I'm really excited to share with you some findings that really surprise me about what makes companies succeed the most, what factors actually matter the most for startup success.
Ik vind het ontzettend leuk om jullie wat dingen te vertellen die mij echt verrasten over hoe bedrijven het beste slagen... wat de belangrijkste succesfactoren voor startups zijn.
I believe that the startup organization is one of the greatest forms to make the world a better place. If you take a group of people with the right equity incentives and organize them in a startup, you can unlock human potential in a way never before possible. You get them to achieve unbelievable things.
Ik denk dat de startup-organisatie een van de beste manieren is om de wereld te verbeteren. Als je een groep mensen met gelijke aandelen organiseert in een startup, kan je een ongekende menselijke capaciteit vinden. Je kunt ze ongelooflijke dingen laten bereiken.
But if the startup organization is so great, why do so many fail? That's what I wanted to find out. I wanted to find out what actually matters most for startup success.
Maar als startups zo geweldig zijn, waarom floppen er dan zo veel? Daar wou ik achter komen. Ik wou weten wat de belangrijkste succesfactor voor startups is.
And I wanted to try to be systematic about it, avoid some of my instincts and maybe misperceptions I have from so many companies I've seen over the years.
En ik wou het systematisch aanpakken, zonder bepaalde indrukken en wellicht misvattingen die ik heb van al die bedrijven die ik heb meegemaakt.
I wanted to know this because I've been starting businesses since I was 12 years old when I sold candy at the bus stop in junior high school, to high school, when I made solar energy devices, to college, when I made loudspeakers. And when I graduated from college, I started software companies. And 20 years ago, I started Idealab, and in the last 20 years, we started more than 100 companies, many successes, and many big failures. We learned a lot from those failures.
Ik wou dit weten omdat ik bedrijfjes ben begonnen sinds mijn twaalfde in de brugklas, toen ik snoep verkocht bij de bushalte. Later maakte ik apparaten op zonne-energie, en tijdens mijn studie: luidsprekers. Na mijn afstuderen begon ik softwarebedrijven. 20 jaar geleden begon ik Idealab en in die 20 jaar zijn we meer dan 100 bedrijven begonnen, veel successen en veel grote mislukkingen. We hebben veel geleerd van de fiasco's.
So I tried to look across what factors accounted the most for company success and failure. So I looked at these five. First, the idea. I used to think that the idea was everything. I named my company Idealab for how much I worship the "aha!" moment when you first come up with the idea. But then over time, I came to think that maybe the team, the execution, adaptability, that mattered even more than the idea.
Dus ik heb geprobeerd te bekijken welke factoren het belangrijkst waren voor het slagen en mislukken van bedrijven. Ik heb naar deze vijf gekeken: eerst, het idee. Ik dacht altijd dat het idee alles was. Ik heb mijn bedrijf Idealab genoemd omdat ik de aha-ervaring zo geweldig vind. Maar later dacht ik dat het team, de uitvoering, of het aanpassingsvermogen wellicht nog belangrijker waren dan het idee.
I never thought I'd be quoting boxer Mike Tyson on the TED stage, but he once said, "Everybody has a plan, until they get punched in the face." (Laughter) And I think that's so true about business as well. So much about a team's execution is its ability to adapt to getting punched in the face by the customer. The customer is the true reality. And that's why I came to think that the team maybe was the most important thing.
Ik had nooit gedacht dat ik bokser Mike Tyson zou citeren op het TED-podium, maar hij zij ooit, "Iedereen heeft een plan, totdat ze in het gezicht worden gemept." (Gelach) En ik denk dat dat ook opgaat voor bedrijven. Veel van wat een team volbrengt hangt af van zijn vermogen om met meppende klanten om te gaan. De klant is de echte werkelijkheid. En daarom dacht ik dat het team misschien het belangrijkst was.
Then I started looking at the business model. Does the company have a very clear path generating customer revenues? That started rising to the top in my thinking about maybe what mattered most for success.
Toen keek ik eens naar het bedrijfsmodel. Heeft het bedrijf een duidelijk plan om inkomsten te genereren? Dat begon een sterkere gedachte te worden over wat nou het meest bijdraagt aan succes.
Then I looked at the funding. Sometimes companies received intense amounts of funding. Maybe that's the most important thing?
Daarna dacht ik: kapitaal. In sommige bedrijven werd enorm geïnvesteerd. Was dat het belangrijkste?
