Jsem nadšen, že se mohu podělit o pár zjištění, která mě opravdu překvapila na tom, co nejvíce pomáhá firmám k úspěchu, na kterých faktorech nejvíce závisí úspěch startupů.
I'm really excited to share with you some findings that really surprise me about what makes companies succeed the most, what factors actually matter the most for startup success.
Věřím, že malé začínající firmy jsou jedním z nejlepších prostředků, jak udělat ze světa lepší místo. Pokud vezmete skupinu lidí se správným poměrem podnětů a zorganizujete je do startupu, můžete odemknout lidský potenciál způsobem, který nikdy dříve nebyl možný. Přimějete je dokázat neuvěřitelné věci.
I believe that the startup organization is one of the greatest forms to make the world a better place. If you take a group of people with the right equity incentives and organize them in a startup, you can unlock human potential in a way never before possible. You get them to achieve unbelievable things.
Ale je-li princip startupu tak skvělý, jak to, že jich tolik selže? To jsem chtěl zjistit. Chtěl jsem zjistit, na čem opravdu nejvíce závisí úspěch startupu.
But if the startup organization is so great, why do so many fail? That's what I wanted to find out. I wanted to find out what actually matters most for startup success.
A chtěl jsem postupovat systematicky, vyhnout se některým mým instinktům a možná nesprávným dojmům, které mám z firem, které jsem za ta léta viděl.
And I wanted to try to be systematic about it, avoid some of my instincts and maybe misperceptions I have from so many companies I've seen over the years.
Chtěl jsem to vědět, protože sám podnikám už od svých 12 let, kdy jsem prodával sladkosti na autobusové zastávce, přes střední, kde jsem vyráběl zařízení na solární energii, po výšku, kde jsem dělal reproduktory. Když jsem absolvoval, začal jsem se softwarovou společností. Před 20 lety jsem založil Idealab, a v posledních 20 letech jsme založili více než 100 společností, mnohé úspěšné, a mnoho velkých selhání. Naučili jsme se mnoho z neúspěchů.
I wanted to know this because I've been starting businesses since I was 12 years old when I sold candy at the bus stop in junior high school, to high school, when I made solar energy devices, to college, when I made loudspeakers. And when I graduated from college, I started software companies. And 20 years ago, I started Idealab, and in the last 20 years, we started more than 100 companies, many successes, and many big failures. We learned a lot from those failures.
Takže jsem se pokusil podívat na věci, na kterých záleží u většiny společností úspěch a neúspěch. Došel jsem k těmto pěti. Zaprvé, myšlenka. Myslíval jsem si, že myšlenka je všechno. Nazval jsem svou firmu IdeaLab, podle toho, jak moc vzývám "aha" moment, když přijdete s nápadem. Ale postupem času jsem přemýšlel o tom, že více než na nápadu záleží na týmu, výkonu, adaptabilitě.
So I tried to look across what factors accounted the most for company success and failure. So I looked at these five. First, the idea. I used to think that the idea was everything. I named my company Idealab for how much I worship the "aha!" moment when you first come up with the idea. But then over time, I came to think that maybe the team, the execution, adaptability, that mattered even more than the idea.
Nikdy bych si nepomyslel, že budu citovat boxera Mika Tysona na pódiu, ale jednou řekl, "Každý má plán, dokud nedostane pěstí do obličeje." (smích) A myslím, že o businesu to platí také. Velmi mnoho z výkonu týmu je jeho schopnost zvyknout si na údery do tváře od zákazníků. Zákazník je ta skutečná realita. Proto jsem si myslel, že tým může být ta nejdůležitější věc.
I never thought I'd be quoting boxer Mike Tyson on the TED stage, but he once said, "Everybody has a plan, until they get punched in the face." (Laughter) And I think that's so true about business as well. So much about a team's execution is its ability to adapt to getting punched in the face by the customer. The customer is the true reality. And that's why I came to think that the team maybe was the most important thing.
Pak jsem se začal dívat na business model. Má firma jasnou cestu ke generování příjmů od zákazníků? To začalo stoupat na žebříčku mých myšlenek o tom, na čem záleží úspěch.
Then I started looking at the business model. Does the company have a very clear path generating customer revenues? That started rising to the top in my thinking about maybe what mattered most for success.
Pak jsem se díval na finance. Občas společnosti získaly obrovské množství financí. Možná to je tou nejdůležitější věcí?
Then I looked at the funding. Sometimes companies received intense amounts of funding. Maybe that's the most important thing?
