I'm really excited to share with you some findings that really surprise me about what makes companies succeed the most, what factors actually matter the most for startup success.
Esu sujaudintas galėdamas pasidalinti kai kuriais mane nustebinusiais atradimais, kas labiausiai lemia įmonių sėkmę, kokie veiksniai išties svarbūs, kad pasisektų pradedančiai įmonei.
I believe that the startup organization is one of the greatest forms to make the world a better place. If you take a group of people with the right equity incentives and organize them in a startup, you can unlock human potential in a way never before possible. You get them to achieve unbelievable things.
Aš tikiu, kad pradedančios įmonės yra viena geriausių formų padaryti pasaulį geresne vieta. Jei paimi žmonių grupę su tinkamomis paskatomis ir sutelki juos į pradedančią įmonę, gali atverti iki tol neįmanomą žmonių potencialą. Jie gali pasiekti neįtikėtinų dalykų.
But if the startup organization is so great, why do so many fail? That's what I wanted to find out. I wanted to find out what actually matters most for startup success.
Bet, jei pradedančioji įmonė yra tokia puiki, kodėl jų tiek daug žlunga? Štai ką norėjau išsiaiškinti. Norėjau surasti, kas svarbiausia, kad įmonei pasisektų.
And I wanted to try to be systematic about it, avoid some of my instincts and maybe misperceptions I have from so many companies I've seen over the years.
Norėjau pabandyti išlikti metodiškas, išvengti kai kurių savo nuojautų ir galbūt klaidingų nuomonių, kurias susidariau pagal daugybę matytų įmonių.
I wanted to know this because I've been starting businesses since I was 12 years old when I sold candy at the bus stop in junior high school, to high school, when I made solar energy devices, to college, when I made loudspeakers. And when I graduated from college, I started software companies. And 20 years ago, I started Idealab, and in the last 20 years, we started more than 100 companies, many successes, and many big failures. We learned a lot from those failures.
Norėjau tai sužinoti, nes įkūrinėju verslus jau nuo 12 metų, kai pradinėje mokykloje pardaviau saldainį autobuso stotelėje, kai vidurinėje mokykloje dariau saulės energijos įrenginius, kai universitete dariau garsiakalbius. O baigęs universitetą įkūriau programinės įrangos įmones. Prieš 20 metų įkūriau „Idealab“, ir per pastaruosius 20 metų mes įkūrėme daugiau nei 100 įmonių, daugybė sėkmių ir daugybė didelių žlugimų. Mes daug išmokome iš šių nesėkmių.
So I tried to look across what factors accounted the most for company success and failure. So I looked at these five. First, the idea. I used to think that the idea was everything. I named my company Idealab for how much I worship the "aha!" moment when you first come up with the idea. But then over time, I came to think that maybe the team, the execution, adaptability, that mattered even more than the idea.
Pabandžiau peržiūrėti, kurie veiksniai labiausiai prisidėjo prie įmonės sėkmės ir nesėkmės. Taigi žiūrėjau į šiuos penkis. Pirmas, idėja. Anksčiau manydavau, kad idėja yra viskas. Pavadinau savo įmonę „Idealab“, nes labai vertinu „aha!“ momentą, kai pirmas sugalvoji idėją. Bet ilgainiui pradėjau galvoti, kad galbūt komanda, įgyvendinimas, prisitaikymas buvo svarbesni, nei idėja.
I never thought I'd be quoting boxer Mike Tyson on the TED stage, but he once said, "Everybody has a plan, until they get punched in the face." (Laughter) And I think that's so true about business as well. So much about a team's execution is its ability to adapt to getting punched in the face by the customer. The customer is the true reality. And that's why I came to think that the team maybe was the most important thing.
Niekada nemaniau, kad cituosiu boksininką Mike Tyson TED scenoje, bet kartą jis pasakė: „Kiekvienas turi planą, kol kas nors nesmogia jam į veidą“. (Juokas.) Ir manau, kad tai tinka ir verslui. Komandos meistriškumą labiausiai rodo jos gebėjimas prisitaikyti smūgiui į veidą nuo kliento. Klientas yra tikroji realybė. Ir todėl pradėjau galvoti, kad galbūt komanda yra svarbiausias dalykas.
Then I started looking at the business model. Does the company have a very clear path generating customer revenues? That started rising to the top in my thinking about maybe what mattered most for success.
Tada pradėjau žiūrėti į verslo modelį. Ar įmonė turi labai aiškų kelią, kaip generuos pajamas iš kliento? Mano mintyse tai pradėjo kilti į topą, kad galbūt tai labiausiai darė įtaką sėkmei.
Then I looked at the funding. Sometimes companies received intense amounts of funding. Maybe that's the most important thing?
Tada žiūrėjau į finansavimą. Kartais įmonės gaudavo itin didelį finansavimą. Gal tai svarbiausias dalykas?
And then of course, the timing. Is the idea way too early and the world's not ready for it? Is it early, as in, you're in advance and you have to educate the world? Is it just right? Or is it too late, and there's already too many competitors?
