This cell phone started its trajectory in an artisanal mine in the Eastern Congo. It's mined by armed gangs using slaves, child slaves, what the U.N. Security Council calls "blood minerals," then traveled into some components and ended up in a factory in Shinjin in China. That factory -- over a dozen people have committed suicide already this year. One man died after working a 36-hour shift. We all love chocolate. We buy it for our kids. Eighty percent of the cocoa comes from Cote d'Ivoire and Ghana and it's harvested by children. Cote d'Ivoire, we have a huge problem of child slaves. Children have been trafficked from other conflict zones to come and work on the coffee plantations. Heparin -- a blood thinner, a pharmaceutical product -- starts out in artisanal workshops like this in China, because the active ingredient comes from pigs' intestines. Your diamond -- you've all heard, probably seen the movie "Blood Diamond." This is a mine in Zimbabwe right now. Cotton: Uzbekistan is the second biggest exporter of cotton on Earth. Every year when it comes to the cotton harvest, the government shuts down the schools, puts the kids in buses, buses them to the cotton fields to spend three weeks harvesting the cotton. It's forced child labor on an institutional scale. And all of those products probably end their lives in a dump like this one in Manila.
Ce téléphone mobile commence son voyage dans une mine artisanale dans l'Est du Congo. Ces sont des gangs armés qui en assurent le contrôle, se servant d'enfants esclaves. Ce que le Conseil de Sécurité de l'ONU appelle des "pierres de sang" se transforme ensuite en différents composants et s'arrête dans une usine à Shinjin en Chine. Dans cette usine, plus d'une douzaine de personnes se sont suicidées cette année déjà. Un homme est mort après avoir travaillé sans arrêt pendant 36 heures. Nous adorons tous le chocolat. Nous en achetons pour nos gamins. 80% du cacao vient de Côte d'Ivoire et du Ghana et il est récolté par des enfants. En Côte d'Ivoire, nous avons un grave problème d'esclavage des enfants. Les enfants ont été déportés depuis d'autres zones de conflits pour venir travailler dans les plantations de café. L'Héparine, un fluidifiant sanguin, un produit pharmaceutique, démarre dans des ateliers artisanaux comme celui-ci en Chine, parce que le principe actif provient d'intestins de porcs. Votre diamant: vous avez tous entendu parlé, voire vu le film " Blood Diamond". Voilà une mine au Zimbabwe en ce moment-même. Le coton : l'Ouzbekistan est le second plus gros exportateur de coton sur terre. Chaque année quand s'annonce la récolte de coton, le gouvernement ferme les écoles, jette les gosses dans des bus direction les champs de coton pour ramasser le coton pendant trois semaines. C'est du travail d'enfant forcé à l'échelle nationale. Et tous ces produits finissent probablement leur vie dans une décharge comme celle-ci à Manille.
These places, these origins, represent governance gaps. That's the politest description I have for them. These are the dark pools where global supply chains begin -- the global supply chains, which bring us our favorite brand name products. Some of these governance gaps are run by rogue states. Some of them are not states anymore at all. They're failed states. Some of them are just countries who believe that deregulation or no regulation is the best way to attract investment, promote trade. Either way, they present us with a huge moral and ethical dilemma. I know that none of us want to be accessories after the fact of a human rights abuse in a global supply chain. But right now, most of the companies involved in these supply chains don't have any way of assuring us that nobody had to mortgage their future, nobody had to sacrifice their rights to bring us our favorite brand name product.
