I don't come to you today as an expert. I come to you as someone who has been really interested in how I get better at what I do and how we all do. I think it's not just how good you are now, I think it's how good you're going to be that really matters.
저는 오늘 전문가로서 이 자리에 선 것이 아닙니다. 제가 하는 일을 잘 할 수 있는 방법과 우리 모두가 일을 잘 할 수 있는 방법에 대해 오랜 시간 고민해 온 사람으로서 이 자리에 서 있습니다. 중요한 것은 '지금 얼마나 잘하고 있는지'가 아니라 '앞으로 얼마나 잘 할 것인가'입니다.
I was visiting this birth center in the north of India. I was watching the birth attendants, and I realized I was witnessing in them an extreme form of this very struggle, which is how people improve in the face of complexity -- or don't. The women here are delivering in a region where the typical birth center has a one-in-20 death rate for the babies, and the moms are dying at a rate ten times higher than they do elsewhere. Now, we've known the critical practices that stop the big killers in birth for decades, and the thing about it is that even in this place -- in this place especially, the simplest things are not simple. We know for example you should wash hands and put on clean gloves, but here, the tap is in another room, and they don't have clean gloves. To reuse their gloves, they wash them in this basin of dilute bleach, but you can see there's still blood on the gloves from the last delivery. Ten percent of babies are born with difficulty breathing everywhere. We know what to do. You dry the baby with a clean cloth to stimulate them to breathe. If they don't start to breathe, you suction out their airways. And if that doesn't work, you give them breaths with the baby mask. But these are skills that they've learned mostly from textbooks, and that baby mask is broken.
인도 북쪽에 위치한 출산 센터를 방문한 적이 있습니다. 그 곳에서 출산 관계자들을 보고 극단적인 투쟁의 현장에서 사람들이 한계에 직면하여 어떻게 개선되는지 혹은 전혀 개선되지 않는지에 대해서 알 수 있었습니다. 이 곳의 여성들은 신생아 20명 중 한 명이 사망하고 산모 사망률이 다른 곳에 비해 10배에 달하는 곳에서 출산을 합니다. 우리가 알고 있는 중요한 관행들은 수십 년 동안 엄청난 신생아 사망률을 낮춰줬습니다. 그러나 이 곳에서조차도 특히 이 곳에서는 간단한 일이 그리 간단하지 않습니다. 예를 들면 손을 씻은 후에 깨끗한 장갑을 껴야겠죠? 하지만 이 곳에서는 수도가 다른 방에 있고 장갑은 깨끗하지 않습니다. 장갑을 재사용하기 위해 희석 표백제로 장갑을 다시 씻어 내도 이전 분만에 썼던 피는 여전히 장갑에 묻어 있습니다. 어디에서든 아이들의 10%는 호흡곤란인 상태로 태어납니다. 우리는 이럴 때 뭘 해야 할 지 알고 있습니다. 아이를 깨끗한 천으로 말려 숨을 쉴 수 있게 자극을 해줍니다. 그래도 호흡곤란인 상태가 계속된다면 아기의 기도를 빨아들입니다. 그마저도 효과가 없다면 아기용 마스크를 씌어 줍니다. 그러나 이 기술들은 그들이 그저 교과서에서 배운 내용들일 뿐 그 아기용 마스크마저도 망가져있습니다.
In this one disturbing image for me is a picture that brings home just how dire the situation is. This is a baby 10 minutes after birth, and he's alive, but only just. No clean cloth, has not been dried, not warming skin to skin, an unsterile clamp across the cord. He's an infection waiting to happen, and he's losing his temperature by the minute. Successful child delivery requires a successful team of people. A whole team has to be skilled and coordinated; the nurses who do the deliveries in a place like this, the doctor who backs them up, the supply clerk who's responsible for 22 critical drugs and supplies being in stock and at the bedside, the medical officer in charge, responsible for the quality of the whole facility. The thing is they are all experienced professionals. I didn't meet anybody who hadn't been part of thousands of deliveries. But against the complexities that they face, they seem to be at their limits. They were not getting better anymore. It's how good you're going to be that really matters.
