This cell phone started its trajectory in an artisanal mine in the Eastern Congo. It's mined by armed gangs using slaves, child slaves, what the U.N. Security Council calls "blood minerals," then traveled into some components and ended up in a factory in Shinjin in China. That factory -- over a dozen people have committed suicide already this year. One man died after working a 36-hour shift. We all love chocolate. We buy it for our kids. Eighty percent of the cocoa comes from Cote d'Ivoire and Ghana and it's harvested by children. Cote d'Ivoire, we have a huge problem of child slaves. Children have been trafficked from other conflict zones to come and work on the coffee plantations. Heparin -- a blood thinner, a pharmaceutical product -- starts out in artisanal workshops like this in China, because the active ingredient comes from pigs' intestines. Your diamond -- you've all heard, probably seen the movie "Blood Diamond." This is a mine in Zimbabwe right now. Cotton: Uzbekistan is the second biggest exporter of cotton on Earth. Every year when it comes to the cotton harvest, the government shuts down the schools, puts the kids in buses, buses them to the cotton fields to spend three weeks harvesting the cotton. It's forced child labor on an institutional scale. And all of those products probably end their lives in a dump like this one in Manila.
Ten telefon komórkowy rozpoczął swój żywot w rzemieślniczej kopalni we Wschodnim Kongo. Jest otoczona przez zbrojne bojówki, wykorzystuje dzieciecych niewolników (to właśnie Rada Bezpieczeństwa ONZ nazywa "krwawymi minerałami"), potem telefon zmienił się w kilka podzespołów i i trafił do fabryki w Shenzhen w Chinach. W tej fabryce ponad 12 osób popełniło samobójstwo tylko w tym roku. Jedna z nich zmarła po 36-godzinnej zmianie. Wszyscy uwiebiamy czekoladę. Kupujemy ją naszym dzieciom. 80% kakao pochodzi z Wybrzeża Kości Słoniowej i Ghany i jest zbierane przez dzieci. W WKS dziecięce niewolnictwo jest poważnym problemem. Handluje się dziećmi ze stref konfliktów, by pracowały na plantacjach kawy. Heparyna - rozcieńczacz krwi, produkt farmaceutyczny - powstaje w rzemieślniczych warsztatach jak ten w Chinach, gdyż składnik aktywny pochodzi ze świńskich wnętrzności. Wasze diamenty: prawdopodobnie słyszeliście o filmie "Krwawy diament'. Oto kopalnia w Zimbabwe właśnie teraz. Bawełna: Uzbekistan jest drugim największym eksporterem bawełny na Ziemi. Każdego roku, gdy zbliżają się zbiory, rząd zamyka szkoły, pakuje dzieci w busy i wiezie je na pola bawełny, gdzie dzieci spędzają 3 tygodnie na zbiorach. To wymuszanie dziecięcej pracy w skali instytucjonalnej. Wszystkie te produkty pewnie kończą swój żywot na wysypisku podobnym do tego w Manili.
These places, these origins, represent governance gaps. That's the politest description I have for them. These are the dark pools where global supply chains begin -- the global supply chains, which bring us our favorite brand name products. Some of these governance gaps are run by rogue states. Some of them are not states anymore at all. They're failed states. Some of them are just countries who believe that deregulation or no regulation is the best way to attract investment, promote trade. Either way, they present us with a huge moral and ethical dilemma. I know that none of us want to be accessories after the fact of a human rights abuse in a global supply chain. But right now, most of the companies involved in these supply chains don't have any way of assuring us that nobody had to mortgage their future, nobody had to sacrifice their rights to bring us our favorite brand name product.
