I don't come to you today as an expert. I come to you as someone who has been really interested in how I get better at what I do and how we all do. I think it's not just how good you are now, I think it's how good you're going to be that really matters.
Tôi không tới đây với tư cách một chuyên gia. Tôi tới đây với tư cách là một người có mối quan tâm thực sự tới việc làm cách nào để làm tốt hơn công việc của mình hay của tất cả chúng ta. Tôi cho rằng hiện giờ bạn thế nào, không thực sự quan trọng bằng việc bạn sẽ trở nên thế nào.
I was visiting this birth center in the north of India. I was watching the birth attendants, and I realized I was witnessing in them an extreme form of this very struggle, which is how people improve in the face of complexity -- or don't. The women here are delivering in a region where the typical birth center has a one-in-20 death rate for the babies, and the moms are dying at a rate ten times higher than they do elsewhere. Now, we've known the critical practices that stop the big killers in birth for decades, and the thing about it is that even in this place -- in this place especially, the simplest things are not simple. We know for example you should wash hands and put on clean gloves, but here, the tap is in another room, and they don't have clean gloves. To reuse their gloves, they wash them in this basin of dilute bleach, but you can see there's still blood on the gloves from the last delivery. Ten percent of babies are born with difficulty breathing everywhere. We know what to do. You dry the baby with a clean cloth to stimulate them to breathe. If they don't start to breathe, you suction out their airways. And if that doesn't work, you give them breaths with the baby mask. But these are skills that they've learned mostly from textbooks, and that baby mask is broken.
Tôi từng tới thăm một trung tâm phụ sản, ở miền Bắc Ấn Độ. Tôi quan sát những bác sĩ đỡ đẻ, và nhận ra mình đang tận mắt thấy sự vật lộn trong bản thân họ, như cách ta cố gắng giải quyết một tình thế cam go -- hay là bỏ cuộc. Phụ nữ ở đây đang sinh con ở nơi mà tại một trung tâm bình thường, tỷ lệ tử vong ở trẻ là một phần 20, và tỷ lệ tử vong sản phụ cao gấp mười lần so với bất kỳ đâu khác. Chúng ta biết tới nguyên tắc cần thiết để tránh được tử vong khi sinh con hàng thập kỷ nay, nhưng vấn đề ở đây là, thậm chí một nơi như nơi này -- đặc biệt là nơi này, điều cơ bản nhất lại không đơn giản. Ví dụ như việc nên rửa tay và đeo găng tay sạch, nhưng ở đây, vòi rửa đặt ở một buồng khác, và họ không có găng tay sạch. Để dùng lại găng tay, họ sẽ giặt trong một cái chậu rửa có chứa chất tẩy, bạn có thể thấy găng tay vẫn còn dính máu từ ca đỡ đẻ trước đó. Mười phần trăm trẻ lúc mới sinh có vấn đề về hô hấp, ở bất kỳ đâu. Chúng ta biết nên làm gì. Bạn dùng khăn sạch lau khô để giúp trẻ thở. Nếu em bé vẫn không thở, ta cần hút để mở rộng đường thở. Nếu vẫn không được, ta sẽ giúp trẻ thở qua mặt nạ trẻ em. Nhưng họ chỉ đọc những kỹ năng này hầu như từ sách vở, và mặt nạ thì bị hỏng.
In this one disturbing image for me is a picture that brings home just how dire the situation is. This is a baby 10 minutes after birth, and he's alive, but only just. No clean cloth, has not been dried, not warming skin to skin, an unsterile clamp across the cord. He's an infection waiting to happen, and he's losing his temperature by the minute. Successful child delivery requires a successful team of people. A whole team has to be skilled and coordinated; the nurses who do the deliveries in a place like this, the doctor who backs them up, the supply clerk who's responsible for 22 critical drugs and supplies being in stock and at the bedside, the medical officer in charge, responsible for the quality of the whole facility. The thing is they are all experienced professionals. I didn't meet anybody who hadn't been part of thousands of deliveries. But against the complexities that they face, they seem to be at their limits. They were not getting better anymore. It's how good you're going to be that really matters.