저에게 충격을 준 이 사진은 상황이 얼마나 심각한지 짐작할 수 있는 사진입니다. 출생한지 10분이 된 아기입니다. 아이는 살아있지만 그것이 전부입니다. 천은 깨끗하지도 말라있지도 않고 따뜻하게 안아주는 엄마도 없고 더러운 기구가 탯줄을 가로지르고 있습니다. 아이는 감염이 되기만을 기다리는 상태이고 급격하게 체온을 잃어가고 있습니다. 성공적인 출산에는 성공적인 팀이 필요합니다. 숙련되고 조직화된 팀이 필요합니다. 분만을 돕는 간호사들과 그들을 뒷받침 하는 의사 22가지의 중요한 약품과 필수품을 담당하는 공급원 전체 시설의 품질을 책임지는 침대 맡의 의료 담당자가 있어야죠. 모두 경험있는 전문가여야 합니다. 이 센터에서 만난 사람 모두가 수천 번의 분만을 겪었습니다. 하지만 직면해 있는 복잡한 상황에 그들은 한계에 달한 것 같아 보입니다. 상황은 더 이상 나아지지 않고 있었죠. 진정 중요한 것은 어떻게 나아질 것인가입니다.
It presses on a fundamental question. How do professionals get better at what they do? How do they get great? And there are two views about this. One is the traditional pedagogical view. That is that you go to school, you study, you practice, you learn, you graduate, and then you go out into the world and you make your way on your own. A professional is someone who is capable of managing their own improvement. That is the approach that virtually all professionals have learned by. That's how doctors learn, that's how lawyers do, scientists ... musicians. And the thing is, it works. Consider for example legendary Juilliard violin instructor Dorothy DeLay. She trained an amazing roster of violin virtuosos: Midori, Sarah Chang, Itzhak Perlman. Each of them came to her as young talents, and they worked with her over years. What she worked on most, she said, was inculcating in them habits of thinking and of learning so that they could make their way in the world without her when they were done.
그것은 근본적인 질문을 자아냅니다. 전문가들은 자신이 하는 일을 어떻게 하면 더 잘 할 수 있을까요? 어떻게 나아갈 수 있습니까? 이에 대한 두 가지 견해가 있습니다. 하나는 전통적인 교육학적 견해입니다. 학교를 가고 공부를 하고, 연습을 하고, 배우고, 졸업하고 사회로 나와서 각자의 길을 간다는 것입니다. 전문가는 스스로의 실력을 향상시킬 수 있는 사람입니다. 그것이 사실상 모든 전문가가 배운 방식입니다. 그것이 의사가 배우는 방법입니다. 그것이 변호사들이 배우는 방법입니다. 과학자들 음악가들도 그렇죠. 그리고 이것은 충분히 가능한 일입니다. 전설적인 줄리어드 바이올린 교수 도로시 딜레이의 예를 볼까요. 놀랍게도 그녀는 바이올린 거장이 된 많은 사람들을 훈련시켰습니다. 미도리, 사라 장, 이작 펄맨. 그들은 재능이 있었던 어릴 적부터 도로시와 만났습니다. 함께 한 수년의 시간 동안 도로시가 가장 많은 시간을 들인 것은 학생들에게 스스로 사고하고 학습하는 습관을 심어 줌으로써 모든 과정이 끝나고 그녀 없이 세상으로 나아가 스스로의 길을 만들어가게 하는 것입니다.
Now, the contrasting view comes out of sports. And they say "You are never done, everybody needs a coach." Everyone. The greatest in the world needs a coach.
대조적인 견해는 스포츠 쪽에서 나왔습니다. 그들은 "끝은 없다, 모두들 코치가 필요하다"고 말합니다. 모두에게 말이죠. 세계에서 가장 위대한 사람도 코치가 필요합니다.
So I tried to think about this as a surgeon. Pay someone to come into my operating room, observe me and critique me. That seems absurd. Expertise means not needing to be coached.