Te wszystkie miejsca ukazują luki rządu. To najbardziej uprzejme określenie, jakie znam. To ciemne plamy, gdzie rodzi się światowy łańcuch dostaw -- łańcuch dostaw, który dostarcza nam nasze ulubione markowe produkty. Niektóre z tych rządowych luk są winą awanturniczych państw. Niektóre z nich nie są już nawet państwami; to upadłe państwa. Niektóre z nich to kraje, które uważają, że deregulacja czy brak regulacji to najlepszy środek, by przyciągnąć inwestorów, rozwijać handel. Tak czy inaczej, pozostawiają nam duży dylemat - moralny i etyczny. Nikt z nas nie chce być pionkiem wobec łamania praw człowieka wobec łamania praw człowieka w światowym łańcuchu dostaw. Ale obecnie, większość firm w tym łańcuchu dostaw nie ma żadnego sposobu, by zapewnić nas, że nikt nie ryzykuje swego życia, ani nikt nie musi poświęcać swych praw, byśmy mogli się cieszyć ulubionym markowym produktem.
Now, I didn't come here to depress you about the state of the global supply chain. We need a reality check. We need to recognize just how serious a deficit of rights we have. This is an independent republic, probably a failed state. It's definitely not a democratic state. And right now, that independent republic of the supply chain is not being governed in a way that would satisfy us, that we can engage in ethical trade or ethical consumption. Now, that's not a new story. You've seen the documentaries of sweatshops making garments all over the world, even in developed countries. You want to see the classic sweatshop, meet me at Madison Square Garden, I'll take you down the street, and I'll show you a Chinese sweatshop.
Nie przyszedłem dziś, żeby was smucić stanem światowego łańcucha dostaw. Potrzebujemy testu rzeczywistości. Musimy zrozumieć, jak poważny jest deficyt praw, w obliczu którego stoimy. Przypomina to niepodległe państwo, prawdopodobnie państwo upadłe. Z całą pewnością nie jest to państwo demokratyczne. A obecnie to niepodległe państwo łańcucha dostaw nie jest zarządzane w sposób, który by nas satysfakcjonował i umożliwiał etyczny handel czy etyczną konsumpcję. To nic nowego. Widzieliście filmy dokumentalne o wyzyskujących pracowników warsztatach odzieżowych na cały świecie, także w krajach rozwiniętych. Jeśli chcecie zobaczyć wyzysk pracowników, spotkajmy się przy Madison Square Garden w Nowym Jorku. Pójdziemy do niedalekiego chińskiego zakładu wyzyskującego robotników.
But take the example of heparin. It's a pharmaceutical product. You expect that the supply chain that gets it to the hospital, probably squeaky clean. The problem is that the active ingredient in there -- as I mentioned earlier -- comes from pigs. The main American manufacturer of that active ingredient decided a few years ago to relocate to China because it's the world's biggest supplier of pigs. And their factory in China -- which probably is pretty clean -- is getting all of the ingredients from backyard abattoirs, where families slaughter pigs and extract the ingredient. So a couple of years ago, we had a scandal which killed about 80 people around the world, because of contaminants that crept into the heparin supply chain. Worse, some of the suppliers realized that they could substitute a product which mimicked heparin in tests. This substitute cost nine dollars a pound, whereas real heparin, the real ingredient, cost 900 dollars a pound. A no-brainer. The problem was that it killed more people.
Ale wróćmy do heparyny. To produkt farmaceutyczny. Wydaje wam się, że powstaje w szpitalu, na pewno sterylnie czystym. Ale aktywny składnik heparyny, jak już wspominałem, pochodzi od świń. Główny amerykański producent tego składnika kilka lat temu zdecydował się przenieść do Chin, gdyż są one największym światowym dostawcą świń. Ich chińska fabryka, zapewne bardzo czysta, dostaje wszystkie składniki z podwórkowych rzeźni, gdzie rodziny zarzynają świnie i otrzymują składnik. Kilka lat temu wybuchł skandal, który zabił około 80 ludzi na świecie, z powodu zanieczyszczającej substancji, która dostała się do łańcucha dostaw heparyny. Co gorsza, niektórzy dostawcy znaleźli substytut, który przypominał heparynę w testach. Substytut kosztuje 9 dolarów za 450 gram, podczas gdy prawdziwa heparyna kosztuje 900 dolarów za 450 gram. Bezmózgowcy. Zabiło to więcej ludzi.
