Много съм въодушевен да споделя с вас някои открития, които ме учудват относно какво кара компаниите да успяват, кои фактори са основни за начален успех.
I'm really excited to share with you some findings that really surprise me about what makes companies succeed the most, what factors actually matter the most for startup success.
Вярвам, че началната организация, е най-добрата форма да направим светът по-добро място за живот. Ако вземете група от хора с правилните точни стимули и ги организирате в началото, можете да отключите човешкия потенциал по начин, невъзможен преди. Те ще постигнат невероятни резултати.
I believe that the startup organization is one of the greatest forms to make the world a better place. If you take a group of people with the right equity incentives and organize them in a startup, you can unlock human potential in a way never before possible. You get them to achieve unbelievable things.
Но ако началната организация е толкова добра, защо толкова много не успяват? Това е, което исках да разбера. Исках да разбера какво е от най-голямо значение за начален успех.
But if the startup organization is so great, why do so many fail? That's what I wanted to find out. I wanted to find out what actually matters most for startup success.
И исках да бъда систематичен, да избегна някои мои инстинкти, и някои погрешни схващания от многото компании, които съм виждал.
And I wanted to try to be systematic about it, avoid some of my instincts and maybe misperceptions I have from so many companies I've seen over the years.
Исках да знам това, защото съм започвал бизнеси от 12-годишен, когато продавах бонбони на спирката в прогимназията до гимназията където правех соларни устройства до колежа, където правех говорители. И когато завърших колеж, основах софтуерни компании. Преди 20 г. стартирах Idealab, а през последните 20 години основахме повече от 100 компании, много успехи, много големи провали. Много научихме от тези провали.
I wanted to know this because I've been starting businesses since I was 12 years old when I sold candy at the bus stop in junior high school, to high school, when I made solar energy devices, to college, when I made loudspeakers. And when I graduated from college, I started software companies. And 20 years ago, I started Idealab, and in the last 20 years, we started more than 100 companies, many successes, and many big failures. We learned a lot from those failures.
Опитах се да установя кои фактори са от най-голямо значение за успеха и провала на компанията. Така че се спрях на тези пет. Първо, идеята. Преди милсех, че идеята е всичко. Нарекох компанията си Idealab заради почитта ми към момента, в който първо ти хрумва идеята. После, с времето, започнах да мисля, че екипът, изпълнението, адаптацията, имат значение дори повече от идеята.
So I tried to look across what factors accounted the most for company success and failure. So I looked at these five. First, the idea. I used to think that the idea was everything. I named my company Idealab for how much I worship the "aha!" moment when you first come up with the idea. But then over time, I came to think that maybe the team, the execution, adaptability, that mattered even more than the idea.
Не съм си мислил, че ще цитирам боксьора Майк Тайсън на ТЕД сцената, но той веднъж каза: "Всеки има план, докато не бъде ударен в лицето." И аз мисля, че това е много вярно и за бизнеса. Много от изпълнението на екипа е неговата способност да се адаптира да бъде удрян в лицето от клиента. Клиентът е истинската реалност. Затова започнах да мисля, че, може би, екипът е най-важното нещо.
I never thought I'd be quoting boxer Mike Tyson on the TED stage, but he once said, "Everybody has a plan, until they get punched in the face." (Laughter) And I think that's so true about business as well. So much about a team's execution is its ability to adapt to getting punched in the face by the customer. The customer is the true reality. And that's why I came to think that the team maybe was the most important thing.
После започнах да разглеждам бизнес модела. Компанията има ли ясен път, за да генерира приходи от клиенти? Това ескалира в мислите ми, че може би то е от най-голямо значение.
Then I started looking at the business model. Does the company have a very clear path generating customer revenues? That started rising to the top in my thinking about maybe what mattered most for success.
Разгледах и финансирането. Понякога компаниите получаваха големи суми финансиране. Може би това е най-важното нещо?
Then I looked at the funding. Sometimes companies received intense amounts of funding. Maybe that's the most important thing?
И след това, разбира се, времето. Идеята твърде ранна ли е и светa ли е готов за нея? Рано ли е, защото ти си напред и трябва да обучиш света? Навременна ли е? Или вече е късно и има много конкуренция?
