I'm really excited to share with you some findings that really surprise me about what makes companies succeed the most, what factors actually matter the most for startup success.
Sono entusiasta di condividere con voi alcune scoperte che mi hanno davvero sorpreso su cosa permette alle aziende di avere più successo, quali sono i fattori più importanti per il successo di una startup.
I believe that the startup organization is one of the greatest forms to make the world a better place. If you take a group of people with the right equity incentives and organize them in a startup, you can unlock human potential in a way never before possible. You get them to achieve unbelievable things.
Credo che le startup siano una delle più grandi forme in grado di rendere il mondo migliore. Prendendo un gruppo di persone con il giusto incentivo capitale e organizzandolo in una startup, si può sbloccare il potenziale umano come mai prima d'ora. Li si porta a realizzare cose incredibili.
But if the startup organization is so great, why do so many fail? That's what I wanted to find out. I wanted to find out what actually matters most for startup success.
Eppure, se la startup è così fantastica come mai così tanti falliscono? È ciò che volevo scoprire. Volevo scoprire cosa conta di più per la riuscita.
And I wanted to try to be systematic about it, avoid some of my instincts and maybe misperceptions I have from so many companies I've seen over the years.
E volevo essere sistematico nel mio tentativo evitare alcuni dei miei istinti e le percezioni distorte dalle tante aziende che ho visto negli anni.
I wanted to know this because I've been starting businesses since I was 12 years old when I sold candy at the bus stop in junior high school, to high school, when I made solar energy devices, to college, when I made loudspeakers. And when I graduated from college, I started software companies. And 20 years ago, I started Idealab, and in the last 20 years, we started more than 100 companies, many successes, and many big failures. We learned a lot from those failures.
Volevo saperlo perché è da quando ho 12 anni che ho aperto attività, ho venduto dolci alla fermata del bus alle scuole medie al liceo, dispositivi ad energia solare all'università, quando facevo altoparlanti. E dopo la laurea ho aperto aziende di software. E 20 anni fa ho creato Idealab, e negli ultimi 20 anni abbiamo aperto più di 100 aziende molti successi e molti grandi fallimenti. Abbiamo imparato molto dai fallimenti.
So I tried to look across what factors accounted the most for company success and failure. So I looked at these five. First, the idea. I used to think that the idea was everything. I named my company Idealab for how much I worship the "aha!" moment when you first come up with the idea. But then over time, I came to think that maybe the team, the execution, adaptability, that mattered even more than the idea.
Quindi ho cercato di osservare quali fattori determinavano di più il successo o il fallimento di un'azienda. E ho seguito questi cinque. Il primo, l'idea. Credevo che l'idea fosse tutto. La mia azienda si chiama Idealab per quanto adoro il momento "aha!"in cui ti viene l'idea. Eppure, poi ho iniziato a pensare che forse il team, l'esecuzione, l'adattabilità contavano anche più dell'idea.
I never thought I'd be quoting boxer Mike Tyson on the TED stage, but he once said, "Everybody has a plan, until they get punched in the face." (Laughter) And I think that's so true about business as well. So much about a team's execution is its ability to adapt to getting punched in the face by the customer. The customer is the true reality. And that's why I came to think that the team maybe was the most important thing.
Non ho mai pensato di poter citare il boxer Mike Tyson sul palco di TED, ma una volta lui disse, "Ognuno ha un piano, finché non prende un pugno in faccia." (Risate) E credo che sia molto vero anche riferito al business. Molto della parte esecutiva del team è la capacità di prendere pugni in faccia dal cliente. Il cliente è la dura realtà. E perciò ho pensato che forse il team è la cosa più importante.
Then I started looking at the business model. Does the company have a very clear path generating customer revenues? That started rising to the top in my thinking about maybe what mattered most for success.
Poi ho iniziato a guardare il modello di business. L'azienda ha un percorso chiaro per generare fatturato dai clienti? Ha cominciato a prendere il sopravvento nei miei pensieri come elemento che determina il successo.
Then I looked at the funding. Sometimes companies received intense amounts of funding. Maybe that's the most important thing?
Poi ho guardato i finanziamenti. A volte le aziende ricevono grandi finanziamenti. È questa la cosa più importante?
And then of course, the timing. Is the idea way too early and the world's not ready for it? Is it early, as in, you're in advance and you have to educate the world? Is it just right? Or is it too late, and there's already too many competitors?