And then of course, the timing. Is the idea way too early and the world's not ready for it? Is it early, as in, you're in advance and you have to educate the world? Is it just right? Or is it too late, and there's already too many competitors?
En dan uiteraard de timing. Is de wereld nog lang niet klaar voor het idee? Is het te vroeg, loop je voor, moet je de hele wereld overtuigen? Is het perfect? Of te laat en zijn er al te veel concurrenten?
So I tried to look very carefully at these five factors across many companies. And I looked across all 100 Idealab companies, and 100 non-Idealab companies to try and come up with something scientific about it.
Dus ik heb heel goed gekeken naar deze vijf factoren bij veel bedrijven. Ik heb alle 100 Idealab-bedrijven bekeken en 100 niet-Idealab-bedrijven, om te proberen iets wetenschappelijks te vinden.
So first, on these Idealab companies, the top five companies -- Citysearch, CarsDirect, GoTo, NetZero, Tickets.com -- those all became billion-dollar successes. And the five companies on the bottom -- Z.com, Insider Pages, MyLife, Desktop Factory, Peoplelink -- we all had high hopes for, but didn't succeed.
Om te beginnen, deze Idealab-bedrijven... de top vijf: Citysearch, CarsDirect, GoTo, NetZero, Tickets.com, allemaal succesvolle miljardenbedrijven. En de vijf bedrijven onderaan: Z.com, Insider Pages, MyLife, Desktop Factory, Peoplelink, we verwachtten er veel van, maar het werd niets.
So I tried to rank across all of those attributes how I felt those companies scored on each of those dimensions. And then for non-Idealab companies, I looked at wild successes, like Airbnb and Instagram and Uber and Youtube and LinkedIn.
Dus ik heb geprobeerd om ze op al die kenmerken te ordenen; hoe ik vond dat die bedrijven het deden op elk van die dimensies. En bij de niet-Idealab-bedrijven heb ik naar grote successen gekeken... zoals Airbnb en Instagram en Uber en Youtube en LinkedIn.
And some failures: Webvan, Kozmo, Pets.com Flooz and Friendster. The bottom companies had intense funding, they even had business models in some cases, but they didn't succeed. I tried to look at what factors actually accounted the most for success and failure across all of these companies, and the results really surprised me.
En een paar mislukkingen: Webvan, Kozmo, Pets.com, Flooz en Friendster. Deze bedrijven hadden volop kapitaal, soms hadden ze zelfs bedrijfsmodellen, maar ze slaagden niet. Ik wilde weten welke factoren nou het meest bijdroegen aan het al dan niet slagen van al deze bedrijven en de uitkomsten verbaasden me echt.
The number one thing was timing. Timing accounted for 42 percent of the difference between success and failure. Team and execution came in second, and the idea, the differentiability of the idea, the uniqueness of the idea, that actually came in third.
Het allerbelangrijkste was timing. Timing verklaarde 42 procent van het verschil tussen succes en mislukking. Team en uitvoering kwamen tweede en het idee, hoe men zich onderscheidde, hoe uniek het idee was... dat kwam op de derde plaats.
Now, this isn't absolutely definitive, it's not to say that the idea isn't important, but it very much surprised me that the idea wasn't the most important thing. Sometimes it mattered more when it was actually timed.
Dit is natuurlijk geen harde regel; het idee is niet onbelangrijk, maar het verraste me zeer dat het idee niet het belangrijkste was. Soms was de timing belangrijker.
The last two, business model and funding, made sense to me actually. I think business model makes sense to be that low because you can start out without a business model and add one later if your customers are demanding what you're creating. And funding, I think as well, if you're underfunded at first but you're gaining traction, especially in today's age, it's very, very easy to get intense funding.
De laatste twee, bedrijfsmodel en kapitaal, vond ik wel logisch. Het leek me logisch dat bedrijfsmodel zo laag was, want je kan zonder beginnen en er later een maken als klanten willen weten wat je doet. En financiering ook; als je onvoldoende kapitaal hebt maar je wekt interesse, vooral tegenwoordig is het eenvoudig om goede financiering te krijgen. Nu geef ik een paar specifieke voorbeelden.
So now let me give you some specific examples about each of these. So take a wild success like Airbnb that everybody knows about. Well, that company was famously passed on by many smart investors because people thought, "No one's going to rent out a space in their home to a stranger." Of course, people proved that wrong. But one of the reasons it succeeded, aside from a good business model, a good idea, great execution, is the timing.