Hình ảnh này làm tôi bứt rứt, và là hình ảnh đeo bám tôi về một tình cảnh rất đáng buồn. Em bé này mới sinh được mười phút, và đã sống chỉ trong chừng đó thời gian. Không có khăn sạch để lau khô bé, hay ủ ấm bằng tiếp xúc da với da, cuống rốn kẹp bằng kẹp chưa vô trùng. Cậu bé chỉ chờ bị nhiễm trung, thân nhiệt giảm dần theo từng phút. Một ca đỡ đẻ thành công đòi hỏi một đội ngũ thành công. Một đội ngũ lành nghề và biết phối hợp; các y tá đỡ đẻ ở một nơi như thế này, các bác sỹ, người trợ giúp họ, và kỹ thuật viên, người bảo đảm 22 loại thuốc thiết yếu và dụng cụ khác có sẵn và đặt cạnh bàn mổ, các nhân viên y tế, có trách nhiệm với chất lượng của cả khu trung tâm. Họ đều phải là những người có chuyên môn và kinh nghiệm Tôi chưa gặp bác sỹ nào mà chưa từng tham gia hàng ngàn ca đỡ đẻ. Nhưng khi gặp những tình huống phức tạp, họ dường như gặp phải giới hạn bản thân. Họ không thể làm tốt hơn được nữa. Nhưng điều quan trọng là bạn có thể tốt hơn như thế.
It presses on a fundamental question. How do professionals get better at what they do? How do they get great? And there are two views about this. One is the traditional pedagogical view. That is that you go to school, you study, you practice, you learn, you graduate, and then you go out into the world and you make your way on your own. A professional is someone who is capable of managing their own improvement. That is the approach that virtually all professionals have learned by. That's how doctors learn, that's how lawyers do, scientists ... musicians. And the thing is, it works. Consider for example legendary Juilliard violin instructor Dorothy DeLay. She trained an amazing roster of violin virtuosos: Midori, Sarah Chang, Itzhak Perlman. Each of them came to her as young talents, and they worked with her over years. What she worked on most, she said, was inculcating in them habits of thinking and of learning so that they could make their way in the world without her when they were done.
Điều này đặt ra một câu hỏi quan trọng. Làm thế nào những người chuyên nghiệp có thể làm tốt hơn việc họ đang làm? Làm sao để trở nên xuất sắc? Và có hai cách nhìn về vấn đề này. Thứ nhất là theo sư phạm truyền thống. Đó là bạn tới trường, bạn nghiên cứu, bạn rèn luyện, bạn học tập, bạn tốt nghiệp, rồi sau đó bạn ra ngoài đời, và tự thân vận động. Một người chuyên nghiệp là người làm chủ được sự phát triển bản thân. Đây là phương pháp mà những người chuyên nghiệp học qua. Là cách các bác sỹ học, cách các luật sư học, các nhà khoa học... các nhạc sỹ. Và quan trọng là nó có tác dụng. Hãy xem một ví dụ về giảng viên dạy violin huyền thoại, Dorothy DeLay. Bà đã đào tạo một con số ấn tượng những nhạc sỹ violin bậc thầy: Midori, Sarah Chang, Itzhak Perlman. Họ đều đến học bà từ khi còn trẻ, và vẫn tiếp tục nhiều năm sau đó. Bà nói rằng điều bà tập trung nhất là vun trồng cho học trò những thói quen trong suy nghĩ và học tập, để họ có thể tự đi trên đôi chân của mình, khi họ đã học xong.
Now, the contrasting view comes out of sports. And they say "You are never done, everybody needs a coach." Everyone. The greatest in the world needs a coach.
Giờ là cách nhìn nhận khác được áp dụng trong thể thao. Là khi mà "anh không bao giờ học xong, ai cũng cần một huấn luyện viên." Ai cũng vậy. Người giỏi nhất trên thế giới vẫn cần một huấn luyện viên.
So I tried to think about this as a surgeon. Pay someone to come into my operating room, observe me and critique me. That seems absurd. Expertise means not needing to be coached.
