I'm really excited to share with you some findings that really surprise me about what makes companies succeed the most, what factors actually matter the most for startup success.
C'est avec beaucoup d'enthousiasme que je partage avec vous des découvertes qui m'ont vraiment surpris quant à ce qui fait qu'une entreprise réussit le plus, quels facteurs comptent vraiment le plus pour le succès d'une start-up.
I believe that the startup organization is one of the greatest forms to make the world a better place. If you take a group of people with the right equity incentives and organize them in a startup, you can unlock human potential in a way never before possible. You get them to achieve unbelievable things.
Je crois que l'organisation des start-ups est l'une des meilleures formes pour améliorer le monde. Si on prend un groupe de personnes avec de bonne motivations et qu'on les organise en start-up, on peut révéler leur potentiel comme jamais on n'a pu le faire avant. Ils accomplissent des choses incroyables.
But if the startup organization is so great, why do so many fail? That's what I wanted to find out. I wanted to find out what actually matters most for startup success.
Mais si cette l'organisation est si géniale, pourquoi autant échouent-elles ? C'est ce que je voulais savoir. Découvrir ce qui compte le plus dans le succès d'une start-up.
And I wanted to try to be systematic about it, avoid some of my instincts and maybe misperceptions I have from so many companies I've seen over the years.
Et je voulais essayer d'être méthodique, d'éviter certains réflexes et peut-être certains préjugés que j'ai acquis auprès de toutes les entreprises
I wanted to know this because I've been starting businesses since I was 12 years old when I sold candy at the bus stop in junior high school, to high school, when I made solar energy devices, to college, when I made loudspeakers. And when I graduated from college, I started software companies. And 20 years ago, I started Idealab, and in the last 20 years, we started more than 100 companies, many successes, and many big failures. We learned a lot from those failures.
que j'ai vues au fil des ans. Je voulais le savoir car je crée des entreprises depuis mes 12 ans quand je vendais des bonbons à l'arrêt de bus au collège, puis au lycée, quand j'ai créé des appareils à énergie solaire, et à l'université, quand j'ai créé des haut-parleurs. Et quand j'ai eu ma licence, j'ai lancé des entreprises de logiciels. Il y a 20 ans, j'ai lancé Idealab, et ces 20 dernières années, nous avons lancé plus de 100 entreprises, de nombreuses réussites et beaucoup d'échecs cuisants. On a beaucoup appris de ces échecs.
So I tried to look across what factors accounted the most for company success and failure. So I looked at these five. First, the idea. I used to think that the idea was everything. I named my company Idealab for how much I worship the "aha!" moment when you first come up with the idea. But then over time, I came to think that maybe the team, the execution, adaptability, that mattered even more than the idea.
Alors j'ai essayé de regarder quels facteurs comptaient le plus pour la réussite et l'échec d'une entreprise. Donc j'ai regardé ces cinq-là. D'abord, l'idée. Avant, je pensais que tout était dans l'idée. J'ai appelé mon entreprise Idealab à cause de ma vénération de ce moment où « aha ! » vous avez votre idée. Mais avec le temps, j'ai commencé à penser que peut-être l'équipe, l'exécution, l'adaptation importaient plus que l'idée en elle-même.
I never thought I'd be quoting boxer Mike Tyson on the TED stage, but he once said, "Everybody has a plan, until they get punched in the face." (Laughter) And I think that's so true about business as well. So much about a team's execution is its ability to adapt to getting punched in the face by the customer. The customer is the true reality. And that's why I came to think that the team maybe was the most important thing.
Je n'aurais jamais pensé citer un jour le boxeur Mike Tyson sur la scène de TED, mais il a dit un jour, « Tout le monde a un plan, jusqu'à ce qu'il se prenne un coup de poing. » (Rires) Et je pense que c'est vrai en affaires aussi. La qualité première de la réalisation de l'équipe est sa capacité à s'adapter au coup de poing du client. Le client est la dure réalité. C'est pourquoi j'ai pensé que l'équipe était peut-être l'élément le plus important.
Then I started looking at the business model. Does the company have a very clear path generating customer revenues? That started rising to the top in my thinking about maybe what mattered most for success.
Puis j'ai regardé le modèle économique. L'entreprise a-t-elle un moyen limpide de générer des bénéfices ? L'idée que ça pourrait être l'élément le plus important a commencé à émerger en moi.
Then I looked at the funding. Sometimes companies received intense amounts of funding. Maybe that's the most important thing?
Puis j'ai regardé le financement. Parfois les entreprises reçoivent d'énormes financements. Peut-être est-ce le plus important ?