Tous ces endroits, ces sources, sont autant de d'impasses de gouvernance. Et c'est encore la façon la plus polie de le dire ! Ce sont les eaux troubles où nos chaînes d'approvisionnement prennent leur source. Nos chaînes globales d'approvisionnement, lesquelles nous livrent nos marques favorites. Certaines de ces impasses de gouvernance sont le fait d'états voyous. Certains ne sont d'ailleurs même plus des Etats du tout; ce sont des états qui ont échoué. Certains sont simplement des pays qui ont cru que la dérégulation ou l'absence de règles est la meilleure façon d'attirer l'investissement, de promouvoir le commerce. D'une façon ou de l'autre, ils nous posent un énorme dilemme éthique et moral. Je sais bien que personne ne souhaite être instrumenté à propos d'une question de non-respect des Droits de l'Homme au sein d'une chaîne globale d'approvisionnement. Mais en ce moment-même, la plupart des entreprises concernées par ces chaînes logistiques n'ont aucun moyen de nous garantir que personne n'hypothèque son avenir, ne sacrifie ses droits pour nous livrer le produit de notre marque préférée.
Now, I didn't come here to depress you about the state of the global supply chain. We need a reality check. We need to recognize just how serious a deficit of rights we have. This is an independent republic, probably a failed state. It's definitely not a democratic state. And right now, that independent republic of the supply chain is not being governed in a way that would satisfy us, that we can engage in ethical trade or ethical consumption. Now, that's not a new story. You've seen the documentaries of sweatshops making garments all over the world, even in developed countries. You want to see the classic sweatshop, meet me at Madison Square Garden, I'll take you down the street, and I'll show you a Chinese sweatshop.
Bon, je ne suis venu ici pour vous déprimer en vous parlant de l'état lamentable de la chaîne logistique globale. Il nous faut sérieusement nous confronter à la réalité. Il faut que nous comprenions la gravité du déficit que nous avons ici en matière de Droits de l'Homme Ce phénomène est une république autonome probablement un Etat raté. Ce n'est à coup sûr pas un Etat démocratique. Et en ce moment précis, cette république libre de la chaîne logistique globale n'est pas gouvernée d'une façon qui puisse nous satisfaire ou qui puisse nous faire prendre part à un commerce ou à une consommation éthiques. Ce n'est pas nouveau. Vous avez vu des documentaires sur ces ateliers de misère qui fabriquent des vêtements dans le monde entier et même dans les pays développés. Vous voulez en voir un très classique, je vous donne rendez-vous au Madison Square Garden je vous montrerai un atelier de misère chinois au bas de la rue.
But take the example of heparin. It's a pharmaceutical product. You expect that the supply chain that gets it to the hospital, probably squeaky clean. The problem is that the active ingredient in there -- as I mentioned earlier -- comes from pigs. The main American manufacturer of that active ingredient decided a few years ago to relocate to China because it's the world's biggest supplier of pigs. And their factory in China -- which probably is pretty clean -- is getting all of the ingredients from backyard abattoirs, where families slaughter pigs and extract the ingredient. So a couple of years ago, we had a scandal which killed about 80 people around the world, because of contaminants that crept into the heparin supply chain. Worse, some of the suppliers realized that they could substitute a product which mimicked heparin in tests. This substitute cost nine dollars a pound, whereas real heparin, the real ingredient, cost 900 dollars a pound. A no-brainer. The problem was that it killed more people.
Mais prenons le cas de l'Héparine. C'est un produit pharmaceutique. Vous vous attendez à ce que la chaîne logistique qui se termine à l'hôpital soit probablement parfaitement propre. Le problème est que le principe actif provient, comme indiqué plus tôt, provient du porc. Le principal fabriquant américain du principe actif a décidé il y a quelques années de se délocaliser en Chine car c'est le plus grand producteur mondial de porcs. Et leur usine chinoise, qui est probablement très propre reçoit la totalité des matières premières d'abattoirs artisanaux, où des familles abattent les porcs pour en extraire la matière première. Et il y a deux ans, il y a eu un scandale, avec 80 morts dans le monde du fait d'une contamination de la chaîne de l'héparine. Pire encore, certains fournisseurs comprirent qu'ils pouvaient substituer un produit qui passait pour de l'héparine dans les tests. Ce substitut coûtait 9 dollars la livre alors que l'héparine, le vrai constituant, en coutait 900. Il n'y avait pas réfléchir. Le problème, c'est que cela tua encore plus de gens.