Tôi thử nghĩ nếu đó là bác sỹ giải phẫu. Trả tiền cho ai đó tới phòng giải phẫu của tôi, quan sát tôi làm việc và phê bình. Nghe có vẻ vô lý. Có chuyên môn nghĩa là không cần phải chỉ bảo.
So then which view is right? I learned that coaching came into sports as a very American idea. In 1875, Harvard and Yale played one of the very first American-rules football games. Yale hired a head coach; Harvard did not. The results? Over the next three decades, Harvard won just four times. Harvard hired a coach.
Vậy thì cách nào là đúng? Tôi nhận thấy đưa huấn luyện viên vào thể thao là ý tưởng kiểu Mỹ. Năm 1875, trường Havard và Yale chơi một trong những trận bóng đá luật Mỹ đầu tiên. Trường Yale thuê huấn luyện viên. Trường Havard thì không. Và kết quả? Trong suốt ba thập kỷ sau đó, trường Havard chỉ thắng bốn lần. Havard đã thuê huấn luyện viên.
(Laughter)
(Cười)
And it became the way that sports works. But is it necessary then? Does it transfer into other fields?
Và cách này trở nên có tác dụng trong thể thao. Nhưng có cần thiết không? Có thể áp dụng sang lĩnh vực khác không?
I decided to ask, of all people, Itzhak Perlman. He had trained the Dorothy DeLay way and became arguably the greatest violinist of his generation. One of the beautiful things about getting to write for "The New Yorker" is I call people up, and they return my phone calls.
Tôi quyết định sẽ hỏi, và một trong số đó, là Itzhak Perlman. Ông đã được học từ bà Dorothy DeLay, và trở thành cây vĩ cầm vĩ đại nhất ở thời kỳ của ông. Một trong những điều rất hay khi viết bài cho tờ "The New Yorker" là nếu tôi gọi điện cho mọi người, họ sẽ nhận cuộc gọi.
(Laughter)
(Cười)
And Perlman returned my phone call. So we ended up having an almost two-hour conversation about how he got to where he got in his career.
Perlman đã trả lời cuộc gọi của tôi. Kết cục chúng tôi đã nói chuyện gần hai giờ đồng hồ về cách ông đạt được những thành tựu trong sự nghiệp.
And I asked him, I said, "Why don't violinists have coaches?"
Tôi hỏi ông, "Tại sao nghệ sỹ violin không có huấn luyện viên?"
And he said, "I don't know, but I always had a coach."
Và ông nói, "Tôi không biết, nhưng tôi luôn có đấy."
"You always had a coach?"
"Ông luôn có huấn luyên viên sao?"
"Oh yeah, my wife, Toby."
"Đúng vậy, là vợ tôi, Toby."
They had graduated together from Juilliard, and she had given up her job as a concert violinist to be his coach, sitting in the audience, observing him and giving him feedback.
Họ cùng tốt nghiệp trường Juilliard, và bà đã bỏ nghề là nghệ sỹ vĩ cầm hoà nhạc, làm huấn luyện viên cho chồng, ngồi ở vị trí khán giả, theo dõi ông chơi và đưa ra nhận xét.
"Itzhak, in that middle section, you know you sounded a little bit mechanical. What can you differently next time?" It was crucial to everything he became, he said.
"Itzhak này, ở cung giữa này, ông biết đấy, tiếng nghe không có hồn. Ông có thể chơi khác đi không?" Ông nói rằng, đây là điều rất quan trọng để ông được như hôm nay.
Turns out there are numerous problems in making it on your own. You don't recognize the issues that are standing in your way or if you do, you don't necessarily know how to fix them. And the result is that somewhere along the way, you stop improving. And I thought about that, and I realized that was exactly what had happened to me as a surgeon.
Hoá ra có vô vàn các vấn đề khi ta tự thân vận động. Bạn không nhận thấy các vấn đề mình đang gặp phải, hoặc nếu có, thì bạn không chắc biết cách để sửa chữa. Và kết quả là, một lúc nào đó trong quá trình phát triển, bạn không phát triển lên. Tôi đã nghĩ về điều này, và nhận ra đây chính xác là điều đang xảy với tôi, là một nhà giải phẫu.