And then of course, the timing. Is the idea way too early and the world's not ready for it? Is it early, as in, you're in advance and you have to educate the world? Is it just right? Or is it too late, and there's already too many competitors?
Et après bien sûr, le timing. L'idée est-elle trop en avance et le monde n'y est pas prêt ? Vous êtes en avance et vous devez informer le monde ? Est-ce le moment parfait ? Ou est-ce trop tard, il y a déjà des concurrents ?
So I tried to look very carefully at these five factors across many companies. And I looked across all 100 Idealab companies, and 100 non-Idealab companies to try and come up with something scientific about it.
J'ai donc essayé de regarder attentivement ces 5 facteurs chez de nombreuses entreprises. Et j'ai étudié les 100 entreprises Idealab, ainsi que 100 entreprises non-Idealab pour essayer d'arriver à quelque chose de scientifique.
So first, on these Idealab companies, the top five companies -- Citysearch, CarsDirect, GoTo, NetZero, Tickets.com -- those all became billion-dollar successes. And the five companies on the bottom -- Z.com, Insider Pages, MyLife, Desktop Factory, Peoplelink -- we all had high hopes for, but didn't succeed.
Donc premièrement, sur ces entreprises Idealab, le top 5 des entreprises -- Citysearch, CarsDirect, GoTo, NetZero, Tickets.com -- elles sont toutes devenues d'immenses succès. Et les 5 entreprises du bas -- Z.com, Insider Pages, MyLife, Desktop Factory, Peoplelink -- nous avions de grands espoirs, mais elles n'ont pas réussi.
So I tried to rank across all of those attributes how I felt those companies scored on each of those dimensions. And then for non-Idealab companies, I looked at wild successes, like Airbnb and Instagram and Uber and Youtube and LinkedIn.
Donc j'ai essayé de les classer selon tous ces attributs, selon le score que je leur attribuais dans chacune des dimensions. Puis pour les entreprises non-Idealab, j'ai regardé les gros succès, comme Airbnb, Instagram et Uber ou encore Youtube et LinkedIn.
And some failures: Webvan, Kozmo, Pets.com Flooz and Friendster. The bottom companies had intense funding, they even had business models in some cases, but they didn't succeed. I tried to look at what factors actually accounted the most for success and failure across all of these companies, and the results really surprised me.
Et quelques échecs : Webvan, Kozmo, Pets.com Flooz and Friendster. Ces entreprises ont eu de nombreux financements, et même des modèles économiques dans certains cas, mais n'ont pas réussi. J'ai essayé de regarder quels facteurs comptaient vraiment dans le succès et l'échec de toutes ces entreprises, et le résultat m'a vraiment surpris.
The number one thing was timing. Timing accounted for 42 percent of the difference between success and failure. Team and execution came in second, and the idea, the differentiability of the idea, the uniqueness of the idea, that actually came in third.
Le numéro 1 était le timing. Le timing comptait pour 42% de la différence entre le succès et l'échec. L'équipe et l'exécution venaient en 2ème, et l'idée, la différentiabilité de l'idée, l'unicité de l'idée, ça venait en fait venu en 3ème.
Now, this isn't absolutely definitive, it's not to say that the idea isn't important, but it very much surprised me that the idea wasn't the most important thing. Sometimes it mattered more when it was actually timed.
Mais ce n'est pas absolument définitif, ça ne veut pas dire que l'idée n'est pas importante, mais ça m'a surpris que l'idée ne soit pas le plus important. Parfois, ça comptait plus quand c'était vraiment prévu.
The last two, business model and funding, made sense to me actually. I think business model makes sense to be that low because you can start out without a business model and add one later if your customers are demanding what you're creating. And funding, I think as well, if you're underfunded at first but you're gaining traction, especially in today's age, it's very, very easy to get intense funding.
Les 2 derniers sont le modèle économique et le financement. Il est logique que le modèle économique soit classé aussi bas car on peut très bien commencer sans et en ajouter un plus tard si vos clients sont demandeurs. Pour le financement, aussi, si vous n'avez pas assez de financement au départ mais que vous gagnez du terrain, surtout de nos jours, c'est très, très simple d'obtenir de nombreux financements. Maintenant laissez-moi vous donner quelques exemples précis.
So now let me give you some specific examples about each of these. So take a wild success like Airbnb that everybody knows about. Well, that company was famously passed on by many smart investors because people thought, "No one's going to rent out a space in their home to a stranger." Of course, people proved that wrong. But one of the reasons it succeeded, aside from a good business model, a good idea, great execution, is the timing.