And so you're asking yourself, "How come the U.S. Food and Drug Administration allowed this to happen? How did the Chinese State Agency for Food and Drugs allow this to happen?" And the answer is quite simple: the Chinese define these facilities as chemical facilities, not pharmaceutical facilities, so they don't audit them. And the USFDA has a jurisdictional problem. This is offshore. They actually do conduct a few investigations overseas -- about a dozen a year -- maybe 20 in a good year. There are 500 of these facilities producing active ingredients in China alone. In fact, about 80 percent of the active ingredients in medicines now come from offshore, particularly China and India, and we don't have a governance system. We don't have a regulatory system able to ensure that that production is safe. We don't have a system to ensure that human rights, basic dignity, are ensured.
Jeśli pytacie "Jak to się stało, że amerykańska Agencja ds. Żywności i Leków FDA pozwoliła na coś takiego?" "Jak chińskie biuro ds. kontroli żywności i leków do tego dopuściło?" Odpowiedź jest bardzo prosta: Chińczycy definiją te obiekty jako obiekty chemiczne, nie farmaceutyczne. więc nie mogą ich kontrolować. A amerykańska FDA ma problem zasięgu. To się dzieje za granicą. Owszem, przeprowadzają kontrole zagraniczne, około 12 rocznie, czasem do 20. W samych Chinach jest 500 takich miejsc produkujących aktywne składniki. produkujących aktywne składniki. W zasadzie około 80 procent aktywnych składników w amerykańskich lekach pochodzi obecnie spoza USA, głównie z Chin i Indii. Nie mamy system zarządzania, nie mamy systemu regulacji, który mógłby potwierdzić bezpieczeństwo produkcji. Nie mamy systemu, by potwierdzić, że prawa człowieka, godność ludzka nie jest naruszana.
So at a national level -- and we work in about 60 different countries -- at a national level we've got a serious breakdown in the ability of governments to regulate production on their own soil. And the real problem with the global supply chain is that it's supranational. So governments who are failing, who are dropping the ball at a national level, have even less ability to get their arms around the problem at an international level. And you can just look at the headlines. Take Copenhagen last year -- complete failure of governments to do the right thing in the face of an international challenge. Take the G20 meeting a couple of weeks ago -- stepped back from its commitments of just a few months ago. You can take any one of the major global challenges we've discussed this week and ask yourself, where is the leadership from governments to step up and come up with solutions, responses, to those international problems? And the simple answer is they can't. They're national. Their voters are local. They have parochial interests. They can't subordinate those interests to the greater global public good.
Więc na szczeblu narodowym, a pracujemy w około 60 różnych krajach, na szczeblu narodowym obserwujemy poważny kryzys zdolności rządów by regulować produkcję na ich własnych terenach. Problem z łańcuchem dostaw polega na tym, że jest on ponadnarodowy. Więc rządy, które nie są w stanie wypełniać swych obowiązków na szczeblu narodowym, tym bardziej nie są w stanie rozwiązać problemów na szczeblu międzynarodowym. Spójrzmy na te nagłówki. Przykład: zeszłoroczny szczyt w Kopenhadze, kompletna porażka rządów, aby uczynić właściwą rzecz w obliczu międzynarodowych wyzwań. Inny przykład - ostatnie spotkanie G20 wycofało się z postanowień sprzed kilku miesięcy. Spójrzcie na którekolwiek z ważnych światowych zagadnień, jakie omawialiśmy w tym tygodniu i spytajcie, co robi rząd, aby podjąć wyzwanie i znaleźć rozwiązania znaleźć odpowiedzi na te międzynarodowe problemy? Odpowiedź jest prosta: nie mogą, są rządami narodowymi. Ich wyborcy są miejscowi. Mają swoje własne, zaściankowe problemy. Nie potrafią ich podporządkować większemu, światowemu dobru.
