I'm really excited to share with you some findings that really surprise me about what makes companies succeed the most, what factors actually matter the most for startup success.
Ar lielu nepacietību vēlos padalīties dažos mani ļoti pārsteidzošos atklājumos par to, kas ir pašā uzņēmumu panākumu pamatā, kādi faktori jaunuzņēmuma panākumiem ir vissvarīgākie.
I believe that the startup organization is one of the greatest forms to make the world a better place. If you take a group of people with the right equity incentives and organize them in a startup, you can unlock human potential in a way never before possible. You get them to achieve unbelievable things.
Es uzskatu, ka jaunuzņēmumu veidošana ir viens no lieliskākajiem veidiem kā padarīt pasauli labāku. Ja ņemsam cilvēku grupu ar tādu pašu stimulu un iesaistīsim tos jaunuzņēmumā, varam iegūt tādu cilvēkpotenciālu, kāds nekad iepriekš nav bijis iespējams. Viņi var sasniegt neticamo.
But if the startup organization is so great, why do so many fail? That's what I wanted to find out. I wanted to find out what actually matters most for startup success.
Bet ja jaunuzņēmuma organizācija ir tik lieliska, kāpēc tik daudzi no tiem cieš neveiksmi? To es vēlējos uzzināt. Es vēlējos uzzināt, kas jaunuzņēmuma panākumiem ir vissvarīgākais. Es gribēju tam mēģināt pieiet sistemātiski,
And I wanted to try to be systematic about it, avoid some of my instincts and maybe misperceptions I have from so many companies I've seen over the years.
izvairīties no saviem instinktiem un, iespējams, maldiem no daudzajiem uzņēmumiem, ko šo gadu laikā esmu pieredzējis.
I wanted to know this because I've been starting businesses since I was 12 years old when I sold candy at the bus stop in junior high school, to high school, when I made solar energy devices, to college, when I made loudspeakers. And when I graduated from college, I started software companies. And 20 years ago, I started Idealab, and in the last 20 years, we started more than 100 companies, many successes, and many big failures. We learned a lot from those failures.
Es to gribēju zināt, jo esmu dibinājis uzņēmumus kopš 12 gadu vecuma, kad vidusskolas sākuma klasēs autobusa pieturā pārdevu saldumus, tad vidusskolā taisīju saules enerģijas ierīces, tad augstskolā – skaļruņus. Un kad pabeidzu augstskolu, dibināju programmatūras uzņēmumus. Un pirms 20 gadiem, es dibināju <i>Idealab</i>, un pēdējo 20 gadu laikā vairāk nekā 100 citus uzņēmumus. Daudzus veiksmīgus, un daudzus ļoti neveiksmīgus. No neveiksmēm mēs daudz iemācījāmies.
So I tried to look across what factors accounted the most for company success and failure. So I looked at these five. First, the idea. I used to think that the idea was everything. I named my company Idealab for how much I worship the "aha!" moment when you first come up with the idea. But then over time, I came to think that maybe the team, the execution, adaptability, that mattered even more than the idea.
Tā nu es mēģināju palūkoties uz to, kādi faktori visvairāk noteica uzņēmuma veiksmi vai neveiksmi. Es apskatīju šos piecus. Pirmkārt, ideja. Es kādreiz domāju, ka ideja ir viss. Tas, ka nosaucu savu uzņēmumu <i>Idealab</i>, norāda, cik augstu vērtēju „aha!” brīdi, kad rodas ideja. Bet laikam ritot, sāku domāt, ka varbūt komanda, izpildījums, pielāgojamība ir pat svarīgāka nekā ideja.
I never thought I'd be quoting boxer Mike Tyson on the TED stage, but he once said, "Everybody has a plan, until they get punched in the face." (Laughter) And I think that's so true about business as well. So much about a team's execution is its ability to adapt to getting punched in the face by the customer. The customer is the true reality. And that's why I came to think that the team maybe was the most important thing.