E poi, ovviamente, la tempistica. È troppo presto per un'idea e il mondo non è pronto? È troppo presto, siete in anticipo e dovete educare il mondo? È il momento giusto? O è già tardi e ci sono tanti concorrenti?
So I tried to look very carefully at these five factors across many companies. And I looked across all 100 Idealab companies, and 100 non-Idealab companies to try and come up with something scientific about it.
Ho dunque guardato a questi cinque fattori in molte aziende. E ho guardato anche tra tutte e 100 le aziende di Idealab e 100 aziende non di Idealab per trovarci qualcosa di scientifico.
So first, on these Idealab companies, the top five companies -- Citysearch, CarsDirect, GoTo, NetZero, Tickets.com -- those all became billion-dollar successes. And the five companies on the bottom -- Z.com, Insider Pages, MyLife, Desktop Factory, Peoplelink -- we all had high hopes for, but didn't succeed.
Allora, tra le aziende di Idealab le prime cinque aziende -- Citysearch, CarsDirect, GoTo, NetZero, Tickets.com -- queste hanno tutte fatto milioni di dollari. E le cinque aziende più in basso -- Z.com, Insider Pages, MyLife, Desktop Factory, Peoplelink -- nonostante grandi speranze non hanno avuto successo.
So I tried to rank across all of those attributes how I felt those companies scored on each of those dimensions. And then for non-Idealab companies, I looked at wild successes, like Airbnb and Instagram and Uber and Youtube and LinkedIn.
Ho cercato quindi di classificarle in base a questi attributi e di dare loro un punteggio in base a questi criteri. Poi, per le aziende non-Idealab, ho analizzato i grandi successi, come Airbnb, Instagram e Uber, Youtube e LinkedIn.
And some failures: Webvan, Kozmo, Pets.com Flooz and Friendster. The bottom companies had intense funding, they even had business models in some cases, but they didn't succeed. I tried to look at what factors actually accounted the most for success and failure across all of these companies, and the results really surprised me.
E alcune fallimentari: Webvan, Kozmo, Pets.com Flooz e Friendster. Le aziende più in basso avevano grandi finanziamenti, alcune avevano anche un modello di business ma non ce l'hanno fatta. Ho analizzato quali fattori contavano di più nel successo e nel fallimento di queste aziende e i risultati mi hanno sorpreso.
The number one thing was timing. Timing accounted for 42 percent of the difference between success and failure. Team and execution came in second, and the idea, the differentiability of the idea, the uniqueness of the idea, that actually came in third.
Al primo posto c'era la tempistica. La tempistica conta per il 42 per cento sulla differenza tra successo e fallimento. Al secondo posto, il team e l'esecuzione, e l'idea, la differenziabilità dell'idea l'unicità dell'idea sono solo al terzo posto.
Now, this isn't absolutely definitive, it's not to say that the idea isn't important, but it very much surprised me that the idea wasn't the most important thing. Sometimes it mattered more when it was actually timed.
Questo non è affatto definitivo, non significa che l'idea non conti, ma mi ha molto sorpreso che non fosse la più importante. A volte contava di più averla nel momento giusto.
The last two, business model and funding, made sense to me actually. I think business model makes sense to be that low because you can start out without a business model and add one later if your customers are demanding what you're creating. And funding, I think as well, if you're underfunded at first but you're gaining traction, especially in today's age, it's very, very easy to get intense funding.
Ultimi, modello di business e finanziamenti. Ha senso per me il fatto che il modello di business conti poco perché si può iniziare senza un modello di business e aggiungerlo dopo se i clienti richiedono quello che state creando. Vale anche per i finanziamenti: se non ne ricevete all'inizio, ma guadagnate terreno, soprattutto al giorno d'oggi è molto semplice ricevere fondi cospicui. Adesso ecco degli esempi specifici per ognuno di questi casi.
So now let me give you some specific examples about each of these. So take a wild success like Airbnb that everybody knows about. Well, that company was famously passed on by many smart investors because people thought, "No one's going to rent out a space in their home to a stranger." Of course, people proved that wrong. But one of the reasons it succeeded, aside from a good business model, a good idea, great execution, is the timing.