And so you're asking yourself, "How come the U.S. Food and Drug Administration allowed this to happen? How did the Chinese State Agency for Food and Drugs allow this to happen?" And the answer is quite simple: the Chinese define these facilities as chemical facilities, not pharmaceutical facilities, so they don't audit them. And the USFDA has a jurisdictional problem. This is offshore. They actually do conduct a few investigations overseas -- about a dozen a year -- maybe 20 in a good year. There are 500 of these facilities producing active ingredients in China alone. In fact, about 80 percent of the active ingredients in medicines now come from offshore, particularly China and India, and we don't have a governance system. We don't have a regulatory system able to ensure that that production is safe. We don't have a system to ensure that human rights, basic dignity, are ensured.
Et alors vous vous demandez, "Comment se fait-il que la Food and Drug Administration des USA a pu permettre cela ? Comment l'agence d'Etat chinoise pour la nourriture et les médicaments a permis que cela se produise ?" Et la réponse est très simple: les chinois définissent ces sites comme des usines chimiques, non comme des établissements pharmaceutiques, donc ils ne les contrôlent pas. Et la FDA americaine a un problème de juridiction : c'est hors de son territoire. Ils mènent en fait quelques contrôles outremer, à peu près une douzaine, peut-être 20 les bonnes années. Il y en a 500 de ces usines qui produisent des principes actifs rien qu'en Chine. En fait, environ 80% des principes actifs des médicaments aujourd'hui sont produits offshore, particulièrement en Chine et en Inde. Et nous n'avons pas de système de gouvernance, nous n'avons pas de règlementation capable de garantir que la production est sûre. Nous ne disposons pas d'un système garantissant que les Droits de l'Homme, la dignité minimale sont respectés.
So at a national level -- and we work in about 60 different countries -- at a national level we've got a serious breakdown in the ability of governments to regulate production on their own soil. And the real problem with the global supply chain is that it's supranational. So governments who are failing, who are dropping the ball at a national level, have even less ability to get their arms around the problem at an international level. And you can just look at the headlines. Take Copenhagen last year -- complete failure of governments to do the right thing in the face of an international challenge. Take the G20 meeting a couple of weeks ago -- stepped back from its commitments of just a few months ago. You can take any one of the major global challenges we've discussed this week and ask yourself, where is the leadership from governments to step up and come up with solutions, responses, to those international problems? And the simple answer is they can't. They're national. Their voters are local. They have parochial interests. They can't subordinate those interests to the greater global public good.
Ainsi, à un niveau national -- et nous travaillons dans 60 pays différents -- à un niveau national nous avons une séparation significative entre gouvernements sur la capacité à réguler la production sur leur propre sol. Et le vrai problème que pose la chaîne logistique globale, c'est qu'elle est supranationale. Donc les gouvernements qui échouent, qui baissent les bras au niveau national ont encore moins de capacité à se saisir du problème au niveau international. Et il suffit de regarder les gros titres des journaux. Prenez Copenhague l'année dernière, échec sur toute la ligne des gouvernements à faire ce qu'il faut face à un défi international. Prenez le G20 il y a quinze jours, qui est revenu sur son engagement d'il y a seulement quelques mois. Vous pouvez prendre n'importe lequel des défis majeurs que nous avons discutés cette semaine et vous demander où se situe le leadership des gouvernements pour avancer et produire des solutions, des réponses à ces problématiques internationales ? Et la réponse est simple: ils ne peuvent pas; ils sont nationaux. Leurs électeurs sont locaux. Leurs intérêts sont des intérêts de clochers. Ils ne peuvent subordonner leurs priorités à un plus grand intérêt public global.