A pak, samozřejmě, časování. Co když je tady myšlenka brzy a svět na ni není připravený? Je to brzy, jste v předstihu a musíte to naučit svět? Je to správně? Nebo je příliš pozdě a je už mnoho konkurentů?
And then of course, the timing. Is the idea way too early and the world's not ready for it? Is it early, as in, you're in advance and you have to educate the world? Is it just right? Or is it too late, and there's already too many competitors?
Takže jsem se pozorně věnoval těmto pěti faktorům napříč společnostmi. A studoval jsem více než 100 firem v Idealabu, a 100 společností mimo něj, a pokusil se přijít s něčím vědeckým.
So I tried to look very carefully at these five factors across many companies. And I looked across all 100 Idealab companies, and 100 non-Idealab companies to try and come up with something scientific about it.
Takže nepjrve k těm společnostem IdeaLabu. Nejlepší pětka – Citysearch, CarsDirect, GoTo, NetZero, Tickets.com – všechny se staly miliardovým úspěchem. A těch pět společností na konci – Z.com, Insider Pages, MyLife, Desktop Factory, Peoplelink – hodně jsme od nich čekali, ale neuspěly.
So first, on these Idealab companies, the top five companies -- Citysearch, CarsDirect, GoTo, NetZero, Tickets.com -- those all became billion-dollar successes. And the five companies on the bottom -- Z.com, Insider Pages, MyLife, Desktop Factory, Peoplelink -- we all had high hopes for, but didn't succeed.
Pokusil jsem se je ohodnotit napříč těmi kritérii, jak jsem cítil, že se firmám vedlo v jednotlivých aspektech. U těch mimo IdeaLab jsem zkoumal šílené úspěchy, jako Airbnb a Instagram a Uber a Youtube a LinkedIn.
So I tried to rank across all of those attributes how I felt those companies scored on each of those dimensions. And then for non-Idealab companies, I looked at wild successes, like Airbnb and Instagram and Uber and Youtube and LinkedIn.
A také neúspěchy: Webvan, Kozmo, Pets.com, Flooz a Friendster. Firmy na konci měly dost financování, některé dokonce měly i obchodní model, ale neuspěly. A pokusil jsem se podívat na faktory, které přispěly nejvíce k jejich úspěchu nebo neúspěchu, a výsledek mne opravdu překvapil.
And some failures: Webvan, Kozmo, Pets.com Flooz and Friendster. The bottom companies had intense funding, they even had business models in some cases, but they didn't succeed. I tried to look at what factors actually accounted the most for success and failure across all of these companies, and the results really surprised me.
Číslo jedna bylo načasování. To přispělo z více než 42 % k rozdílu mezi úspěchem a selháním. Tým a provedení pak druhé, a myšlenka, odlišnost myšlenky, unikátnost myšlenky, ty přišly jako třetí.
The number one thing was timing. Timing accounted for 42 percent of the difference between success and failure. Team and execution came in second, and the idea, the differentiability of the idea, the uniqueness of the idea, that actually came in third.
Není to absolutně definitivní, ne, že by myšlenka nebyla důležitá, ale velmi mne překvapilo, že idea není nejdůležitější. Někdy na ní záleželo více, když byla načasovaná.
Now, this isn't absolutely definitive, it's not to say that the idea isn't important, but it very much surprised me that the idea wasn't the most important thing. Sometimes it mattered more when it was actually timed.
Ty poslední dvě, business model a financování, dávaly smysl. Dává smysl, že business model je tak nízko, protože můžete začít bez něj a můžete jej dopracovat, když zákazníci chtějí to, co vytváříte. A financování stejně, pokud jste podfinancovaní, ale získáváte tah, především v dnešní době, je velmi snadné získat hodně peněz.
The last two, business model and funding, made sense to me actually. I think business model makes sense to be that low because you can start out without a business model and add one later if your customers are demanding what you're creating. And funding, I think as well, if you're underfunded at first but you're gaining traction, especially in today's age, it's very, very easy to get intense funding.
Teď Vám ukážu pár konkrétních příkladů o každém. Vezměte si obrovský úspěch jako Airbnb, o kterém každý ví. Tato společnost byla přehlížena mnoha investory, protože si lidé mysleli, "Nikdo nepronajme místo ve svém domě cizinci." Samozřejmě se ukázalo, že se mýlili. Jeden z důvodů tohoto úspěchu, kromě dobrého business modelu, myšlenky, skvělého provedení, je časování.