So, if we're going to ensure the delivery of the key public goods at an international level -- in this case, in the global supply chain -- we have to come up with a different mechanism. We need a different machine. Fortunately, we have some examples. In the 1990s, there were a whole series of scandals concerning the production of brand name goods in the U.S. -- child labor, forced labor, serious health and safety abuses. And eventually President Clinton, in 1996, convened a meeting at the White House, invited industry, human rights NGOs, trade unions, the Department of Labor, got them all in a room and said, "Look, I don't want globalization to be a race to the bottom. I don't know how to prevent that, but I'm at least going to use my good offices to get you folks together to come up with a response." So they formed a White House task force, and they spent about three years arguing about who takes how much responsibility in the global supply chain. Companies didn't feel it was their responsibility. They don't own those facilities. They don't employ those workers. They're not legally liable. Everybody else at the table said, "Folks, that doesn't cut it. You have a custodial duty, a duty of care, to make sure that that product gets from wherever to the store in a way that allows us to consume it, without fear of our safety, or without having to sacrifice our conscience to consume that product." So they agreed, "Okay, what we'll do is we agree on a common set of standards, code of conduct. We'll apply that throughout our global supply chain regardless of ownership or control. We'll make it part of the contract." And that was a stroke of absolute genius, because what they did was they harnessed the power of the contract, private power, to deliver public goods.
Jeśli uda nam się zapewnić dostarczenie postawowych publicznych dóbr na międzynarodowym szczeblu, w tym wypadku - światowego łańcucha dostaw, musimy wypracować nowy mechanizm. Potrzebujemy innych rozwiązań. Na szczęście, mamy kilka przykładów. W latach 90-tych obserwowaliśmy serię skandali w sprawach produkcji markowych dóbr w USA: dziecięca siła robocza, praca przymusowa, poważne zaniedbania standardów zdrowia i bezpieczeństwa -- i w końcu w roku 1996 prezydent Clinton zwołał spotkanie w Białym Domu, zaprosił przedstawicieli przemysłu, organizacje pozarządowe, związki zawodowe, Departament Pracy, zgromadził ich wszystkich w jednym pokoju i powiedział: "Słuchajcie, nie chcę, by globalizacja była wyścigiem w dół. Nie wiem, jak temu zapobiec, ale chcę udostępnić tę przestrzeń, abyście tu zgromadzeni mogli znaleźć rozwiązanie". I stworzyli specjalną jednostkę w Białym Domu i spędzili trzy lata na dyskusjach, kto, ile odpowiedzialności ponosi w tym globalnym łańcuchu. Firmy nie poczuwały się do odpowiedzialności. To nie one były właścicielamitych obiektów. To nie one zatrudniały pracowników. Nie były prawnie odpowiedzialne. Wszyscy inni obecni przy tym stole mówili: "Słuchajcie, skończcie z tym! Macie obowiązek nadzoru, obowiązek troski, upewnienia się, że ten produkt niezależnie skąd pochodzi, zanim trafi do sklepu, przebywa taką drogę, która pozwala nam go konsumować bez strachu o nasze bezpieczeństwo czy konieczności wyłączania naszego sumienia przed konsumpcją." Więc przytaknęli: "Dobrze, w takim razie wprowadzimy jednolite standardy, wzory postępowania. Zastosujemy je na całej długości naszego łańcucha dostaw, bez względu na to kto jest właścicielem czy kontrolerem. Wpiszemy to w kontrakcie." I to było absolutnie genialne posunięcie, gdyż w ten sposób użyli mocy kontraktu, prywatnej siły, aby dostarczać publiczne dobra.
And let's face it, the contract from a major multinational brand to a supplier in India or China has much more persuasive value than the local labor law, the local environmental regulations, the local human rights standards. Those factories will probably never see an inspector. If the inspector did come along, it would be amazing if they were able to resist the bribe. Even if they did their jobs, and they cited those facilities for their violations, the fine would be derisory. But you lose that contract for a major brand name, that's the difference between staying in business or going bankrupt. That makes a difference. So what we've been able to do is we've been able to harness the power and the influence of the only truly transnational institution in the global supply chain, that of the multinational company, and get them to do the right thing, get them to use that power for good, to deliver the key public goods.
