I don't come to you today as an expert. I come to you as someone who has been really interested in how I get better at what I do and how we all do. I think it's not just how good you are now, I think it's how good you're going to be that really matters.
Nem szakértőként jöttem ma ide. Úgy jöttem ide, mint valaki, akit nagyon érdekel, hogyan fejlődhetek abban, amit csinálok, és hogyan fejlődhetünk mindannyian. Szerintem nem az számít, mennyire vagyunk jók most valamiben, hanem hogy hová tudunk abban fejlődni.
I was visiting this birth center in the north of India. I was watching the birth attendants, and I realized I was witnessing in them an extreme form of this very struggle, which is how people improve in the face of complexity -- or don't. The women here are delivering in a region where the typical birth center has a one-in-20 death rate for the babies, and the moms are dying at a rate ten times higher than they do elsewhere. Now, we've known the critical practices that stop the big killers in birth for decades, and the thing about it is that even in this place -- in this place especially, the simplest things are not simple. We know for example you should wash hands and put on clean gloves, but here, the tap is in another room, and they don't have clean gloves. To reuse their gloves, they wash them in this basin of dilute bleach, but you can see there's still blood on the gloves from the last delivery. Ten percent of babies are born with difficulty breathing everywhere. We know what to do. You dry the baby with a clean cloth to stimulate them to breathe. If they don't start to breathe, you suction out their airways. And if that doesn't work, you give them breaths with the baby mask. But these are skills that they've learned mostly from textbooks, and that baby mask is broken.
Egyszer ellátogattam egy szülészeti központba Észak-Indiában. Ahogyan figyeltem a szülésznőket, rájöttem, hogy mérhetetlen küzdelmet vívnak a körülményeikkel, ami a kihívásokkal szembesülve lehetőséget teremthet a fejlődésre – – vagy nem. A kismamák itt egy olyan régióban szülnek, ahol az újszülöttek halálozási aránya egy a húszhoz, az anyáké pedig tízszer akkora, mint bárhol máshol. Évtizedek óta ismertek azok az eljárások, melyekkel megelőzhetőek a legfőbb halálokok, mégis az a probléma, hogy többek között ezen a helyen, sőt ezen a helyen különösen, még a legegyszerűbb dolgok sem egyszerűek. Például tudjuk, hogy kezet kell mosnunk és tiszta kesztyűt kell használnunk, de itt a csap egy másik helyiségben van, és nincsenek tiszta kesztyűk. Ahhoz, hogy újrahasználják a kesztyűket, hígított hipóval mossák őket ebben a lavórban, de látni, hogy pár kesztyűn még mindig ott a vér az előző szüléstől. Általában az újszülöttek tíz százaléka légzési nehézséggel születik. Tudjuk, mit kell ilyenkor tenni. Az újszülöttet tiszta ruhával szárazra töröljük, így serkentve a légzését. Ha a légzés nem indul be, kitisztítjuk a légzőjáratokat. Ha ez sem működik, lélegeztetőmaszkot alkalmazunk. Ezeket az eljárásokat viszont itt többnyire csak tankönyvekből tanulták, ez a maszk pedig szakadt.
In this one disturbing image for me is a picture that brings home just how dire the situation is. This is a baby 10 minutes after birth, and he's alive, but only just. No clean cloth, has not been dried, not warming skin to skin, an unsterile clamp across the cord. He's an infection waiting to happen, and he's losing his temperature by the minute. Successful child delivery requires a successful team of people. A whole team has to be skilled and coordinated; the nurses who do the deliveries in a place like this, the doctor who backs them up, the supply clerk who's responsible for 22 critical drugs and supplies being in stock and at the bedside, the medical officer in charge, responsible for the quality of the whole facility. The thing is they are all experienced professionals. I didn't meet anybody who hadn't been part of thousands of deliveries. But against the complexities that they face, they seem to be at their limits. They were not getting better anymore. It's how good you're going to be that really matters.