이것을 외과전문의의 관점에서 생각해봤습니다. 내 수술실에 와서 나를 지켜보고 비판하라고 돈을 지불합니다. 터무니없는 일이죠. 전문지식은 더 이상 지도받을 필요가 없잖아요.
So then which view is right? I learned that coaching came into sports as a very American idea. In 1875, Harvard and Yale played one of the very first American-rules football games. Yale hired a head coach; Harvard did not. The results? Over the next three decades, Harvard won just four times. Harvard hired a coach.
그렇다면 어떤 견해가 옳을까요? 코치는 아주 미국적인 생각으로 스포츠에 들어왔습니다. 1875년에 하버드와 예일은 최초로 미식축구 경기를 했습니다 예일은 헤드 코치를 고용했습니다. 하버드는 그러지 않았죠. 결과는 어땠을까요? 그 이후 30년 동안 하버드는 단 4번 우승했습니다. 하버드는 코치를 고용했습니다.
(Laughter)
And it became the way that sports works. But is it necessary then? Does it transfer into other fields?
그것은 스포츠의 방식이 되었습니다. 그러나 이것이 꼭 필요한 일일까요? 다른 분야도 적용이 되는 일일까요?
I decided to ask, of all people, Itzhak Perlman. He had trained the Dorothy DeLay way and became arguably the greatest violinist of his generation. One of the beautiful things about getting to write for "The New Yorker" is I call people up, and they return my phone calls.
저는 많은 사람들에게 물어보기로 결정했죠. 이작 펄맨. 그는 도로시 딜레이의 방식으로 훈련했고 그의 세대에 가장 위대한 바이올리니스트가 되었습니다. 뉴요커에 글을 쓰면서 가장 행복한 것 중 하나는 사람들에게 전화를 걸면 그들이 답신을 한다는 거죠.
(Laughter)
And Perlman returned my phone call. So we ended up having an almost two-hour conversation about how he got to where he got in his career.
펄맨이 저에게 다시 전화했습니다. 우리는 약 2시간 동안 이작이 지금의 경력을 어떻게 얻게 되었는지에 대해 대화했습니다.
And I asked him, I said, "Why don't violinists have coaches?"
저는 그에게 물었습니다. "바이올리니스트는 왜 코치가 없나요?"
And he said, "I don't know, but I always had a coach."
그리고 그가 말했죠, "잘 모르겠네요 하지만 저는 항상 코치가 있었죠."
"You always had a coach?"
"항상 코치가 있었다고요?"
"Oh yeah, my wife, Toby."
"그럼요, 제 부인 토비죠."
They had graduated together from Juilliard, and she had given up her job as a concert violinist to be his coach, sitting in the audience, observing him and giving him feedback.
줄리어드 대학을 함께 졸업한 토비는 콘서트 바이올리니스트라는 직업을 그의 코치가 되기 위해서 포기하고 관중석에 앉아 그를 관찰하고 피드백을 주었습니다.
"Itzhak, in that middle section, you know you sounded a little bit mechanical. What can you differently next time?" It was crucial to everything he became, he said.
"이작, 그 중간 부분에서 약간 기계적인 소리였어요. 알고 있죠? 다음 번에는 어떻게 다르게 할까요?" 이 피드백이 지금까지 이뤄낸 모든 일에 가장 중요한 역할이었다고 했습니다.
Turns out there are numerous problems in making it on your own. You don't recognize the issues that are standing in your way or if you do, you don't necessarily know how to fix them. And the result is that somewhere along the way, you stop improving. And I thought about that, and I realized that was exactly what had happened to me as a surgeon.
혼자서 하는데는 여러 가지 문제가 있습니다. 보통 자신 스스로의 문제를 인식하지 못합니다. 만약 인식하더라도 어떻게 그 문제를 개선해야 할 지 잘 모릅니다. 그리고 개선을 해나가다가도 중간에 멈추게 됩니다. 이것에 대해 생각해보다가 바로 이 일이 외과 의사로서 제게 일어났었다는 것을 깨달았습니다.