I powiedzmy to szczerze, kontrakt od dużej międzynarodowej firmy jest dużo bardziej przekonujący dla lokalnego dostawcy z Indii czy Chin niż lokalne prawa pracownicze, niż lokalne rozwiązania proekologiczne, niż lokalne wytyczne ws. praw człowieka. Te fabryki pewnie nigdy nie ujrzą kontrolerów. Jeśli jednak przyjdzie jakiś inspektor, raczej nie będzie wzbraniał się przed przyjęciem łapówki. Nawet jeśli inspektor wykona swoją pracę i wykaże nieprawidłowości, kara będzie śmiechu warta. Ale jeśli stracą kontrakt dla dużej znanej firmy, odczują różnicę pomiędzy przetrwaniem na rynku a bankructwem. To zasadnicza różnica. Więc co udało nam się zrobić, to wykorzystać siłę i wpływy jedynej prawdziwie międzynarodowej jednostki w globalnym łańcuchu dostaw - międzynarodowej korporacji - i zmusić ją do właściwych rozwiązań, nakłonić do wykorzystania potęgi dobra, by dostarczyć podstawowe dobra publiczne.
Now of course, this doesn't come naturally to multinational companies. They weren't set up to do this. They're set up to make money. But they are extremely efficient organizations. They have resources, and if we can add the will, the commitment, they know how to deliver that product. Now, getting there is not easy. Those supply chains I put up on the screen earlier, they're not there. You need a safe space. You need a place where people can come together, sit down without fear of judgment, without recrimination, to actually face the problem, agree on the problem and come up with solutions. We can do it. The technical solutions are there. The problem is the lack of trust, the lack of confidence, the lack of partnership between NGOs, campaign groups, civil society organizations and multinational companies. If we can put those two together in a safe space, get them to work together, we can deliver public goods right now, or in extremely short supply.
Nie jest to nic oczywistego dla międzynarodowych koncernów. Nie po to istnieją. Istnieją, by zarabiać pieniądze. Są niezwykle wydajnymi organizacjami. Mają środki, i jeśli możemy do tego dodać dobrą wolę i oddanie, będą wiedzieć, co zrobić z towarem. Osiągnięcie tego celu nie jest proste. Dostawcy, których obserwowaliśmy wcześniej jeszcze go nie osiągnęli. Potrzebujemy bezpiecznej przestrzeni. Potrzebujemy miejsca, gdzie ludzie mogą siąść razem, bez strachu czy podlegania ocenie, bez wzajemnych oskarżeń, by zmierzyć się z problemem, zdefiniować go i znaleźć rozwiązania. Możemy to zrobić. Mamy techniczne możliwości. Problemem jest brak zaufania, brak wiary w nasze możliwości, brak współpracy pomiędzy organizacjami pozarządowymi, organizacjami społeczeństwa obywatelskiego i międzynarodowymi korporacjami. Jeśli możemy ich przenieść do bezpiecznej przestrzeni, sprawić, by zaczęli współpracować, możemy dostarczyć dobra publiczne natychmiast, lub w niezwykle ograniczonym zakresie.
This is a radical proposition, and it's crazy to think that if you're a 15-year-old Bangladeshi girl leaving your rural village to go and work in a factory in Dhaka -- 22, 23, 24 dollars a month -- your best chance of enjoying rights at work is if that factory is producing for a brand name company which has got a code of conduct and made that code of conduct part of the contract. It's crazy. Multinationals are protecting human rights. I know there's going to be disbelief. You'll say, "How can we trust them?" Well, we don't. It's the old arms control phrase: "Trust, but verify." So we audit. We take their supply chain, we take all the factory names, we do a random sample, we send inspectors on an unannounced basis to inspect those facilities, and then we publish the results. Transparency is absolutely critical to this. You can call yourself responsible, but responsibility without accountability often doesn't work. So what we're doing is, we're not only enlisting the multinationals, we're giving them the tools to deliver this public good -- respect for human rights -- and we're checking. You don't need to believe me. You shouldn't believe me. Go to the website. Look at the audit results. Ask yourself, is this company behaving in a socially responsible way? Can I buy that product without compromising my ethics? That's the way the system works.