So, if we're going to ensure the delivery of the key public goods at an international level -- in this case, in the global supply chain -- we have to come up with a different mechanism. We need a different machine. Fortunately, we have some examples. In the 1990s, there were a whole series of scandals concerning the production of brand name goods in the U.S. -- child labor, forced labor, serious health and safety abuses. And eventually President Clinton, in 1996, convened a meeting at the White House, invited industry, human rights NGOs, trade unions, the Department of Labor, got them all in a room and said, "Look, I don't want globalization to be a race to the bottom. I don't know how to prevent that, but I'm at least going to use my good offices to get you folks together to come up with a response." So they formed a White House task force, and they spent about three years arguing about who takes how much responsibility in the global supply chain. Companies didn't feel it was their responsibility. They don't own those facilities. They don't employ those workers. They're not legally liable. Everybody else at the table said, "Folks, that doesn't cut it. You have a custodial duty, a duty of care, to make sure that that product gets from wherever to the store in a way that allows us to consume it, without fear of our safety, or without having to sacrifice our conscience to consume that product." So they agreed, "Okay, what we'll do is we agree on a common set of standards, code of conduct. We'll apply that throughout our global supply chain regardless of ownership or control. We'll make it part of the contract." And that was a stroke of absolute genius, because what they did was they harnessed the power of the contract, private power, to deliver public goods.
Donc si nous devons garantir la livraison des biens publics clés à un niveau international -- dans ce cas, dans la chaîne logistique globale -- il nous faut proposer un mécanisme différent. Il nous faut un système différent. Heureusement, nous disposons de quelques exemples. Dans les années 1990, toute une série de scandales éclata touchant la production de produits de marques aux USA, travail des enfants, travail forcé, de sérieux cas de d'abus en matière d'hygiène et de sécurité, et finalement le Président Clinton, en 1996, convoqua une une réunion à la Maison Blanche avec des industriels, des ONGs des Droits de l'Homme, des syndicats, le Département d'Etat au Travail tous dans la même pièce il leur dit "Attention, je ne veux pas que la mondialisation soit l'occasion d'un nivellement par le bas je ne sais pas comment empêcher cela, mais je vais au moins utiliser mes bons offices pour vous amener tous ensemble à trouver une solution." Ils formèrent alors un groupe de travail à la Maison Blanche, et passèrent environ 3 ans à discuter de qui prendrait quelle part de responsabilité sur la chaîne de logistique globale. Les entreprises ne sentaient pas responsables. Elles ne sont pas propriétaires des sites. Elles n'emploient pas ces travailleurs. Elles ne sont pas légalement responsables. Tous les autres autour de la table dirent: "Les gars, cela ne le fait pas. vous avez un devoir de bonne fin pour faire en sorte que ce produit partant d'où il part jusqu'au magasin de telle façon que nous puissions le consommer sans crainte pour notre sécurité ou sans avoir à faire l'impasse sur notre conscience pour cela." Finalement ils se mirent d'accord, "OK, ce que nous allons faire, c'est définir une norme commune, un code de conduite. Nous l'appliquerons tout au long de notre chaîne logistique globale indépendamment de la propriétaire ou de la subordination. Nous en ferons un élément du contrat". Et ceci a été un coup de génie absolu. parce que ce qu'ils ont fait était d'assujétir à la force du contrat une force privée, la capacité à délivrer un bien public.
And let's face it, the contract from a major multinational brand to a supplier in India or China has much more persuasive value than the local labor law, the local environmental regulations, the local human rights standards. Those factories will probably never see an inspector. If the inspector did come along, it would be amazing if they were able to resist the bribe. Even if they did their jobs, and they cited those facilities for their violations, the fine would be derisory. But you lose that contract for a major brand name, that's the difference between staying in business or going bankrupt. That makes a difference. So what we've been able to do is we've been able to harness the power and the influence of the only truly transnational institution in the global supply chain, that of the multinational company, and get them to do the right thing, get them to use that power for good, to deliver the key public goods.