I'd entered practice in 2003, and for the first several years, it was just this steady, upward improvement in my learning curve. I watched my complication rates drop from one year to the next. And after about five years, they leveled out. And a few more years after that, I realized I wasn't getting any better anymore. And I thought: "Is this as good as I'm going to get?"
Tôi bắt đầu vào nghề năm 2003, và trong vài năm đầu sự nghiệp, mọi thứ phát triền đều đặn trong sơ đồ học tập. Tôi thấy tỷ lệ tai biến sau mổ giảm dần từ năm nay qua năm khác. Và khoảng năm năm sau đó, tỷ lệ này dừng lại. Rồi vài năm tiếp theo, tôi nhận thấy mình không khá hơn nữa. Và tôi nghĩ: "Phải chăng tôi chỉ đạt được mức này thôi?"
So I thought a little more and I said ... "OK, I'll try a coach." So I asked a former professor of mine who had retired, his name is Bob Osteen, and he agreed to come to my operating room and observe me. The case -- I remember that first case. It went beautifully. I didn't think there would be anything much he'd have to say when we were done. Instead, he had a whole page dense with notes.
Vậy là tôi tiếp tục suy nghĩ và tự nhủ.. "Được rồi, tôi thử tìm huấn luyện viên." Vậy là tôi đề nghị một giáo sư từng dạy tôi, giờ đã nghỉ hưu, thầy tên là Bob Osteen, và thầy đồng ý tới phòng mổ của tôi, để quan sát tôi. Ca mổ đó -- tôi nhớ ca đầu tiên đó diễn ra rất suôn sẻ. Tôi nghĩ thầy sẽ không có nhiều điều cần phải nhắc nhở, khi ca mổ kết thúc. Nhưng không, thầy đã có ghi chú kín một trang giấy.
(Laughter)
(Cười)
"Just small things," he said.
Thầy bảo "Chỉ những lưu ý nhỏ".
(Laughter)
(Cười)
But it's the small things that matter. "Did you notice that the light had swung out of the wound during the case? You spent about half an hour just operating off the light from reflected surfaces." "Another thing I noticed," he said, "Your elbow goes up in the air every once in a while. That means you're not in full control. A surgeon's elbows should be down at their sides resting comfortably. So that means if you feel your elbow going in the air, you should get a different instrument, or just move your feet." It was a whole other level of awareness. And I had to think, you know, there was something fundamentally profound about this. He was describing what great coaches do, and what they do is they are your external eyes and ears, providing a more accurate picture of your reality. They're recognizing the fundamentals. They're breaking your actions down and then helping you build them back up again. After two months of coaching, I felt myself getting better again. And after a year, I saw my complications drop down even further. It was painful. I didn't like being observed, and at times I didn't want to have to work on things. I also felt there were periods where I would get worse before I got better. But it made me realize that the coaches were onto something profoundly important.
Nhưng điều nhỏ đó lại quan trọng. "Anh có để ý thấy đèn chiếu cứ đu đưa, trong suốt ca mổ không? Trong khoảng nửa tiếng đồng hồ anh thực hiện ca mổ dưới ánh sáng được phản chiếu từ các bề mặt." "Một điều nữa tôi có để ý, thỉnh thoảng cùi tay của anh giơ lên khá cao. Điều này cho thấy anh không hoàn toàn kiểm soát. Cùi tay của bác sỹ phẫu thuật nên hạ thấp hai bên sườn một cách thoải mái. Có nghĩa là nếu anh cảm thấy cùi tay đang nâng cao, anh nên dùng dụng cụ mổ khác, hoặc nên di chuyển chân" Đây thực sự là một sự giác ngộ. Và tôi phải suy nghĩ, bạn biết đấy, có gì đó cực kỳ thâm thuý về việc này. Ông đã miêu tả cách làm của những huấn luyện viên giỏi, đó chính là trở thành tai mắt thứ ba của bạn, cho bạn thấy bức tranh hiện thực chính xác hơn. Họ nhận ra những điều cơ bản nhất. Họ chia nhỏ các hành động của bạn để phân tích, rồi giúp bạn lắp ghép chúng lại. Sau hai tháng với huấn luyện viên, tôi cảm thấy mình đã làm tốt hơn. Sau một năm, tôi thấy được tỷ lệ biến chứng ca mổ giảm nhiều hơn trước. Điều này khá khó chịu. Tôi không thích bị theo dõi, và đôi khi tôi không muốn làm những việc nghiên cứu. Tôi cũng cảm thấy có những thời kỳ tôi trở nên kém đi rồi lại tốt hơn. Nó khiến tôi nhận ra, huấn luyện viên đang làm điều gì đó cực kỳ quan trọng.