And then of course, the timing. Is the idea way too early and the world's not ready for it? Is it early, as in, you're in advance and you have to educate the world? Is it just right? Or is it too late, and there's already too many competitors?
Опитах се да разгледам петтe фактора много внимателно в много компании. Разгледах всичките 100 Idealab компании, и 100 не Idealab компании, за да опитам да стигна до научно заключение.
So I tried to look very carefully at these five factors across many companies. And I looked across all 100 Idealab companies, and 100 non-Idealab companies to try and come up with something scientific about it.
Така, първо да погледнем към компаниите Idealab, топ пет компании- Citysearch, CarsDirect, GoTo, NetZero, Tickets.com -- всички те станаха успешни с милиарди долари. И петте компании на дъното- Z.com, Insider Pages, MyLife, Desktop Factory, Peoplelink -- за които имахме големи надежди, не успяха.
So first, on these Idealab companies, the top five companies -- Citysearch, CarsDirect, GoTo, NetZero, Tickets.com -- those all became billion-dollar successes. And the five companies on the bottom -- Z.com, Insider Pages, MyLife, Desktop Factory, Peoplelink -- we all had high hopes for, but didn't succeed.
Опитах се да класифицирам всички тези свойства така, както тези компании се представяха във всеки от тези аспекти. И после, за не Idealab компаниите, погледнах към невероятните успехи, като Airbnb и Instagram и Uber и Youtube и LinkedIn.
So I tried to rank across all of those attributes how I felt those companies scored on each of those dimensions. And then for non-Idealab companies, I looked at wild successes, like Airbnb and Instagram and Uber and Youtube and LinkedIn.
И някои провали: Webvan, Kozmo, Pets.com Flooz и Friendster. Тези на дъното имаха солидно финансиране, те дори имаха бизнес модел в някои случаи, но не успяха. Опитах се да видя кои фактори бяха от най-голяма полза за успех и провал във всички тези компании, и резултатитe наистина ме учудихa.
And some failures: Webvan, Kozmo, Pets.com Flooz and Friendster. The bottom companies had intense funding, they even had business models in some cases, but they didn't succeed. I tried to look at what factors actually accounted the most for success and failure across all of these companies, and the results really surprised me.
Номер едно беше времето. Времето беше за отговорно за 42 % от разликата между успеха и провала. Екип и изпълнение бяха втори, а идеята, характерността на идеята, уникалността на идеята, това всъщност дойде трето.
The number one thing was timing. Timing accounted for 42 percent of the difference between success and failure. Team and execution came in second, and the idea, the differentiability of the idea, the uniqueness of the idea, that actually came in third.
И това не е напълно окончателно, не казвам, че идеята не е важна, но много ме учуди, че идеята не беше най-важното нещо. Понякога повече значение има тя да е съобразена времево
Now, this isn't absolutely definitive, it's not to say that the idea isn't important, but it very much surprised me that the idea wasn't the most important thing. Sometimes it mattered more when it was actually timed.
Последните две, бизнес модел и финансиране, ми звучаха логично. Логично е бизнес модела да бъде толкова ниско, защото можеш да започнеш без бизнес модел и да го добавиш по-късно, ако клиентите искат каквото създаваш. Финансирането, мисля, също, ако си не добре финансиран в началото, но набираш скорост, особено в днешно време, много е лесно да намериш добро финансиране.
The last two, business model and funding, made sense to me actually. I think business model makes sense to be that low because you can start out without a business model and add one later if your customers are demanding what you're creating. And funding, I think as well, if you're underfunded at first but you're gaining traction, especially in today's age, it's very, very easy to get intense funding.
Нека ви дам примери за всеки един от тези. Нека вземем невероятния успех на Airbnb, за който всеки знае. Тази компания беше прехвърляна между умни инвеститори, защото хората си мислеха "Никой няма да отдава място в своя дом на непознат." Разбира се, хората го оповергаха. Но една от причините, поради която успя встрани от добрия бизнес модел, идея и изпълнение, е времето.
So now let me give you some specific examples about each of these. So take a wild success like Airbnb that everybody knows about. Well, that company was famously passed on by many smart investors because people thought, "No one's going to rent out a space in their home to a stranger." Of course, people proved that wrong. But one of the reasons it succeeded, aside from a good business model, a good idea, great execution, is the timing.