Et regardons les choses en face, un contrat d'une marque multinationale de premier plan avec un sous-traitant en Inde ou en Chine a bien plus de valeur persuasive que le droit du travail local, la réglementation environnementale locale les droits de l'Homme locaux. Ce usines ne seront probablement jamais inspectées. Si un inspecteur se présentait, il serait surprenant qu'il soit capable de résister à la corruption. Et même s'il faisait son boulot, et qu'il dresse un procès verbal en cas de manquement, le redressement serait dérisoire. Mais vous perdez ce contrat avec une marque majeure, et c'est ce qui fait la différence entre rester aux affaires et faire faillite. Cela fait une différence. Donc ce que nous avons su faire, c'est assujétir le pouvoir et l'influence de la seule institution réellement transnationale de la chaîne logistique globale, celle de la multinationale, et de les amener à faire ce qu'il faut, à faire usage de ce pouvoir pour le Bien, pour délivrer les biens publics clés.
Now of course, this doesn't come naturally to multinational companies. They weren't set up to do this. They're set up to make money. But they are extremely efficient organizations. They have resources, and if we can add the will, the commitment, they know how to deliver that product. Now, getting there is not easy. Those supply chains I put up on the screen earlier, they're not there. You need a safe space. You need a place where people can come together, sit down without fear of judgment, without recrimination, to actually face the problem, agree on the problem and come up with solutions. We can do it. The technical solutions are there. The problem is the lack of trust, the lack of confidence, the lack of partnership between NGOs, campaign groups, civil society organizations and multinational companies. If we can put those two together in a safe space, get them to work together, we can deliver public goods right now, or in extremely short supply.
Bien sûr, ce n'est pas naturel pour les multinationales. Leur but n'est pas de faire cela, leur but est de faire de l'argent. Mais en tant qu'organisations, elles sont extrêmement efficaces. Elles ont les moyens, et si l'on peut y ajouter la volonté et l'engagement, elles savent délivrer. Parvenir à ce résultat n'est pas facile. Ces chaînes logistiques que j'ai montrées à l'écran avant, ne sont pas rendues à ce point-là. Il faut un lieu sûr. Un lieu où les gens peuvent se rencontrer, s'asseoir autour de la table sans peur d'être jugés, sans récriminations, pour réellement étudier le problème, se mettre d'accord sur celui-ci et trouver des solutions. On peut y arriver,les solutions techniques existent. Le problème, c'est le manque de confiance, le manque de partenariat entre ONGs, groupes de défense d'intérêts publics, organisations de la société civile et multinationales. Si nous pouvons les rassembler en lieu protégé et les faire travailler ensemble, nous pouvons délivrer les produits publics immédiatement, ou extrêmement rapidement.
This is a radical proposition, and it's crazy to think that if you're a 15-year-old Bangladeshi girl leaving your rural village to go and work in a factory in Dhaka -- 22, 23, 24 dollars a month -- your best chance of enjoying rights at work is if that factory is producing for a brand name company which has got a code of conduct and made that code of conduct part of the contract. It's crazy. Multinationals are protecting human rights. I know there's going to be disbelief. You'll say, "How can we trust them?" Well, we don't. It's the old arms control phrase: "Trust, but verify." So we audit. We take their supply chain, we take all the factory names, we do a random sample, we send inspectors on an unannounced basis to inspect those facilities, and then we publish the results. Transparency is absolutely critical to this. You can call yourself responsible, but responsibility without accountability often doesn't work. So what we're doing is, we're not only enlisting the multinationals, we're giving them the tools to deliver this public good -- respect for human rights -- and we're checking. You don't need to believe me. You shouldn't believe me. Go to the website. Look at the audit results. Ask yourself, is this company behaving in a socially responsible way? Can I buy that product without compromising my ethics? That's the way the system works.