Nebiju domājis, ka uz TED skatuves kādreiz citēšu bokseri Maiku Taisonu, bet viņš reiz teica: „Katram ir plāns, līdz viņam iesit pa seju.” (Smiekli) Manuprāt, tā tas ir arī uzņēmējdarbībā. Labs komandas darbs ir spēja pielāgoties, kad klients sit pa seju. Klients ir skarbā īstenība. Tāpēc es nonācu pie domām, ka vissvarīgākā, iespējams, ir komanda.
Then I started looking at the business model. Does the company have a very clear path generating customer revenues? That started rising to the top in my thinking about maybe what mattered most for success.
Tad es sāku skatīties uz uzņēmējdarbības modeli. Vai uzņēmumam ir ļoti skaidrs veids, kā no klientiem radīt ieņēmumus? Es aizvien vairāk sāku domāt, ka varbūt tas ir veiksmes pašā pamatā.
Then I looked at the funding. Sometimes companies received intense amounts of funding. Maybe that's the most important thing?
Tad es aplūkoju finansēšanu. Dažreiz uzņēmumi saņem milzīgu finansējumu. Varbūt tas ir vissvarīgākais?
And then of course, the timing. Is the idea way too early and the world's not ready for it? Is it early, as in, you're in advance and you have to educate the world? Is it just right? Or is it too late, and there's already too many competitors?
Un tad, protams, laika izvēle. Vai ideja nāk daudz par agru un pasaule tai vēl nav gatava? Vai vēl ir par agru, proti, esat visiem priekšā un jums pasaule jāizglīto? Vai tā nāk tieši laikā? Vai arī tā nāk par vēlu un konkurentu jau ir par daudz?
So I tried to look very carefully at these five factors across many companies. And I looked across all 100 Idealab companies, and 100 non-Idealab companies to try and come up with something scientific about it.
Es rūpīgi apskatīju šos piecus faktorus daudzu uzņēmumu griezumā. Es apskatīju visus 100 <i>Idealab</i> uzņēmumus, un 100 ne<i>Idealab</i> uzņēmumus, lai mēģinātu iegūt kādas zinātniskas atziņas.
So first, on these Idealab companies, the top five companies -- Citysearch, CarsDirect, GoTo, NetZero, Tickets.com -- those all became billion-dollar successes. And the five companies on the bottom -- Z.com, Insider Pages, MyLife, Desktop Factory, Peoplelink -- we all had high hopes for, but didn't succeed.
Pirmkārt, par <i>Idealab</i> uzņēmumiem runājot, pieci labākie – <i>Citysearch</i>, <i>CarsDirect</i>, <i>GoTo</i>, <i>NetZero</i>, <i>Tickets.com</i> – visi kļuva par miljardiem dolāru vērtiem panākumiem. Un pieci neveiksmīgākie uzņēmumi – <i>Z.com</i>, <i>Insider Pages</i>, <i>MyLife</i>, <i>Desktop Factory</i>, <i>Peoplelink</i> – uz kuriem ļoti cerējām, neko daudz nesasniedza.
So I tried to rank across all of those attributes how I felt those companies scored on each of those dimensions. And then for non-Idealab companies, I looked at wild successes, like Airbnb and Instagram and Uber and Youtube and LinkedIn.
Es mēģināju sarindot visus šos rādītājus pēc tā, kā, manuprāt, uzņēmumiem veicās katrā no šīm dimensijām. Un tad starp ne<i>Idealab</i> uzņēmumiem apskatīju vislielākos veiksminiekus, kā <i>Airbnb</i>, <i>Instagram</i>, <i>Uber</i>, <i>Youtube</i> un <i>LinkedIn</i>.
And some failures: Webvan, Kozmo, Pets.com Flooz and Friendster. The bottom companies had intense funding, they even had business models in some cases, but they didn't succeed. I tried to look at what factors actually accounted the most for success and failure across all of these companies, and the results really surprised me.