Neem een enorm succes dat iedereen kent, zoals Airbnb. Een bedrijf dat door veel slimme investeerders werd afgewezen omdat mensen dachten: "Niemand gaat een vreemde een kamer in zijn eigen huis verhuren." Dat liep natuurlijk anders. Maar een van de succesfactoren, behalve een goed bedrijfsmodel, goed idee, goede realisatie, is de timing. Dat bedrijf begon midden in de economische crisis,
That company came out right during the height of the recession when people really needed extra money, and that maybe helped people overcome their objection to renting out their own home to a stranger.
toen mensen extra geld nodig hadden. Dat hielp mensen wellicht heen over hun bezwaren om hun huis aan een vreemde te verhuren. Hetzelfde met Uber:
Same thing with Uber. Uber came out, incredible company, incredible business model, great execution, too. But the timing was so perfect for their need to get drivers into the system. Drivers were looking for extra money; it was very, very important.
geweldig bedrijf, prachtig bedrijfsmodel, en geweldige executie. Maar door hun perfecte timing kregen ze de chauffeurs mee. Chauffeurs hadden extra geld nodig, dat was heel erg belangrijk. Een van ónze eerste successen, Citysearch, kwam toen mensen websites wilden.
Some of our early successes, Citysearch, came out when people needed web pages. GoTo.com, which we announced actually at TED in 1998, was when companies were looking for cost-effective ways to get traffic. We thought the idea was so great, but actually, the timing was probably maybe more important. And then some of our failures. We started a company called Z.com, it was an online entertainment company. We were so excited about it -- we raised enough money, we had a great business model, we even signed incredibly great Hollywood talent to join the company. But broadband penetration was too low in 1999-2000. It was too hard to watch video content online, you had to put codecs in your browser and do all this stuff, and the company eventually went out of business in 2003.
GoTo.com, dat we in 1998 bij TED presenteerden, kwam toen bedrijven op zoek waren naar goedkoop transport. Wij vonden het idee zo geweldig, maar eigenlijk was de timing waarschijnlijk belangrijker. En dan een paar mislukkingen. We begonnen Z.com, een online amusementsbedrijf. We waren zo enthousiast... we hadden geld genoeg, een mooi bedrijfsmodel, we hadden zelfs ongelooflijk goed talent uit Hollywood aangetrokken. Maar er was onvoldoende breedband in 1999-2000. Je kon niet online filmpjes kijken, je moest allerlei dingen doen zoals codecs in je browser dus het bedrijf ging uiteindelijk failliet in 2003. Twee jaar later,
Just two years later, when the codec problem was solved by Adobe Flash and when broadband penetration crossed 50 percent in America, YouTube was perfectly timed. Great idea, but unbelievable timing. In fact, YouTube didn't even have a business model when it first started. It wasn't even certain that that would work out. But that was beautifully, beautifully timed.
toen het codec-probleem was opgelost door Adobe Flash en toen meer dan 50 procent van Amerika breedband had, was YouTube perfect getimed. Goed idee en ongelooflijke timing. YouTube had toen niet eens een bedrijfsmodel. Ze waren niet eens zeker dat dat iets zou worden. Maar het was prachtig getimed. Dus concluderend zou ik zeggen:
So what I would say, in summary, is execution definitely matters a lot. The idea matters a lot. But timing might matter even more. And the best way to really assess timing is to really look at whether consumers are really ready for what you have to offer them. And to be really, really honest about it, not be in denial about any results that you see, because if you have something you love, you want to push it forward, but you have to be very, very honest about that factor on timing.
uitvoering is zeker belangrijk. Het idee is belangrijk. Maar timing is wellicht belangrijker. En de beste manier om timing te bepalen is om goed te kijken of klanten echt klaar zijn voor wat je ze wilt verkopen. Heel eerlijk zijn over alle resultaten, want in je enthousiasme over iets, wil je het waarmaken, maar je moet echt heel eerlijk zijn over die factor timing. Zoals ik al zei:
As I said earlier, I think startups can change the world and make the world a better place. I hope some of these insights can maybe help you have a slightly higher success ratio, and thus make something great come to the world that wouldn't have happened otherwise.
ik denk dat startups de wereld kunnen veranderen en verbeteren. Ik hoop dat deze bevindingen jou kunnen helpen om je succes te vergroten en zo iets moois de wereld in te brengen wat anders niet was gebeurd. Hartelijk dank, jullie waren een geweldig publiek. (Applaus)
Thank you very much, you've been a great audience.
(Applause)