C'est une idée radicale, et c'est fou de penser que si vous êtes une jeune fille Bangladaise de 15 ans quittant votre petit village allant travailler dans une usine à Dhaka -- 22, 23, 24 dollars par mois -- que votre meilleure chance que vos droits soient respectés au travail c'est que cette usine produise pour une grande marque qui a un code de conduite et a introduit le respect de ce code de conduite dans le contrat. C'est fou; les multinationales protègent les Droits de l'Homme. Je sais que qu'il y aura de l'incrédulité. Vous direz:" Comment peut-on leur faire confiance ?" Eh bien, on ne le fait pas. C'est la vieille idée du contrôle des armes: "Faire confiance mais vérifier". Alors nous contrôlons. Nous analysons leur chaîne logistique, nous prenons tous les noms d'usines, nous constituons un échantillon représentatif; nous envoyons des inspecteurs-surprise pour inspecter leurs ateliers, et après nous publions les résultats. La transparence est absolument critique en cela. Vous pouvez toujours vous dire responsable, mais la responsabilité sans la traçabilité, souvent, ça ne marche pas. Ce que nous faisons, c'est non seulement de recruter les multinationales, mais nous leur donnons les outils pour produire ce bien public le respect des droits de l'Homme, et nous vérifions. Il n'avez pas à me croire. Vous ne devriez pas. Allez sur le site web. Prenez connaissance des résultats des audits. Demandez-vous, cette entreprise se comporte-telle de façon socialement responsable ? Puis-je acheter ce produit sans compromettre mes valeurs éthiques ? De cette façon, le système fonctionne.
I hate the idea that governments are not protecting human rights around the world. I hate the idea that governments have dropped this ball and I can't get used to the idea that somehow we can't get them to do their jobs. I've been at this for 30 years, and in that time I've seen the ability, the commitment, the will of government to do this decline, and I don't see them making a comeback right now. So we started out thinking this was a stopgap measure. We're now thinking that, in fact, this is probably the start of a new way of regulating and addressing international challenges. Call it network governance. Call it what you will. The private actors, companies and NGOs, are going to have to get together to face the major challenges we are going to face. Just look at pandemics -- swine flu, bird flu, H1N1. Look at the health systems in so many countries. Do they have the resources to face up to a serious pandemic? No. Could the private sector and NGOs get together and marshal a response? Absolutely. What they lack is that safe space to come together, agree and move to action. That's what we're trying to provide.
Je déteste l'idée que les gouvernements ne protègent pas les Droits de l'Homme dans le monde. Je déteste l'idée que les gouvernements aient baissé les bras. Et je ne parviens pas à m'habituer à l'idée que d'une certaine façon nous n'arrivions pas à ce qu'ils fassent leur travail. Je m'en occupe depuis 30 ans, et pendant tout ce temps, j'ai vu décliner la capacité, la volonté et l'engagement des gouvernements à le faire, et je ne les vois pas faire un retour en force dans l'immédiat. Nous avons commencé en pensant que c'était une mesure de remplacement, nous pensons maintenant en fait que c'est probablement le début d'une nouvelle façon de d'encadrer et de relever les défis internationaux. Appelez cela une gouvernance en réseau, comme vous voudrez, les acteurs privés entreprises et ONGs vont devoir se rassembler pour faire face aux défis majeurs à venir Regardez seulement les pandémies grippe porcine, grippe aviaire, H1N1. Regardez l'état des systèmes de santé dans de si nombreux pays. Ont-ils les moyens d'affronter une sérieuse pandémie ? Non. Le secteur privé et les ONGs pourraient-ils se réunir et organiser une réponse ? Absolument. Ce qui leur manque, c'est ce lieu protégé où se rassembler, s'accorder et passer à l'acte. C'est cela que nous essayons de créer.