So now let me give you some specific examples about each of these. So take a wild success like Airbnb that everybody knows about. Well, that company was famously passed on by many smart investors because people thought, "No one's going to rent out a space in their home to a stranger." Of course, people proved that wrong. But one of the reasons it succeeded, aside from a good business model, a good idea, great execution, is the timing.
Společnost začala v době nejvyšší recese, kdy lidé potřebovali peníze navíc a toto možná pomohlo lidem překonat jejich námitky k pronajmutí svého domu cizinci.
That company came out right during the height of the recession when people really needed extra money, and that maybe helped people overcome their objection to renting out their own home to a stranger.
A to samé s Uberem. Když se objevil Uber, byla to neuvěřitelná společnost i obchodní model, také skvělé provedení. Ale časování bylo také perfektní pro jejich potřebu dostat řidiče do systému. Řidiči hledali peníze navíc; a to bylo velmi, velmi důležité.
Same thing with Uber. Uber came out, incredible company, incredible business model, great execution, too. But the timing was so perfect for their need to get drivers into the system. Drivers were looking for extra money; it was very, very important.
Některé naše ranné úspěchy, Citysearch, se objevily, když lidé potřebovali stránky. GoTo.com, který jsme ohlásili na TEDu v roce 1998, se objevil, když firmy hledaly cesty, jak získat návštenost. Mysleli jsme, že idea je skvělá, ale časování bylo pravděpodobně mnohem důležitější. A některá z našich selhání? Začali jsme se Z.com, což je firma poskytující online zábavu. Byli jsme z toho nadšení – získali jsme dost peněz, měli skvělý business model, velký Hollywoodský talent měl vstoupit do firmy. Ale rychlé připojení bylo v 1999–2000 příliš málo rozšířeno. Bylo příliš obtížné sledovat video online, museli jste nainstalovat kodeky do prohlížeče a podobně, a společnost nakonec přestala existovat v roce 2003.
Some of our early successes, Citysearch, came out when people needed web pages. GoTo.com, which we announced actually at TED in 1998, was when companies were looking for cost-effective ways to get traffic. We thought the idea was so great, but actually, the timing was probably maybe more important. And then some of our failures. We started a company called Z.com, it was an online entertainment company. We were so excited about it -- we raised enough money, we had a great business model, we even signed incredibly great Hollywood talent to join the company. But broadband penetration was too low in 1999-2000. It was too hard to watch video content online, you had to put codecs in your browser and do all this stuff, and the company eventually went out of business in 2003.
Jen o dva roky později, když byl problém kodeků vyřešen Adobe Flashem a kdy rozšíření širokopásmového připojení v USA překročilo 50 %, Youtube byl skvěle načasovaný. Skvělá myšlenka, baječné časování. Youtube dokonce neměl ani business model, když začínal. Nebylo ani jisté, že bude fungovat. Co bylo nádherné, bylo načasování.
Just two years later, when the codec problem was solved by Adobe Flash and when broadband penetration crossed 50 percent in America, YouTube was perfectly timed. Great idea, but unbelievable timing. In fact, YouTube didn't even have a business model when it first started. It wasn't even certain that that would work out. But that was beautifully, beautifully timed.
Takže na závěr bych řekl, že na provedení rozhodně záleží. Na myšlence záleží hodně. Ale na načasování záleží ještě více. A nejlepší cesta, jak odhadnout načasování je podívat se na to, jestli spotřebitelé jsou připraveni na to, co nabízíme. A být v tom skutečně upřímní, nepopírat výsledky, které vidíte, protože pokud něco opravdu milujete, chcete to tlačit dále, musíte být velmi, velmi upřímní při zvažování načasování.
So what I would say, in summary, is execution definitely matters a lot. The idea matters a lot. But timing might matter even more. And the best way to really assess timing is to really look at whether consumers are really ready for what you have to offer them. And to be really, really honest about it, not be in denial about any results that you see, because if you have something you love, you want to push it forward, but you have to be very, very honest about that factor on timing.
Jak jsem již řekl, myslím si, že startupy mohou změnit svět a udělat jej lepším místem. Doufám, že tyto vhledy Vám možná pomohou mírně zvýšit procento úspěchu a tak vytvořit něco skvělého pro tento svět, co by se jinak nezrodilo.
As I said earlier, I think startups can change the world and make the world a better place. I hope some of these insights can maybe help you have a slightly higher success ratio, and thus make something great come to the world that wouldn't have happened otherwise.
Děkuji Vám, byli jste skvělé obecnestvo.
Thank you very much, you've been a great audience.
(potlesk)
(Applause)