Ou é demasiado tardia, e há demasiada concorrência?
So I tried to look very carefully at these five factors across many companies. And I looked across all 100 Idealab companies, and 100 non-Idealab companies to try and come up with something scientific about it.
Por isso tentei focar-me nestes cinco fatores em várias empresas. Concentrei-me em todas as 100 empresas "Idealab" e em 100 "não-Idealab", para tentar chegar a uma conclusão cientifica.
So first, on these Idealab companies, the top five companies -- Citysearch, CarsDirect, GoTo, NetZero, Tickets.com -- those all became billion-dollar successes. And the five companies on the bottom -- Z.com, Insider Pages, MyLife, Desktop Factory, Peoplelink -- we all had high hopes for, but didn't succeed.
Primeiro, nas empresas "Idealab", as cinco melhores empresas — Citysearch, CarsDirect, GoTo, NetZero, Tickets.com — todas se tornaram em sucessos multimilionários. E depois nas piores empresas — Z.com, Insider Pages, MyLife, Desktop Factory, Peoplelink — tínhamos grandes expectativas, mas não resultaram.
So I tried to rank across all of those attributes how I felt those companies scored on each of those dimensions. And then for non-Idealab companies, I looked at wild successes, like Airbnb and Instagram and Uber and Youtube and LinkedIn.
Então, tentei classificar cada atributo, pontuei as empresas em cada uma destas dimensões. E para as "não-idealab", procurei os grandes sucessos, como Airbnb, Instagram, Uber, Youtube e Linkedin
And some failures: Webvan, Kozmo, Pets.com Flooz and Friendster. The bottom companies had intense funding, they even had business models in some cases, but they didn't succeed. I tried to look at what factors actually accounted the most for success and failure across all of these companies, and the results really surprised me.
E alguns fracassos: Webvan, Kozmo, Pets.com, Flooz e Friendster. As piores empresas tiveram um grande financiamento. Algumas até tinham modelos de negócio mas não tiveram sucesso. Tentei perceber que fatores foram mais importantes para o sucesso e o fracasso em todas estas empresas, e os resultados surpreenderam-me.
The number one thing was timing. Timing accounted for 42 percent of the difference between success and failure. Team and execution came in second, and the idea, the differentiability of the idea, the uniqueness of the idea, that actually came in third.
O primeiro foi o "timing". O "timing" foi, em 42% das vezes, a diferença entre o sucesso e o fracasso. O desempenho da equipa ficou em segundo, e a ideia, a diferenciação da ideia, a originalidade da ideia, na verdade ficou em terceiro.
Now, this isn't absolutely definitive, it's not to say that the idea isn't important, but it very much surprised me that the idea wasn't the most important thing. Sometimes it mattered more when it was actually timed.
Isto não é absolutamente definitivo, não estou a dizer que a ideia não é importante, mas surpreendeu-me que a ideia não fosse o mais importante. Por vezes contou mais quando houve o "timing" certo.
The last two, business model and funding, made sense to me actually. I think business model makes sense to be that low because you can start out without a business model and add one later if your customers are demanding what you're creating. And funding, I think as well, if you're underfunded at first but you're gaining traction, especially in today's age, it's very, very easy to get intense funding.
As últimas duas, modelo e financiamento fazem sentido para mim. Penso que faz sentido o modelo estar tão baixo porque é possível começar sem um modelo de negócio e acrescentar um mais tarde, se houver procura para o que estamos a criar. E o financiamento, também. Se não tivermos financiamento mas estivermos a ganhar ímpeto, especialmente hoje em dia, é muito fácil obter bom apoio financeiro.
So now let me give you some specific examples about each of these. So take a wild success like Airbnb that everybody knows about. Well, that company was famously passed on by many smart investors because people thought, "No one's going to rent out a space in their home to a stranger." Of course, people proved that wrong. But one of the reasons it succeeded, aside from a good business model, a good idea, great execution, is the timing.
Vou dar-vos uns exemplos específicos. Um grande sucesso como o Airbnb que toda a gente conhece. A companhia foi rejeitada por muitos investidores inteligentes porque pensavam: "Ninguém vai alugar um espaço em suas casas a um estranho." Claro, as pessoas provaram o contrário. Mas uma das razões pela qual teve sucesso, além de um bom modelo, uma boa ideia, uma fantástica execução, foi o "timing".