Ir tada, žinoma, laikas. Ar idėja pasirodė per anksti, ir pasaulis jai nepasiruošęs? Ar anksti, bet dar reikia išmokyti pasaulį? Ar pats laikas? O gal per vėlu, ir jau yra daugybė kitų varžovų?
So I tried to look very carefully at these five factors across many companies. And I looked across all 100 Idealab companies, and 100 non-Idealab companies to try and come up with something scientific about it.
Taigi bandžiau įdėmiai pažiūrėti į šiuos 5 veiksnius tarp daugybės įmonių. Patikrinau 100 „Idealab“ įmonių ir 100 kitų, kad pabandyčiau ir atrasčiau kažką sistemingo apie tai.
So first, on these Idealab companies, the top five companies -- Citysearch, CarsDirect, GoTo, NetZero, Tickets.com -- those all became billion-dollar successes. And the five companies on the bottom -- Z.com, Insider Pages, MyLife, Desktop Factory, Peoplelink -- we all had high hopes for, but didn't succeed.
Pirma, šios „Idealab“ įmonės, top penkios įmonės – „Citysearch“, „CarsDirect“, „GoTo“, „NetZero“, „Tickets.com“ – pasiekė milijardo dolerių sėkmę. Ir penkios įmonės apačioje – „Z.com“, „Insider Pages“, „MyLife“, „Desktop Factory“, „Peoplelink“ – mes iš jų daug tikėjomės, bet joms nepasisekė.
So I tried to rank across all of those attributes how I felt those companies scored on each of those dimensions. And then for non-Idealab companies, I looked at wild successes, like Airbnb and Instagram and Uber and Youtube and LinkedIn.
Pabandžiau visas reitinguoti pagal šiuos atributus, kaip man atrodė, kaip įmonėms sekėsi pagal kiekvieną aspektą. Tada žiūrėjau į nežabotą sėkmę ne „Idealab“ įmonėse, kaip „Airbnb“ ir „Instagram“, „Uber“, „Youtube“ ir „LinkedIn“.
And some failures: Webvan, Kozmo, Pets.com Flooz and Friendster. The bottom companies had intense funding, they even had business models in some cases, but they didn't succeed. I tried to look at what factors actually accounted the most for success and failure across all of these companies, and the results really surprised me.
Ir kelis žlugimus: „Webvan“, „Kozmo“, „Pets.com“, „Flooz“ ir „Friendster“. Apatinės įmonės turėjo stiprų finansavimą, kai kuriais atvejais netgi verslo modelius, bet joms nepasisekė. Bandžiau pažiūrėti į tuos veiksnius, kurie labiausiai prisidėjo prie šių įmonių sėkmės ir nesėkmės, ir rezultatai mane nustebino.
The number one thing was timing. Timing accounted for 42 percent of the difference between success and failure. Team and execution came in second, and the idea, the differentiability of the idea, the uniqueness of the idea, that actually came in third.
Dalykas numeris 1 buvo laikas. Laikas buvo svarbus 42 proc., skaičiuojant skirtumą tarp sėkmės ir žlugimo. Komanda ir įgyvendinimas buvo antri, ir idėja, idėjos diferencijavimas, idėjos unikalumas, išties buvo trečia.
Now, this isn't absolutely definitive, it's not to say that the idea isn't important, but it very much surprised me that the idea wasn't the most important thing. Sometimes it mattered more when it was actually timed.
Bet tai nėra galutinė išvada, tai nerodo, kad idėja nėra svarbi, bet mane nustebino, kad vis dėlto idėja nėra svarbiausias dalykas. Kartais svarbiau buvo laikas, kada idėja buvo įgyvendinama.
The last two, business model and funding, made sense to me actually. I think business model makes sense to be that low because you can start out without a business model and add one later if your customers are demanding what you're creating. And funding, I think as well, if you're underfunded at first but you're gaining traction, especially in today's age, it's very, very easy to get intense funding.
Paskutiniai du: verslo modelis ir finansavimas; tai atrodė suprantama. Manau, nieko keisto, kad verslo modelis taip žemai, nes galima pradėti ir be verslo modelio, ir pridėti jį vėliau, jei klientai nori to, ką kuriate. Taip pat ir su finansavimu, jei iš pradžių į jus silpnai investuoja, bet įgaunate pagreitį, ypač šiais laikais labai lengva gauti gerą finansavimą. Dabar leiskite jums pateikti konkrečius pavyzdžius apie kiekvieną.
So now let me give you some specific examples about each of these. So take a wild success like Airbnb that everybody knows about. Well, that company was famously passed on by many smart investors because people thought, "No one's going to rent out a space in their home to a stranger." Of course, people proved that wrong. But one of the reasons it succeeded, aside from a good business model, a good idea, great execution, is the timing.