Тази компания излезе точно по времето на най-голямата рецесия, когато хората се нуждаеха от пари това помогна на хората да превъзмогнат неодобрението да отдават под наем техния дом на непознат.
That company came out right during the height of the recession when people really needed extra money, and that maybe helped people overcome their objection to renting out their own home to a stranger.
Същото се случи с Uber. Uber излезе, невероятна компания и бизнес модел, както и изпълнение. Но времето беше толкова точно за нуждата да въведат шофьори в системата Шофьорите търсиха допълнителни доходи; беше много, много важно.
Same thing with Uber. Uber came out, incredible company, incredible business model, great execution, too. But the timing was so perfect for their need to get drivers into the system. Drivers were looking for extra money; it was very, very important.
Някои наши ранни успехи, Citysearch, излезе, когато имаше нужда от уеб сайтове. GoTo.com, която представихме в ТЕД през 1998, излезе, когато компаниите търсеха доходни начини за придвижване. Ние много харесахме идеята, но всъщност, времето, може би, беше по-важно. Ето и някои от нашите провали. Стартирахме компания с име Z.com, за онлайн забавления. Бяхме толкова въодушевени - събрахме достатъчно пари, имахме чудесен бизнес модел, дори наехме невероятен Холивудски талант да се присъедини към нас. Но интернет достъпа беше нисък през 1999-2000. Беше трудно да гледаш видео онлайн, трябваха кодеци в браузъра и компанията излезе от бизнеса през 2003.
Some of our early successes, Citysearch, came out when people needed web pages. GoTo.com, which we announced actually at TED in 1998, was when companies were looking for cost-effective ways to get traffic. We thought the idea was so great, but actually, the timing was probably maybe more important. And then some of our failures. We started a company called Z.com, it was an online entertainment company. We were so excited about it -- we raised enough money, we had a great business model, we even signed incredibly great Hollywood talent to join the company. But broadband penetration was too low in 1999-2000. It was too hard to watch video content online, you had to put codecs in your browser and do all this stuff, and the company eventually went out of business in 2003.
Две години по-късно, когато кодек проблема беше решен от Adobe Flash и когато интернет достъпа достигна 50% в Америка, беше пуснат YouTube в перфектното време. Страхотна идея, но невероятно време. Всъщност, YouTube дори нямаше бизнес модел, когато стартира. Дори не беше ясно, дали ще просъществува. Но беше прекрасно позициониран във времето.
Just two years later, when the codec problem was solved by Adobe Flash and when broadband penetration crossed 50 percent in America, YouTube was perfectly timed. Great idea, but unbelievable timing. In fact, YouTube didn't even have a business model when it first started. It wasn't even certain that that would work out. But that was beautifully, beautifully timed.
Бих казал като обобщение че изпълнението е от голямо значение. Идеята е от значение. Но времето, е от по-голямо значение. А най-добрият начин да определиш времето е, наистина да провериш дали клиентите са готови за това, което имаш да им предложиш. И да бъдете наистина откровени за това, да не отричате никой резултат, който виждате, защото, ако имате нещо, което обичате, вие искате да го задвижите, но трябв ада бъдете много, много откровен относно фактора време.
So what I would say, in summary, is execution definitely matters a lot. The idea matters a lot. But timing might matter even more. And the best way to really assess timing is to really look at whether consumers are really ready for what you have to offer them. And to be really, really honest about it, not be in denial about any results that you see, because if you have something you love, you want to push it forward, but you have to be very, very honest about that factor on timing.
Казах по-рано, новите компании могат да променят света и да го направят по-добро място. Надявам се тези прозрения да са ви от помощ да имате по-висок коефициент на успех, И така да дадете нещо страхотно на света, което не би се случило иначе.
As I said earlier, I think startups can change the world and make the world a better place. I hope some of these insights can maybe help you have a slightly higher success ratio, and thus make something great come to the world that wouldn't have happened otherwise.
Много Ви благодаря, бяхте чудесна публика.
Thank you very much, you've been a great audience.
(Аплодисменти)
(Applause)