Un dažus neveiksminiekus: <i>Webvan</i>, <i>Kozmo</i>, <i>Pets.com</i>, <i>Flooz</i> un <i>Friendster</i>. Neveiksmīgajiem uzņēmumiem bija spēcīgs finansējums, dažkārt pat biznesa modeļi, bet tie neguva panākumus. Es mēģināju saskatīt, kādi faktori visos šajos uzņēmumos veiksmes vai neveiksmes pamatā tomēr bija vissvarīgākie, un rezultāti mani ļoti pārsteidza.
The number one thing was timing. Timing accounted for 42 percent of the difference between success and failure. Team and execution came in second, and the idea, the differentiability of the idea, the uniqueness of the idea, that actually came in third.
Pirmajā vietā bija pareiza laika izvēle. Laika izvēle uzrādīja 42 procentu starpību starp veiksmi un neveiksmi. Komanda un izpildījums bija otrajā vietā, un ideja, idejas dažādība un vienreizīgums palika tikai trešajā vietā.
Now, this isn't absolutely definitive, it's not to say that the idea isn't important, but it very much surprised me that the idea wasn't the most important thing. Sometimes it mattered more when it was actually timed.
Tas gan nav galīgs spriedums, un nenozīmē, ka ideja nav svarīga, bet mani ļoti pārsteidza, ka ideja nav vissvarīgākā. Dažreiz lielāka nozīme bija pareiza laika izvēlei.
The last two, business model and funding, made sense to me actually. I think business model makes sense to be that low because you can start out without a business model and add one later if your customers are demanding what you're creating. And funding, I think as well, if you're underfunded at first but you're gaining traction, especially in today's age, it's very, very easy to get intense funding.
Pēdējie divi, biznesa modelis un finansējums mani nepārsteidza. Manuprāt, uzņēmējdarbības modelis tiešām nav tik svarīgs, jo varat sākt arī bez tā un vēlāk to izveidot, ja klienti pieprasa jūsu preci. Un par finansējumu, es arī domāju, ja sākumā tas trūkst, bet vēlāk sevi labi parādāt, jo īpaši mūslaikos, iegūt finansējumu ir ļoti, ļoti viegli.
So now let me give you some specific examples about each of these. So take a wild success like Airbnb that everybody knows about. Well, that company was famously passed on by many smart investors because people thought, "No one's going to rent out a space in their home to a stranger." Of course, people proved that wrong. But one of the reasons it succeeded, aside from a good business model, a good idea, great execution, is the timing.
Nu es katrā no šīm kategorijām minēšu dažus ļoti konkrētus piemērus. Katrs pazīst tādu milzīgu veiksminieku kā <i>Airbnb</i>. Šim uzņēmumam, kā zināms, daudzi smalki investori atteica, jo viņi domāja: „Neviens svešiniekam savās mājās neizīrēs telpu.” Protams, cilvēki pierādīja pretējo. Bet viens no panākumu iemesliem, papildus labam biznesa modelim, idejai un lieliskam izpildījumam, bija pareizais laiks.
That company came out right during the height of the recession when people really needed extra money, and that maybe helped people overcome their objection to renting out their own home to a stranger.
Šis uzņēmums radās lejupslīdes zemākajā punktā, kad cilvēkiem vajadzēja papildu naudu, un varbūt tas viņiem palīdzēja pārvarēt iebildumus izīrēt savas mājas svešiniekiem.
Same thing with Uber. Uber came out, incredible company, incredible business model, great execution, too. But the timing was so perfect for their need to get drivers into the system. Drivers were looking for extra money; it was very, very important.
Tas pats ar <i>Uber</i>. <i>Uber</i> radās, neticams uzņēmums, neticams biznesa modelis, arī lielisks izpildījums. Bet laika izvēle bija tik ideāla autovadītāju iesaistīšanai savā sistēmā! Autovadītāji meklēja iespēju nopelnīt, tas bija ļoti, ļoti svarīgi.