In my other work, I lead a health systems innovation center called Ariadne Labs, where we work on problems in the delivery of health care, including global childbirth. As part of it, we had worked with the World Health Organization to devise a safe childbirth checklist. It lays out the fundamentals. It breaks down the fundamentals -- the critical actions a team needs to go through when a woman comes in in labor, when she's ready to push, when the baby is out, and then when the mom and baby are ready to go home. And we knew that just handing out a checklist wasn't going to change very much, and even just teaching it in the classroom wasn't necessarily going to be enough to get people to make the changes that you needed to bring it alive. And I thought on my experience and said, "What if we tried coaching? What if we tried coaching at a massive scale?"
Tôi có công việc khác, đó là điều hành trung tâm cải tiến hệ thống y học, có tên Adriadne Labs, ở đây chúng tôi tìm hiểu các vấn đề liên quan cung cấp dịch vụ y tế, bao gồm cả việc sinh đẻ. Một phần công việc là, chúng tôi kết hợp với Tổ chức Y tế Thế giới lập danh mục về an toàn khi sinh. Liệt kê những yêu cầu cần thiết nhất. Nó gồm chi tiết về các yêu cầu -- những hành động cần thiết mà đội ngũ bác sỹ cần thực hiện, khi thai phụ chuyển dạ, khi bà mẹ sẵn sàng sinh, khi em bé ra ngoài, và khi bà mẹ và em bé có thể được về nhà. Và chúng tôi biết, việc chỉ đưa ra danh mục kiểm tra sẽ không thay đổi được gì nhiều, và thậm chí đưa vào chương trình giảng dạy trong các lớp học thì vẫn chưa đủ để khiến người ta tạo nên những thay đổi cần thiết. Từ những kinh nghiệm bản thân, tôi suy nghĩ và tự nhủ, "Nếu thử huấn luyện viên? Nếu ta thử trên phương diện rộng?"
We found some incredible partners, including the government of India, and we ran a trial there in 120 birth centers. In Uttar Pradesh, in India's largest state. Half of the centers basically we just observed, but the other half got visits from coaches. We trained an army of doctors and nurses like this one who learned to observe the care and also the managers and then help them build on their strengths and address their weaknesses. One of the skills for example they had to work on with people -- turned out to be fundamentally important -- was communication. Getting the nurses to practice speaking up when the baby mask is broken or the gloves are not in stock or someone's not washing their hands. And then getting others, including the managers, to practice listening. This small army of coaches ended up coaching 400 nurses and other birth attendants, and 100 physicians and managers. We tracked the results across 160,000 births.
Chúng tôi đã tìm được vài đối tác tuyệt vời, bao gồm cả chính phủ Ấn Độ, và chúng tôi chạy thử chương trình tại 120 trung tâm phụ sản, ở Uttar Pradesh, là bang lớn nhất Ấn Độ. Một nửa trung tâm chúng tôi chỉ đến và quan sát, nửa còn lại có sự tham gia của các huấn luyện viên. Chúng tôi đào tạo đội ngũ bác sỹ và y tá như ở đây, họ học cách quan sát trung tâm, và cả những người quản lý, rồi sau đó sẽ giúp họ phát huy điểm mạnh và sửa chữa điểm yếu. Ví dụ, một trong những kỹ năng khi họ làm việc với người khác-- hoá ra là một kỹ năng cực kỳ quan trọng -- đó là kỹ năng giao tiếp. Để các y tá học được cách lên tiếng khi mặt nạ trẻ em bị hỏng, hay không có găng tay dự trữ, hay ai đó không rửa tay. Và đào tạo những người khác, bao gồm quản lý, học cách lắng nghe. Một đội ngũ nhỏ các huấn luyện viên cuối cùng đã đào tạo 400 y tá và các bác sỹ đỡ đẻ, cùng 100 y sĩ và nhà quản lý. Chúng tôi theo dõi kết quả của 160.000 ca sinh.