Paimkime nežabotą „Airbnb“ sėkmę, apie kurią visi žino. Ką gi, dauguma sumanių investuotojų praleido šią įmonę, nes žmonės galvojo: „Niekas nenuomos savo namų nepažįstamajam“. Žinoma, žmonės įrodė kitaip. Bet viena iš sėkmės priežasčių, atskirai nuo gero verslo modelio, geros idėjos ir įgyvendinimo, yra laikas. Ši įmonė pasirodė kaip tik recesijos apogėjuje,
That company came out right during the height of the recession when people really needed extra money, and that maybe helped people overcome their objection to renting out their own home to a stranger.
kai žmonėms reikėjo papildomų pinigų, ir gal tai padėjo žmonėms įveikti jų prieštaravimus išnuomoti savo namus nepažįstamiems. Tas pats su „Uber“.
Same thing with Uber. Uber came out, incredible company, incredible business model, great execution, too. But the timing was so perfect for their need to get drivers into the system. Drivers were looking for extra money; it was very, very important.
Pasirodė „Uber“. Nuostabi įmonė, nuostabus verslo modelis, puikus įgyvendinimas. Ir laikas buvo tobulas sutelkti vairuotojus į sistemą. Vairuotojai ieškojo papildomų pinigų, ir tai buvo labai svarbu. Iš ankstyvų mūsų sėkmių, „Citysearch“ pasirodė, kai žmonėms reikėjo tinklalapių.
Some of our early successes, Citysearch, came out when people needed web pages. GoTo.com, which we announced actually at TED in 1998, was when companies were looking for cost-effective ways to get traffic. We thought the idea was so great, but actually, the timing was probably maybe more important. And then some of our failures. We started a company called Z.com, it was an online entertainment company. We were so excited about it -- we raised enough money, we had a great business model, we even signed incredibly great Hollywood talent to join the company. But broadband penetration was too low in 1999-2000. It was too hard to watch video content online, you had to put codecs in your browser and do all this stuff, and the company eventually went out of business in 2003.
„GoTo.com“, kurį pristatėme 1998 m. TED, iškilo, kai įmonės ieškojo rentabilių būdų pritraukti srautą. Manėme, kad idėja buvo puiki, bet išties laikas ko gero buvo svarbesnis. Ir tada kelios mūsų nesėkmės. Mes įkūrėme įmonę „Z.com“, tai buvo internetinių pramogų įmonė. Mes labai žavėjomės ja – turėjome pakankamai lėšų ir puikų verslo modelį, mes netgi prikalbinome Holivudo talentą prisijungti prie įmonės. 1999-2000 plačiajuosčio ryšio skvarba buvo lėta. Buvo sunku žiūrėti vaizdo medžiagą internete, reikėjo pridėti kodus naršyklėje ir daryti kitus dalykus, ir įmonė galiausiai pasitraukė iš verslo 2003 m. Vos po dvejų metų,
Just two years later, when the codec problem was solved by Adobe Flash and when broadband penetration crossed 50 percent in America, YouTube was perfectly timed. Great idea, but unbelievable timing. In fact, YouTube didn't even have a business model when it first started. It wasn't even certain that that would work out. But that was beautifully, beautifully timed.
kai kodavimo problemą išsprendė „Adobe Flash“ ir kai plačiajuosčio ryšio skvarba viršijo 50 proc. Amerikoje, pačiu laiku pasirodė „YouTube“. Puiki idėja, bet neįtikimas laikas. Beje, prieš pradėdama veiklą „YouTube“ neturėjo verslo modelio. Nebuvo įsitikinta, kad tai veiks. Bet ji pasirodė išties pačiu laiku. Taigi apibendrinant pasakyčiau,
So what I would say, in summary, is execution definitely matters a lot. The idea matters a lot. But timing might matter even more. And the best way to really assess timing is to really look at whether consumers are really ready for what you have to offer them. And to be really, really honest about it, not be in denial about any results that you see, because if you have something you love, you want to push it forward, but you have to be very, very honest about that factor on timing.
įgyvendinimas tikrai yra svarbus. Idėja irgi labai svarbi. Bet laikas gali būti svarbesnis. Ir geriausia įvertinti laiką pagal klientus, ar jie yra pasiruošę tam, ką turite jiems pasiūlyti. Reikia būti labai nuoširdžiu šiuo atveju, neneigti jokių matomų rezultatų, nes, jei kažką mylite, jūs norite tai stumti pirmyn, bet reikia labai sąžiningai įvertinti laiko veiksnį. Kaip jau minėjau,
As I said earlier, I think startups can change the world and make the world a better place. I hope some of these insights can maybe help you have a slightly higher success ratio, and thus make something great come to the world that wouldn't have happened otherwise.
pradedančios įmonės gali pakeisti pasaulį ir padaryti jį geresne vieta. Tikiuosi, šios įžvalgos galbūt jums padės pasiekti aukštesnius sėkmės rodiklius, ir taip padaryti kažką puikaus šiam pasauliui, kas kitaip nebūtų įvykę. Ačiū jums labai, jūs puikūs klausytojai.
Thank you very much, you've been a great audience.
(Plojimai.)
(Applause)