Some of our early successes, Citysearch, came out when people needed web pages. GoTo.com, which we announced actually at TED in 1998, was when companies were looking for cost-effective ways to get traffic. We thought the idea was so great, but actually, the timing was probably maybe more important. And then some of our failures. We started a company called Z.com, it was an online entertainment company. We were so excited about it -- we raised enough money, we had a great business model, we even signed incredibly great Hollywood talent to join the company. But broadband penetration was too low in 1999-2000. It was too hard to watch video content online, you had to put codecs in your browser and do all this stuff, and the company eventually went out of business in 2003.
Dažas no mūsu agrīnajām veiksmēm, <i>Citysearch</i>, radās, kad vajadzēja vietnes. <i>GoTo.com</i>, par ko 1998. gadā paziņojām TED, radās, kad uzņēmumi meklēja lētus veidus apmeklētāju piesaistīšanai. Mēs domajām, ka lieliska bija ideja, bet laika izvēle varbūt pat bija svarīgāka. Un, lūk, neveiksminieki. Mēs dibinājām <i>Z.com</i>, kas bija interneta izklaides uzņēmums. Mēs par to bijām lielā sajūsmā – piesaistījām pietiekoši naudas, mums bija lielisks biznesa modelis, mēs pat vienojāmies ar spīdošu Holivudas talantu, kas mums pievienojās. Bet platjoslas pieslēgums 1999., 2000. gadā bija par maz pieejams. Skatīties video internetā bija neērti, pārlūkos vajadzēja kodekus un tamlīdzīgi, un uzņēmums 2003. gadā beigās bankrotēja.
Just two years later, when the codec problem was solved by Adobe Flash and when broadband penetration crossed 50 percent in America, YouTube was perfectly timed. Great idea, but unbelievable timing. In fact, YouTube didn't even have a business model when it first started. It wasn't even certain that that would work out. But that was beautifully, beautifully timed.
Tikai 2 gadus vēlāk, <i>Adobe Flash</i> atrisinot kodeku problēmu, un Amerikā platjoslas internetam sasniedzot 50% pieejamību, <i>YouTube</i> bija tieši pareizajā laikā. Lieliska ideja, bet neticami laba laika izvēle. Patiesībā, <i>YouTube</i>, tikko sākot, nemaz nebija biznesa modeļa. Viņi pat nebija droši, vai izdosies. Bet laika ziņā tas bija skaisti trāpīts.
So what I would say, in summary, is execution definitely matters a lot. The idea matters a lot. But timing might matter even more. And the best way to really assess timing is to really look at whether consumers are really ready for what you have to offer them. And to be really, really honest about it, not be in denial about any results that you see, because if you have something you love, you want to push it forward, but you have to be very, very honest about that factor on timing.
Kopsavilkumā vēlos teikt, ka izpildījumam noteikti ir liela nozīme. Ideja ir ļoti svarīga. Bet pareiza laika izvēle ir vēl svarīgāka. Un labākais veids, kā noteikt pareizo laiku, ir paraudzīties, vai patērētāji tiešām ir gatavi tam, ko viņiem piedāvāsiet. Un būt pavisam godīgiem un nenoliegt redzētos rezultātus, jo ja kaut kas ļoti patīk, jūs to vēlaties īstenot, bet jābūt ļoti, ļoti godīgiem pret pareizā laika faktoru.
As I said earlier, I think startups can change the world and make the world a better place. I hope some of these insights can maybe help you have a slightly higher success ratio, and thus make something great come to the world that wouldn't have happened otherwise.
Kā jau iepriekš teicu, manuprāt, jaunuzņēmumi var padarīt pasauli labāku. Ceru, ka dažas no šīm atziņām var nedaudz uzlabot jūsu veiksmes iespējas, un tā radīsies kas lielisks, kas citkārt nebūtu radies.
Thank you very much, you've been a great audience.
Liels paldies, jūs bijāt lieliska publika.
(Applause)
(Aplausi)