Prendete un grande successo come Airbnb che tutti conoscono. Questa azienda è stata ignorata da molto investitori perché la gente pensava, "Nessuno affitterà uno spazio di casa sua a degli sconosciuti." Ovviamente si è dimostrato il contrario. Ma il motivo del suo successo oltre al buon modello di business, alla buona idea e all'esecuzione, era la tempistica. Quell'azienda è venuta alla ribalta al culmine della recessione
That company came out right during the height of the recession when people really needed extra money, and that maybe helped people overcome their objection to renting out their own home to a stranger.
quando la gente aveva bisogno di soldi, e questo forse ha spinto la gente a superare il timore di affittare casa propria a degli sconosciuti. Lo stesso con Uber.
Same thing with Uber. Uber came out, incredible company, incredible business model, great execution, too. But the timing was so perfect for their need to get drivers into the system. Drivers were looking for extra money; it was very, very important.
Uber è emersa, azienda incredibile, ottimo modello business persino grande esecuzione. Ma la tempistica era così perfetta per il loro bisogno di autisti. Gli autisti cercavano soldi extra; era molto importante. Uno dei nostri primi successi, Citysearch, uscì quando la gente voleva pagine web.
Some of our early successes, Citysearch, came out when people needed web pages. GoTo.com, which we announced actually at TED in 1998, was when companies were looking for cost-effective ways to get traffic. We thought the idea was so great, but actually, the timing was probably maybe more important. And then some of our failures. We started a company called Z.com, it was an online entertainment company. We were so excited about it -- we raised enough money, we had a great business model, we even signed incredibly great Hollywood talent to join the company. But broadband penetration was too low in 1999-2000. It was too hard to watch video content online, you had to put codecs in your browser and do all this stuff, and the company eventually went out of business in 2003.
Go.To.com che abbiamo annunciato a TED nel 1998, era dell'epoca in cui le aziende cercavano vie redditizi per fare traffico. Pensavamo che l'idea fosse ottima, ma in realtà la tempistica era più importante. E poi, alcuni dei nostri fallimenti. Abbiamo creato l'azienda di intrattenimento online Z.com, Eravamo così entusiasti -- avevamo abbastanza fondi, avevamo un buon modello, abbiamo persino assunto dei talenti incredibili di Hollywood. Ma la penetrazione della banda larga era bassa nel '99-2000. Era difficile guardare video online, bisognava inserire codec nel browser e un sacco di cose e alla fine l'azienda chiuse nel 2003. Solo due anni più tardi,
Just two years later, when the codec problem was solved by Adobe Flash and when broadband penetration crossed 50 percent in America, YouTube was perfectly timed. Great idea, but unbelievable timing. In fact, YouTube didn't even have a business model when it first started. It wasn't even certain that that would work out. But that was beautifully, beautifully timed.
quando il problema del codec fu risolto da Adobe Flash e la penetrazione della banda larga copriva il 50% dell'America, YouTube era perfettamente in tempo. Ottima idea e incredibile tempistica. Peraltro, YouTube non aveva un modello di business all'inizio. Non erano sicuri che avrebbe funzionato. Ma era stupendamente in tempo. Perciò riassumendo direi,
So what I would say, in summary, is execution definitely matters a lot. The idea matters a lot. But timing might matter even more. And the best way to really assess timing is to really look at whether consumers are really ready for what you have to offer them. And to be really, really honest about it, not be in denial about any results that you see, because if you have something you love, you want to push it forward, but you have to be very, very honest about that factor on timing.
l'esecuzione conta tantissimo. L'idea conta tanto. Ma la tempistica conta ancora di più. E il miglior modo per valutare i tempi è osservare se i consumatori sono pronti per quello che si ha da offrire. E ad essere davvero onesti, non negare i risultati che si ottengono, perché le cose che si amano le si vogliono portare avanti ma si deve essere davvero onesti sul fattore tempo. Come ho già detto,
As I said earlier, I think startups can change the world and make the world a better place. I hope some of these insights can maybe help you have a slightly higher success ratio, and thus make something great come to the world that wouldn't have happened otherwise.
credo che le startup possano cambiare il mondo e renderlo migliore Spero che queste intuizioni possano aiutarvi ad avere un maggior tasso di successo, e a concretizzare qualcosa di grande per il mondo che altrimenti non si verificherebbe. Grazie mille, siete stati un pubblico fantastico.
Thank you very much, you've been a great audience.
(Applausi)
(Applause)