I'd entered practice in 2003, and for the first several years, it was just this steady, upward improvement in my learning curve. I watched my complication rates drop from one year to the next. And after about five years, they leveled out. And a few more years after that, I realized I wasn't getting any better anymore. And I thought: "Is this as good as I'm going to get?"
저는 2003년에 일을 시작했습니다. 처음 몇 년 동안은 학습 곡선이 꾸준하게 향상되었습니다. 합병증률이 매년 떨어지는 것을 볼 수 있었죠. 그리고 약 5년이 지난 뒤 더 이상 수치는 변하지 않았습니다. 그 후 몇 년이 더 지나자 제 실력은 더 이상 좋아지지 않는 것을 깨달았습니다. 그리고 저는 생각했습니다. "이게 나의 최선일까?"
So I thought a little more and I said ... "OK, I'll try a coach." So I asked a former professor of mine who had retired, his name is Bob Osteen, and he agreed to come to my operating room and observe me. The case -- I remember that first case. It went beautifully. I didn't think there would be anything much he'd have to say when we were done. Instead, he had a whole page dense with notes.
좀 더 고민해보다가 결정했죠. "그래 코치를 들여보자." 저는 은퇴한 전직 교수님인 밥 오스틴에게 부탁했습니다. 제 수술실에 오셔서 저를 지켜봐주기로 하셨죠. 그 케이스는 저는 그 첫 번째 케이스를 기억합니다. 아주 만족스러웠죠. 수술이 끝났을 때 저는 밥이 해야 할 말이 많지 않을 것이라고 생각했습니다. 그런데 밥은 필기로 가득 찬 종이를 들고 있었습니다.
(Laughter)
"Just small things," he said.
"아주 사소한 것들이야." 그가 말했습니다.
(Laughter)
But it's the small things that matter. "Did you notice that the light had swung out of the wound during the case? You spent about half an hour just operating off the light from reflected surfaces." "Another thing I noticed," he said, "Your elbow goes up in the air every once in a while. That means you're not in full control. A surgeon's elbows should be down at their sides resting comfortably. So that means if you feel your elbow going in the air, you should get a different instrument, or just move your feet." It was a whole other level of awareness. And I had to think, you know, there was something fundamentally profound about this. He was describing what great coaches do, and what they do is they are your external eyes and ears, providing a more accurate picture of your reality. They're recognizing the fundamentals. They're breaking your actions down and then helping you build them back up again. After two months of coaching, I felt myself getting better again. And after a year, I saw my complications drop down even further. It was painful. I didn't like being observed, and at times I didn't want to have to work on things. I also felt there were periods where I would get worse before I got better. But it made me realize that the coaches were onto something profoundly important.
그러나 사소한 것이 큰 변화를 만들죠. "수술 중에 상처에서 빛이 뻗어 나온 것을 알아차렸니? 너는 30분이라는 시간을 반사된 표면의 빛을 끄는데 썼지." "내가 발견한 또 다른 것은 너의 팔꿈치가 가끔씩 공중에 들려. 너를 완전히 통제하지 못한다는 거지. 외과 의사의 팔꿈치는 항상 편안히 옆구리에 내려와 있어야 해. 팔꿈치가 들리는 걸 느끼면 다른 기구를 가져오거나 그냥 발을 움직여." 완전히 새로운 깨달음이었죠. 여기에 근본적인 무언가가 있다는 것을 생각하게 됐습니다. 교수님은 훌륭한 코치들이 하는 일을 하고 있었습니다. 코치는 외부에 위치한 저의 눈과 귀가 되어 보다 정확한 현실을 알게 해 줍니다. 본질을 인식하여 당신의 행동을 분석하고 바로 세우도록 도와줍니다. 2개월의 코칭 기간 동안 실력이 다시 향상되는 것을 느꼈습니다. 1년이 지난 뒤 합병증률이 더 내려갔습니다. 그 기간 동안 고통스러웠죠. 관찰당하고 싶지 않았고 열심히 일을 하고 싶지 않았습니다. 나아지기 전에 더 나빠질 것만 같은 시간들도 있었습니다. 그러나 그 시간들을 통해 저는 알게 되었습니다. 코치들이 아주 중요한 역할을 맡고 있다는 것을요.