The results ... in the control group you had -- and these are the ones who did not get coaching -- they delivered on only one-third of 18 basic practices that we were measuring. And most important was over the course of the years of study, we saw no improvement over time. The other folks got four months of coaching and then it tapered off over eight months, and we saw them increase to greater than two-thirds of the practices being delivered. It works. We could see the improvement in quality, and you could see it happen across a whole range of centers that suggested that coaching could be a whole line of way that we bring value to what we do. You can imagine the whole job category that could reach out in the world and that millions of people could fulfill.
Kết quả là... trong nhóm đối chứng -- và đây là nhóm không có huấn luyện viên -- họ thực hiện chỉ một phần ba trong 18 bước thực hành cơ bản mà chúng tôi đưa ra. Điều quan trọng nhất là, trong suốt năm tháng nghiên cứu, chúng tôi không thấy có sự cải thiện. Vài người khác có bốn tháng với huấn luyện viên, và tỷ lệ giảm trong vòng tám tháng, và chúng tôi thấy tăng lên hơn hai phần ba các bước thực hành được thực hiện. Nó có tác dụng. Chúng tôi có thể thấy chất lượng tăng lên, và điều này thấy được ở toàn bộ các trung tâm y tế, nơi mà họ đề xuất rằng sử dụng huấn luyện viên là cách chúng tôi đem lại giá trị từ việc mình làm. Bạn có thể tưởng tượng khi toàn ngành vươn ra thế giới và hàng triệu con người sẽ được đáp ứng.
We were clearly at the beginning of it, though, because there was still a distance to go. You have to put all of the checklist together to achieve the substantial reductions in mortality. But we began seeing the first places that were getting there, and this center was one of them because coaching helped them learn to execute on the fundamentals. And you could see it here.
Rõ ràng chúng ta mới chỉ ở điểm xuất phát, do vẫn còn một chặng đường dài phía trước. Bạn cần có thực hiện những bảng chi tiết đó, để làm giảm tỷ lệ tử vong tới mức thấp nhất. Chúng tôi bắt đầu nhận ra những bước đi đầu tiên để đạt điều đó, và trung tâm này là một trong số đó bởi vì có huấn luyện viên giúp họ học thực hành những điều căn bản. Và bạn có thể thấy ở đây.
This is a 23-year-old woman who had come in by ambulance, in labor with her third child. She broke her water in the triage area, so they brought her directly to the labor and delivery room, and then they ran through their checks. I put the time stamp on here so you could see how quickly all of this happens and how much more complicated that makes things. Within four minutes, they had taken the blood pressure, measured her pulse and also measured the heart rate of the baby. That meant that the blood pressure cuff and the fetal Doppler monitor, they were all there, and the nurse knew how to use them. The team was skilled and coordinated. The mom was doing great, the baby's heart rate was 143, which is normal. Eight minutes later, the intensity of the contractions picked up, so the nurse washed her hands, put on clean gloves, examined her and found that her cervix was fully dilated. The baby was ready to come. She then went straight over to do her next set of checks. All of the equipment, she worked her way through and made sure she had everything she needed at the bedside. The baby mask was there, the sterile towel, the sterile equipment that you needed. And then three minutes later, one push and that baby was out.