To radykalne rozwiązanie. Szaleństwem jest myśleć że gdy jesteś 15-letnią dziewczynką z Bangladeszu i opuszczasz swoją prowincjonalną miejscowość, by pracować w fabryce w Dhace, za 22-24 dolarów na miesiąc, twoją jedyną szansą na jakiekolwiek prawa w pracy jest praca w fabryce, która produkuje dla znanej firmy, uznającej etykę postępowania i wpisującą tę etykę do kontraktu. To szaleństwo. Korporacje w obronie praw człowieka? Wiem, że będziecie mi niedowierzać. Powiecie: "Jak możemy im ufać?" Nie możemy. Jak w powiedzeniu wojskowym: "Ufaj, ale sprawdzaj." Dlatego przeprowadzamy kontrole. Bierzemy ich sieć dostaw, nazwy fabryk, robimy losową próbkę, wysyłamy inspektorów bez zapowiedzi, aby sprawdzili te miejsca, a potem publikujemy rezultaty. Przejrzystość jest kluczowa w tym procesie. Możesz mówić, że jesteś odpowiedzialny, ale bez odpowiedzialności w wymiarze finansowym nie ma mowy o odpowiedzialności. Nasza praca nie polega tylko na zapisywaniu koncernów, dajemy im narzędzia, by mogli urzeczywistniać to dobro, szacunek dla praw człowieka, i sprawdzamy ich. Nie musicie mi wierzyć. Nie powinniście. Sprawdźcie naszą stronę WWW. Spójrzcie na wyniki inspekcji. Zapytajcie siebie: czy ta firma działa w sposób odpowiedzialny społecznie? Czy mogę kupić ich produkt bez poświęcania swoich zasad etycznych? Tak powinien działać ten system.
I hate the idea that governments are not protecting human rights around the world. I hate the idea that governments have dropped this ball and I can't get used to the idea that somehow we can't get them to do their jobs. I've been at this for 30 years, and in that time I've seen the ability, the commitment, the will of government to do this decline, and I don't see them making a comeback right now. So we started out thinking this was a stopgap measure. We're now thinking that, in fact, this is probably the start of a new way of regulating and addressing international challenges. Call it network governance. Call it what you will. The private actors, companies and NGOs, are going to have to get together to face the major challenges we are going to face. Just look at pandemics -- swine flu, bird flu, H1N1. Look at the health systems in so many countries. Do they have the resources to face up to a serious pandemic? No. Could the private sector and NGOs get together and marshal a response? Absolutely. What they lack is that safe space to come together, agree and move to action. That's what we're trying to provide.
Nieznoszę myśli, że rządy nie chronią praw człowieka na świecie. Nieznoszę myśli, że rządy unikają tej odpowiedzialności. Nie mogę oswoić się z myślą, że my nie możemy zmusić ich do tej pracy. Zajmuję się tym od 30 lat, w tym czasie widziałem rządy wykazujące zdolności, wolę i zaangażowanie, aby wykonać krok w tył i nie powracać. Więc zaczęliśmy myśleć, że był to środek tymczasowy. Teraz myślimy, że prawdopodobnie jest to początek nowego sposobu stawiania czoła międzynarodowym wyzwaniom. Nazwijmy to sieciowym nadzorem, czy jakkolwiek inaczej, osoby prywatne, firmy i organizacje pozarządowe, muszą połączyć swe siły i stawić czoła tym wielkim wyzwaniom. Spójrzcie na te pandemie -- Świńska grypa, ptasia grypa, H1N1. Spójrzcie na systemy opieki zdrowotnej w wielu krajach. Czy mają środki na zmierzenie się z groźną pandemią? Nie. Czy sektor prywatny i organizacje pozarządowe mogą wspólnie wypracować śmiałe rozwiązanie? Jak najbardziej. Brakuje im jednak wspólnej przestrzeni, by się zjednoczyć, zrozumieć i ruszyć do dzieła. To właśnie staramy się stworzyć.