In my other work, I lead a health systems innovation center called Ariadne Labs, where we work on problems in the delivery of health care, including global childbirth. As part of it, we had worked with the World Health Organization to devise a safe childbirth checklist. It lays out the fundamentals. It breaks down the fundamentals -- the critical actions a team needs to go through when a woman comes in in labor, when she's ready to push, when the baby is out, and then when the mom and baby are ready to go home. And we knew that just handing out a checklist wasn't going to change very much, and even just teaching it in the classroom wasn't necessarily going to be enough to get people to make the changes that you needed to bring it alive. And I thought on my experience and said, "What if we tried coaching? What if we tried coaching at a massive scale?"
제가 맡고 있는 일 중에 아리아드네 실험실이라는 환자 진료 혁신 센터가 있습니다. 의료 서비스의 제공과 관련한 문제들을 해결하는 곳이죠. 세계 출산율 역시 다룹니다. 그 일의 일환으로 세계보건기구와 일한 적이 있습니다. 안전한 출산을 위한 체크리스트를 만들기 위해서였죠. 체크리스트는 무엇이 중요한지를 눈앞에 보여줬습니다. 본질적인 문제를 해결해줬죠. 상황에 따라 꼭 해야만 하는 행동들을 알려줬습니다. 산모가 분만실에 왔을 때 출산이 임박했을 때 아이가 태어났을 때 산모와 아이가 퇴원할 때 같은 상황이죠. 우리는 알고 있었습니다. 체크리스트를 제공한다고 많은 변화가 생기지 않는다는 것을요. 교실에서 이것들을 가르치는 것으로는 충분하지 않다는 것을요. 현실에 적용될 수 있을 만한 큰 변화는 쉽게 오지 않죠. 저는 제 경험에 기반해서 말했습니다. "코치를 두는 건 어떨까? 대규모로 코치를 시도해보자."
We found some incredible partners, including the government of India, and we ran a trial there in 120 birth centers. In Uttar Pradesh, in India's largest state. Half of the centers basically we just observed, but the other half got visits from coaches. We trained an army of doctors and nurses like this one who learned to observe the care and also the managers and then help them build on their strengths and address their weaknesses. One of the skills for example they had to work on with people -- turned out to be fundamentally important -- was communication. Getting the nurses to practice speaking up when the baby mask is broken or the gloves are not in stock or someone's not washing their hands. And then getting others, including the managers, to practice listening. This small army of coaches ended up coaching 400 nurses and other birth attendants, and 100 physicians and managers. We tracked the results across 160,000 births.
우리는 적절한 파트너들을 찾을 수 있었습니다. 인도 정부도 그 중 하나였습니다. 우리는 120개의 출산 센터에서 시험을 해 봤습니다. 인도의 가장 큰 주인 우타르프라데시에서요. 절반의 센터에서는 기본적인 관찰만 했고 나머지 절반의 센터에서는 코치를 두었습니다. 우리는 사진과 같은 의사와 간호사들을 교육했습니다. 치료를 관찰할 수 있게 했죠. 관리자들 또한 교육했습니다. 각자 자신의 장점을 향상시키고 약점을 해결할 수 있게 도와줬습니다. 예를 들면, 다른 사람들과 함께 일을 하는 작업이니 기본적으로 중요하게 갖춰야 하는 기술이 소통입니다. 간호사들이 아기용 마스크가 고장났을 때나 장갑이 떨어졌을 때 누군가 손을 씼지 않았을 때 소리 높여 말할 수 있게 했습니다. 그리고 관리자를 포함한 다른 사람들로 하여금 듣는 연습을 시켰습니다. 이 소규모 코치진들은 400명의 간호사와 다른 출산 관계자들 100명의 외과의사와 관리자들을 지도했습니다. 이 실험과 관련한 16만 건이 넘는 출산을 조사했습니다.