That company came out right during the height of the recession when people really needed extra money, and that maybe helped people overcome their objection to renting out their own home to a stranger.
A empresa surgiu mesmo no auge da recessão, quando as pessoas precisavam de dinheiro extra e talvez isso ajudou a ultrapassar o complexo de alugar as suas casas a estranhos.
Same thing with Uber. Uber came out, incredible company, incredible business model, great execution, too. But the timing was so perfect for their need to get drivers into the system. Drivers were looking for extra money; it was very, very important.
A mesma coisa com a Uber, A Uber surgiu, uma empresa e um modelo de negócio incrível, uma fantástica execução. Mas o "timing" foi perfeito para a necessidade de colocar condutores no sistema. Os condutores procuravam dinheiro extra; era muito importante.
Some of our early successes, Citysearch, came out when people needed web pages. GoTo.com, which we announced actually at TED in 1998, was when companies were looking for cost-effective ways to get traffic. We thought the idea was so great, but actually, the timing was probably maybe more important. And then some of our failures. We started a company called Z.com, it was an online entertainment company. We were so excited about it -- we raised enough money, we had a great business model, we even signed incredibly great Hollywood talent to join the company. But broadband penetration was too low in 1999-2000. It was too hard to watch video content online, you had to put codecs in your browser and do all this stuff, and the company eventually went out of business in 2003.
Um dos primeiros sucessos, a Citysearch, surgiu quando se precisava de páginas web. A GoTo.com, que foi anunciada na TED em 1998, numa altura em que se procurava formas eficientes de obter tráfego. Achámos a ideia excelente, mas, o "timing" foi provavelmente o mais importante. E alguns dos nossos fracassos. Fundámos a companhia Z.com, era uma empresa de entretenimento online. Estávamos muito entusiasmados. Angariámos dinheiro suficiente, tínhamos um bom modelo, contratámos um talento de Hollywood para se juntar a nós. Mas a penetração da banda larga era baixa em 1999-2000. Era muito difícil visualizar conteúdos online, era necessário instalar "codecs" no "browser" e tudo isso, e a empresa acabou por falir em 2003.
Just two years later, when the codec problem was solved by Adobe Flash and when broadband penetration crossed 50 percent in America, YouTube was perfectly timed. Great idea, but unbelievable timing. In fact, YouTube didn't even have a business model when it first started. It wasn't even certain that that would work out. But that was beautifully, beautifully timed.
Dois anos mais tarde, quando o problema dos "codecs" foi resolvido pelo Adobe Flash e quando a penetração da banda larga chegou aos 50% nos EUA, o YouTube surgiu na altura perfeita. Uma grande ideia, um "timing" inacreditável. De facto, o YouTube nem tinha um modelo quando foi lançado. Não havia sequer certeza de que funcionaria. Mas foi extremamente oportuno.
So what I would say, in summary, is execution definitely matters a lot. The idea matters a lot. But timing might matter even more. And the best way to really assess timing is to really look at whether consumers are really ready for what you have to offer them. And to be really, really honest about it, not be in denial about any results that you see, because if you have something you love, you want to push it forward, but you have to be very, very honest about that factor on timing.
Por isso, sumariamente, diria, que a execução conta muito. A ideia conta muito. Mas o "timing" ainda pode contar mais. A melhor maneira de avaliar o "timing" é perceber se os consumidores estão preparados para o que estamos a oferecer. Para sermos realmente honestos, e não entrarmos em negação com os resultados que vemos, porque se temos algo que adoramos, queremos levá-lo em frente, temos de ser muito honestos em relação ao "timing".
As I said earlier, I think startups can change the world and make the world a better place. I hope some of these insights can maybe help you have a slightly higher success ratio, and thus make something great come to the world that wouldn't have happened otherwise.
Como já disse, penso que as "startups" podem mudar o mundo, torná-lo um lugar melhor. Espero que estes pensamentos possam ajudar-vos a ter uma taxa de sucesso maior, e assim criar algo de importante para o mundo o que não aconteceria de outra forma.
Thank you very much, you've been a great audience.
Muito obrigado, foram um público fantástico.
(Applause)
(Aplausos)