I know as well that this often seems like an overwhelming level of responsibility for people to assume. "You want me to deliver human rights throughout my global supply chain. There are thousands of suppliers in there." It seems too daunting, too dangerous, for any company to take on. But there are companies. We have 4,000 companies who are members. Some of them are very, very large companies. The sporting goods industry, in particular, stepped up to the plate and have done it. The example, the role model, is there. And whenever we discuss one of these problems that we have to address -- child labor in cottonseed farms in India -- this year we will monitor 50,000 cottonseed farms in India. It seems overwhelming. The numbers just make you want to zone out. But we break it down to some basic realities.
Wiem też, że to zadanie często wydaje się gigantycznym obowiązkiem, którego ciężko się podewziąć. "Chcecie, byśmy wprowadzili prawa człowieka na całej linii naszego łańcucha dostaw? To tysiące dostawców w setkach miejsc." To zbyt odstraszające, zbyt niebezpieczne, by jakakolwiek firma zaczęła tego przestrzegać. Ale są takie firmy. Mamy 4000 firm członkowskich. Niektóre z nich to bardzo duże firmy. Przemysł artykułów sportowych w dużym stopniu podjął odpowiedzialność i wypełnił to zadanie. Mamy pozytywne przykłady. I zawsze, gdy omawiamy jeden z problemów do rozwiązania, jak dzieci pracujące na indyjskich plantacjach bawełny, w tym roku monitorujemy 50.000 farm bawełnianych w Indiach. Wydaje się to gigantycznym przedsięwzięciem. Te liczby sprawiają, że chcesz się schować. Ale rozbiliśmy to do kilku prostych czynników.
And human rights comes down to a very simple proposition: can I give this person their dignity back? Poor people, people whose human rights have been violated -- the crux of that is the loss of dignity, the lack of dignity. It starts with just giving people back their dignity. I was sitting in a slum outside Gurgaon just next to Delhi, one of the flashiest, brightest new cities popping up in India right now, and I was talking to workers who worked in garment sweatshops down the road, and I asked them what message they would like me to take to the brands. They didn't say money. They said, "The people who employ us treat us like we are less than human, like we don't exist. Please ask them to treat us like human beings." That's my simple understanding of human rights. That's my simple proposition to you, my simple plea to every decision-maker in this room, everybody out there. We can all make a decision to come together and pick up the balls and run with the balls that governments have dropped. If we don't do it, we're abandoning hope, we're abandoning our essential humanity, and I know that's not a place we want to be, and we don't have to be there. So I appeal to you. Join us, come into that safe space, and let's start to make this happen.
A prawa człowieka tak naprawdę sprowadzają się do prostego pytania: Czy mogę przywrócić godność tej osobie? Biedni ludzie, ludzie, których prawa człowieka zostały naruszone, brzemię tego to strata godności. Brak godności. Zaczynamy od podstawowego przywrócenia ludziom godności. Byłem w slumsie koło Gurgaon, blisko Delhi, jednego z najjaśniejszych i olśniewających nowych miast wyrastających obecnie w Indiach. Rozmawiałem z robotnikami, którzy pracowali w niewolniczych warunkach w pobliskiej fabryce. Zapytałem ich, co powiedzieliby szefom wielkich koncernów. Nie mówili o pieniądzach. Powiedzieli: "Ludzie, którzy nas zatrudniają traktują nas, jakbyśmy nie byli ludźmi, jakbyśmy nie istnieli. Poproś ich, by traktowali nas, jak żywych ludzi". To jest moja podstawowa definicja praw człowieka. To moja prosta propozycja dla was, moja prosta prośba do każdego decydenta na tej sali i gdziekolwiek indziej. Wszyscy możemy podjąć decyzję, by powstać i podjąć odpowiedzialność, którą porzucili rządzący. Jeśli tego nie uczynimy, porzucimy nadzieję, porzucimy podstawę naszego człowieczeństwa, a wiem, że nie tego chcemy i nie musimy tego akceptować. Więc apeluję do was, przyłączcie się, stwórzmy wspólną przestrzeń i sprawmy, że stanie się to rzeczywistością.
Thank you very much.
Dziękuję bardzo.
(Applause)
(Oklaski)