Prenons un franc succès comme Airbnb que tout le monde connaît. De nombreux investisseurs avisés ont ignoré cette entreprise, car les gens pensaient : « Personne ne va louer une pièce de sa maison à un étranger. » Bien sûr, ils ont eu tort. Mais l'une des raison de son succès en plus d'un bon modèle économique, d'une bonne idée, d'une exécution géniale, c'est le timing. L'entreprise s'est lancée au plus fort de la récession
That company came out right during the height of the recession when people really needed extra money, and that maybe helped people overcome their objection to renting out their own home to a stranger.
quand les gens avaient besoin d'un peu d'argent en plus, et ça a aidé les gens à surmonter leur réticence à louer leur propre maison à un étranger. Même chose avec Uber.
Same thing with Uber. Uber came out, incredible company, incredible business model, great execution, too. But the timing was so perfect for their need to get drivers into the system. Drivers were looking for extra money; it was very, very important.
Uber s'est lancé, une entreprise et un modèle économique incroyables, une exécution parfaite aussi. Mais le timing était parfait pour le besoin de chauffeurs dans le système. Ils cherchaient à se faire un peu plus d'argent, c'est très important. Citysearch, s'est lancé quand les gens avaient besoin de pages internet.
Some of our early successes, Citysearch, came out when people needed web pages. GoTo.com, which we announced actually at TED in 1998, was when companies were looking for cost-effective ways to get traffic. We thought the idea was so great, but actually, the timing was probably maybe more important. And then some of our failures. We started a company called Z.com, it was an online entertainment company. We were so excited about it -- we raised enough money, we had a great business model, we even signed incredibly great Hollywood talent to join the company. But broadband penetration was too low in 1999-2000. It was too hard to watch video content online, you had to put codecs in your browser and do all this stuff, and the company eventually went out of business in 2003.
GoTo.com, que nous avions annoncé chez TED en 1998, est sorti quand les entreprises cherchaient des moyens rentables d'obtenir du trafic. Nous pensions l'idée géniale, mais en fait, le timing était probablement plus important. Et maintenant nos échecs. On a lancé l'entreprise Z.com, de divertissement en ligne. On était tellement excité -- on a collecté assez d'argent, on avait un super modèle économique, on avait même signé des contrats avec des gens d'Hollywood. Mais la pénétration du haut-débit était trop faible en 1999-2000. C'était trop difficile de regarder du contenu vidéo en ligne, il fallait mettre des codecs dans son navigateur, et tout ça, et l'entreprise a fait faillite en 2003.
Just two years later, when the codec problem was solved by Adobe Flash and when broadband penetration crossed 50 percent in America, YouTube was perfectly timed. Great idea, but unbelievable timing. In fact, YouTube didn't even have a business model when it first started. It wasn't even certain that that would work out. But that was beautifully, beautifully timed.
Juste 2 ans plus tard, quand le problème des codecs a été résolu par Adobe Flash et que la pénétration du haut-débit a augmenté de 50% aux États-Unis, YouTube est arrivé au moment idéal. Super idée et timing incroyable. YouTube n'avait même pas de modèle économique au début. Ce n'était pas du tout certain que ça marche. Mais le moment choisi était vraiment parfait.
So what I would say, in summary, is execution definitely matters a lot. The idea matters a lot. But timing might matter even more. And the best way to really assess timing is to really look at whether consumers are really ready for what you have to offer them. And to be really, really honest about it, not be in denial about any results that you see, because if you have something you love, you want to push it forward, but you have to be very, very honest about that factor on timing.
Donc en résumé, je dirais que l'exécution est très importante. L'idée est très importante. Mais le timing l'est sans doute encore plus. Et la meilleure façon d'évaluer le timing est de regarder attentivement si les clients sont vraiment prêts pour ce que vous avez à leur offrir. Et pour être très honnête, ne pas se voiler la face sur les résultats, car quand on aime quelque chose, on veut le mettre en avant, mais vous devez être extrêmement honnête en ce qui concerne le timing.
As I said earlier, I think startups can change the world and make the world a better place. I hope some of these insights can maybe help you have a slightly higher success ratio, and thus make something great come to the world that wouldn't have happened otherwise.
Comme je l'ai dit avant, je pense que les start-ups peuvent changer le monde et le rendre meilleur. J'espère que ces idées pourront vous aider à obtenir un petit peu plus de succès, et ainsi à faire quelque chose de grand pour le monde qui n'aurait pas vu le jour autrement.
Thank you very much, you've been a great audience.
Merci beaucoup, vous êtes un super public.
(Applause)
(Applaudissements)