The results ... in the control group you had -- and these are the ones who did not get coaching -- they delivered on only one-third of 18 basic practices that we were measuring. And most important was over the course of the years of study, we saw no improvement over time. The other folks got four months of coaching and then it tapered off over eight months, and we saw them increase to greater than two-thirds of the practices being delivered. It works. We could see the improvement in quality, and you could see it happen across a whole range of centers that suggested that coaching could be a whole line of way that we bring value to what we do. You can imagine the whole job category that could reach out in the world and that millions of people could fulfill.
실험 결과를 말씀드리겠습니다. 실험 집단 중 코치가 없었던 절반은 우리가 조치한 18건의 기본적인 사항의 3분의 1만을 시행했습니다. 가장 중요한 건 이들은 수년 간의 실험기간 동안 전혀 진전을 이루지 못했죠. 4개월의 코치를 받은 나머지 절반은 8개월간 서서히 나아지더니 기본 사항의 3분의 2 이상을 성공적으로 시행했습니다. 효과가 있었던 거죠. 서비스의 질적인 면에서 향상된 것을 확인할 수 있었고 센터의 전반적인 것들이 다 향상된 것을 확인할 수 있었습니다. 코치가 일련의 모든 것들에 우리가 가치를 두는 모든 일들에 중요한 역할을 할 수 있다는 것을 알려주는 결과였습니다. 전세계의 모든 직업군들을 상상해보세요. 수백만 명의 사람들이 향상될 수 있습니다.
We were clearly at the beginning of it, though, because there was still a distance to go. You have to put all of the checklist together to achieve the substantial reductions in mortality. But we began seeing the first places that were getting there, and this center was one of them because coaching helped them learn to execute on the fundamentals. And you could see it here.
그러나 우리는 아직도 이 모든 단계의 시작 부분에 있습니다. 가야할 길이 아직 멀죠. 모든 체크리스트를 통해서 사망률의 큰 감소를 가져와야 합니다. 우리는 지금 그 목표를 이루기 위한 첫 번째 지점을 보고 있는 거죠. 이 출산 센터가 그 중 하나입니다. 코치를 통해 근본적인 문제를 수행할 수 있게 도왔으니까요. 여기서 그 결과를 볼까요.
This is a 23-year-old woman who had come in by ambulance, in labor with her third child. She broke her water in the triage area, so they brought her directly to the labor and delivery room, and then they ran through their checks. I put the time stamp on here so you could see how quickly all of this happens and how much more complicated that makes things. Within four minutes, they had taken the blood pressure, measured her pulse and also measured the heart rate of the baby. That meant that the blood pressure cuff and the fetal Doppler monitor, they were all there, and the nurse knew how to use them. The team was skilled and coordinated. The mom was doing great, the baby's heart rate was 143, which is normal. Eight minutes later, the intensity of the contractions picked up, so the nurse washed her hands, put on clean gloves, examined her and found that her cervix was fully dilated. The baby was ready to come. She then went straight over to do her next set of checks. All of the equipment, she worked her way through and made sure she had everything she needed at the bedside. The baby mask was there, the sterile towel, the sterile equipment that you needed. And then three minutes later, one push and that baby was out.
23살 여성입니다. 구급차로 이송되어 왔죠. 세 번째 아이의 출산을 위한 진통을 겪고 있었습니다. 응급처치소에서 양수가 터진 그녀를 분만실로 바로 데려갔습니다. 그리고 체크리스트를 확인했죠. 시간을 기록해두었으니 이 모든 일이 얼마나 빠르게 진행된 것인지 알 수 있을 겁니다. 상황이 굉장히 복잡했다는 것도요. 4분 이내에 혈압을 측정하고 맥박을 쟀습니다. 태아심박수 역시 쟀습니다. 혈압측정띠와 태아 도플러 모니터가 준비되어 있고, 간호사가 작동시킬 수 있었다는 뜻이죠. 팀은 숙련됐고 조직적이었습니다. 산모 역시 훌룡히 견뎌줬습니다. 태아심박수는 143이었습니다. 정상 수치죠. 8분 후, 진통의 강도가 세졌습니다. 간호사는 손을 씼고 깨끗한 장갑을 낀 후에 산모를 검사해서 자궁 경관이 부푼 것을 확인했습니다. 아이가 나올 때가 된 거죠. 간호사는 다음 체크리스트로 넘어갔습니다. 모든 장비와 할 일을 살펴본 뒤 필요한 모든 것들이 침대 맡에 있는지 확인했습니다. 아기마스크가 있는지, 살균한 수건이 있는지 필요한 살균된 장비들이 있는지요. 그리고 3분 뒤, 힘을 주자마자 아이가 세상 밖으로 나왔습니다.