I know as well that this often seems like an overwhelming level of responsibility for people to assume. "You want me to deliver human rights throughout my global supply chain. There are thousands of suppliers in there." It seems too daunting, too dangerous, for any company to take on. But there are companies. We have 4,000 companies who are members. Some of them are very, very large companies. The sporting goods industry, in particular, stepped up to the plate and have done it. The example, the role model, is there. And whenever we discuss one of these problems that we have to address -- child labor in cottonseed farms in India -- this year we will monitor 50,000 cottonseed farms in India. It seems overwhelming. The numbers just make you want to zone out. But we break it down to some basic realities.
Je sais aussi que cela semble souvent être une responsabilité écrasante à assumer. "Vous voulez que je sois producteur des Droits de l'Homme tout au long de ma chaîne globale de logistique ? Mais elle comprend des milliers de fournisseurs !" Cela paraît trop effrayant, trop dangereux, pour n'importe quelle entreprise. Mais il y a des entreprises. Nous avons comme membres 4000 entreprises. Certaines sont de très très grands groupes L'industrie des produits du sport en particulier a relevé le défi et l'a fait. L'exemple, le modèle est là. Et chaque fois que nous discutons l'un de ces sujets que nous devons traiter -- le travail des enfants dans les exploitations de coton en Inde, cette année nous superviserons 50000 exploitations cotonnières en Inde -- cela semble énorme. Les chiffres vous font fuir. Mais nous réduisons cela à quelques réalités de base.
And human rights comes down to a very simple proposition: can I give this person their dignity back? Poor people, people whose human rights have been violated -- the crux of that is the loss of dignity, the lack of dignity. It starts with just giving people back their dignity. I was sitting in a slum outside Gurgaon just next to Delhi, one of the flashiest, brightest new cities popping up in India right now, and I was talking to workers who worked in garment sweatshops down the road, and I asked them what message they would like me to take to the brands. They didn't say money. They said, "The people who employ us treat us like we are less than human, like we don't exist. Please ask them to treat us like human beings." That's my simple understanding of human rights. That's my simple proposition to you, my simple plea to every decision-maker in this room, everybody out there. We can all make a decision to come together and pick up the balls and run with the balls that governments have dropped. If we don't do it, we're abandoning hope, we're abandoning our essential humanity, and I know that's not a place we want to be, and we don't have to be there. So I appeal to you. Join us, come into that safe space, and let's start to make this happen.
Et les Droits de l'Homme se résument à une proposition très simple : puis-je rendre sa dignité à cette personne ? Des pauvres gens, des gens dont les droits de l'homme ont été bafoués. Le coeur de ceci est la perte de dignité, le manque de dignité. Cela commence simplement en rendant leur dignité au gens. J'étais assis dans ce bidonville à l'extérieur de Gurgaon juste à côté de Delhi, l'une des nouvelles villes les plus flashy et les plus brillantes émergeant en Inde en ce moment, et je parlais à des travailleurs qui travaillaient dans ces ateliers de misère dans la confection au bas de la rue. Et je leur demandais quel message ils voudraient que je passe aux marques. Ils n'ont pas parlé d'argent ; ils ont dit : "Les gens qui nous emploient nous traitent comme des moins qu'humains comme si nous n'existions pas. S'il vous plaît, demandez-leur de nous traiter en êtres humains." C'est ma conception toute simple des Droits de l'Homme. C'est la simple proposition que je vous fais. mon simple appel à tout décideur dans cette pièce, à tous là dehors. Nous pouvons tous prendre la décision de nous réunir, de ramasser les manches de la cognée que les gouvernements ont laissé tomber. Si nous ne le faisons pas. nous abandonnons l'espoir, nous tournons le dos à l'essence de notre humanité, et je sais que c'est quelque chose que nous ne voulons pas et que nous n'avons pas à faire. Ainsi, je fais appel à vous : rejoignez-nous dans cet espace protégé et commençons à à le faire advenir.
Thank you very much.
Merci beaucoup.
(Applause)
(Applaudissements)