Đây là người phụ nữ 23 tuổi, cô được chuyển tới đây bằng xe cứu thương, đang trở dạ đứa con thứ ba. Cô vỡ ối ở khu cứu thương, vậy nên họ chuyển cô thẳng vào buồng đẻ, và sau đó tiến hành các kiểm tra. Tôi đánh dấu thời gian ở đây, để bạn có thể thấy mọi việc diễn ra nhanh thế nào và có thể diễn biến phức tạp ra sao. Trong vòng bốn phút, họ tiến hành kiểm tra huyết áp, đo mạch đập của bà mẹ, cũng như đo nhịp tim của thai nhi. Điều này có nghĩa băng quấn đo huyết áp và màn hình kiểm tra tim thai, tất cả được sẵn sàng, và y tá biết cách sử dụng chúng. Cả đội cần có kỹ năng và phối hợp. Tình trạng người mẹ tốt, nhịp tim của thai là 143, là bình thường. Tám phút sau, nhận thấy cơn co thắt tăng lên, y tá rửa sạch tay, đeo găng tay sạch, kiểm tra người mẹ và nhận thấy cổ tử cung đã mở hết. Đứa trẻ sẵn sàng chào đời. Y tá ngày lập tức kiểm tra danh mục các bước tiếp theo. Cô kiểm tra một lượt các thiết bị cần thiết và phải đảm bảo cô có tất cả thiết bị đó tại bàn mổ. Mặt nạ trẻ em, khăn lau vô trùng, các dụng cụ tiệt trùng mà bạn sẽ cần. Rồi ba phút sau, chỉ một lần rặn và em bé ra đời.
(Applause)
(Vỗ tay)
I was watching this delivery, and suddenly I realized that the mood in that room had changed. The nurse was looking at the community health worker who had come in with the woman because that baby did not seem to be alive. She was blue and floppy and not breathing. She would be one of that one-in-20. But the nurse kept going with her checkpoints. She dried that baby with a clean towel. And after a minute, when that didn't stimulate that baby, she ran to get the baby mask and the other one went to get the suction. She didn't have a mechanical suction because you could count on electricity, so she used a mouth suction, and within 20 seconds, she was clearing out that little girl's airways. And she got back a green, thick liquid, and within a minute of being able to do that and suctioning out over and over, that baby started to breathe.
Tôi chứng kiến ca sinh này, và bỗng nhiên nhận thấy không khí trong buồng đẻ đã thay đổi. Người y tá nhìn về phía nhân viên y tế cộng đồng, là người vào cùng người mẹ, vì em bé có vẻ không sống được. Cô bé tái nhợt, yếu ớt và không thở. Bé có thể là trường hợp một trên 20 đó. Nhưng người y tá tiếp tục với danh mục các bước. Cô làm khô em bé bằng khăn sạch. Sau một phút, khi thấy em bé vẫn không thở, cô chạy lấy mặt nạ hô hấp và y tế khác sẽ đi lấy ống hút. Cô không có ống hút máy bởi vì bạn không thể dựa vào điện, nên cô dùng hút bằng miệng, và sau 20 giây, y tá mở đường thở cho em bé. Cô lấy ra được một chất dịch màu xanh, và trong vòng một phút như vậy, cô cứ tiếp tục hút ra, em bé bắt đầu thở.
(Applause)
(Vỗ tay)
Another minute and that baby was crying. And five minutes after that, she was pink and warming on her mother's chest, and that mother reached out to grab that nurse's hand, and they could all breathe.
Phút tiếp theo đó bé bắt đầu khóc. Và năm phút sau, cô bé hồng hào và được giữ ấm trên ngực mẹ, người mẹ nắm lấy tay người y tá, và tất cả họ đều thở phào.
I saw a team transformed because of coaching. And I saw at least one life saved because of it. We followed up with that mother a few months later. Mom and baby were doing great. The baby's name is Anshika. It means "beautiful." And she is what's possible when we really understand how people get better at what they do.
Tôi thấy cả đội đã chuyển biến khi được huấn luyện. Và tôi thấy ít nhất là một số phận được cứu sống nhờ vào đó. Chúng tôi kiểm tra với người mẹ vài tháng sau đó. Cả mẹ và em bé đều khoẻ mạnh. Em bé được đặt tên là "Anshika", có nghĩa là "xinh đẹp". Và cô bé là minh chứng những gì có thế khi chúng ta thực sự hiểu cách mọi người có thể trở nên tốt hơn.
Thank you.
Cảm ơn.
(Applause)
(Vỗ tay)