(Applause)
I was watching this delivery, and suddenly I realized that the mood in that room had changed. The nurse was looking at the community health worker who had come in with the woman because that baby did not seem to be alive. She was blue and floppy and not breathing. She would be one of that one-in-20. But the nurse kept going with her checkpoints. She dried that baby with a clean towel. And after a minute, when that didn't stimulate that baby, she ran to get the baby mask and the other one went to get the suction. She didn't have a mechanical suction because you could count on electricity, so she used a mouth suction, and within 20 seconds, she was clearing out that little girl's airways. And she got back a green, thick liquid, and within a minute of being able to do that and suctioning out over and over, that baby started to breathe.
전 모든 과정을 지켜보고 있었습니다. 갑자기 분만실의 분위기가 바뀌는 것을 느낄 수 있었습니다. 간호사가 산모와 함께 온 보건소 직원을 바라봤습니다. 왜냐하면 아이가 살아있지 않은 것 같아 보였기 때문입니다. 아이는 파랗게 질려서 축 쳐져 있었고, 숨을 쉬지 않았습니다. 20명 중 한 명의 그 한 명이 바로 이 아이가 될 것 같았습니다. 하지만 간호사는 계속해서 체크리스트를 지워나갔습니다. 아이를 깨끗한 타월로 닦아 줬습니다. 1분 후, 타월로도 아이를 자극시키지 못 하자 간호사는 아기마스크를 가져왔습니다. 다른 간호사는 흡입장치를 가지러 갔습니다. 그러나 전기가 끊겨 기계식 흡입기를 쓸 수 없어 구강을 통한 흡입을 시도했습니다. 그리고 20초 이내에 아이의 기도를 깨끗이 했습니다. 간호사는 초록색의 점액질을 뱉었습니다. 이후 1분간 할 수 있는 최대한 흡입을 시도했습니다. 결국 아이가 숨쉬기 시작했습니다.
(Applause)
Another minute and that baby was crying. And five minutes after that, she was pink and warming on her mother's chest, and that mother reached out to grab that nurse's hand, and they could all breathe.
그리고 또 다시 1분이 지나자 아이가 울음을 터트렸습니다. 그 5분 뒤 혈색이 돌아온 아이는 엄마의 가슴에 기댔고 산모는 손을 뻗어 간호사의 손을 잡았습니다. 그 때서야 다들 안도의 숨을 내쉬었습니다.
I saw a team transformed because of coaching. And I saw at least one life saved because of it. We followed up with that mother a few months later. Mom and baby were doing great. The baby's name is Anshika. It means "beautiful." And she is what's possible when we really understand how people get better at what they do.
저는 코치를 통해 탈바꿈한 팀을 볼 수 있었습니다. 저는 그로 인해 적어도 한 생명이 구해지는 것을 볼 수 있었습니다. 몇 달 뒤, 그 산모를 찾아갔습니다. 어머니와 아이는 잘 지내고 있었습니다. 아이의 이름은 안쉬카입니다. 아름답다는 뜻이죠. 안쉬카를 통해 우리가 하는 일을 더 잘 하는 방법을 완전히 깨우쳤을 때 무엇이 가능한 지를 볼 수 있습니다.
Thank you.
감사합니다.
(Applause)
(박수)