Ezen a számomra megrázó képen láthatjuk igazán, milyen szörnyű a helyzet. Ez egy kisbaba, tíz perccel a születése után, még életben van, de csak alig. Nincsen tiszta ruha, nem törölték szárazra, bőrkontaktussal sem melegítik, és a köldökzsinór-szorító nem steril. Szinte biztos a fertőzés esélye, a testhőmérséklete pedig percről percre csökken. Sikeres szüléshez sikeres csapatra van szükség. A csapatban mindenkinek képzettnek és összehangoltnak kell lennie, kezdve az itt dolgozó ápolóktól, az őket támogató orvoson és az ellátásért felelős szakemberen át, aki 22 alapvető orvosságért és az eszközök meglétéért felel, egészen az intézményvezetőig, aki az egész intézmény minőségét biztosítja. A helyzet az, hogy ők mindannyian képzett szakemberek voltak. Nem találkoztam olyannal, aki ne vett volna részt több ezer szülésen. Mégis az ottani kihívásokkal szemben a képességeik határán dolgoztak. Már nem fejlődtek a munkájukban. Ami pedig igazán számít: hogy hová tudunk tovább fejlődni.
It presses on a fundamental question. How do professionals get better at what they do? How do they get great? And there are two views about this. One is the traditional pedagogical view. That is that you go to school, you study, you practice, you learn, you graduate, and then you go out into the world and you make your way on your own. A professional is someone who is capable of managing their own improvement. That is the approach that virtually all professionals have learned by. That's how doctors learn, that's how lawyers do, scientists ... musicians. And the thing is, it works. Consider for example legendary Juilliard violin instructor Dorothy DeLay. She trained an amazing roster of violin virtuosos: Midori, Sarah Chang, Itzhak Perlman. Each of them came to her as young talents, and they worked with her over years. What she worked on most, she said, was inculcating in them habits of thinking and of learning so that they could make their way in the world without her when they were done.
Ez felvet egy alapvető kérdést: Hogyan válhatnak jobbá a szakemberek abban, amit csinálnak? Hogy válnak kiemelkedővé? Kétféle nézet van erről. Az egyik a hagyományos pedagógiai szemlélet. Az ember iskolába jár, tanul, gyakorol, elsajátít, lediplomázik, majd kilép a világba, és egyedül boldogul. A szakember képes egyedül biztosítani a saját fejlődését. Szinte minden szakember ebben a szellemben nevelkedett. Az orvosok, a jogászok, a tudósok... a zenészek. És a helyzet az, hogy ez működik. Vegyük például a Juilliard egyik legendás hegedűtanárát, Dorothy DeLay-t. Dorothy sorra nevelte ki a tehetséges hegedűművészeket, Midorit, Sarah Changot vagy Itzhak Perlmant. Mindannyian fiatal tehetségként kezdték nála, és éveken át dolgoztak vele. Dorothy elmondta: leginkább az önálló gondolkodást és tanulást sulykolta beléjük, hogy mikor már nála végeztek, nélküle is megállják a helyüket a világban.
Now, the contrasting view comes out of sports. And they say "You are never done, everybody needs a coach." Everyone. The greatest in the world needs a coach.
Ezzel szemben a sportban másfajta szemléletet figyelhetünk meg. Ott úgy állnak hozzá: "Az ember soha nincsen kész, mindenkinek szüksége van egy edzőre." Mindenkinek. A világ legjobbjainak is szüksége van edzőre.
So I tried to think about this as a surgeon. Pay someone to come into my operating room, observe me and critique me. That seems absurd. Expertise means not needing to be coached.
Elgondolkoztam, mit jelent ez nekem, sebésznek. Béreljek fel valakit, aki odaáll a műtőmbe, megfigyel és visszajelzést ad? Abszurdnak hangzik. A szakértőnek nincs szüksége mentorra.
So then which view is right? I learned that coaching came into sports as a very American idea. In 1875, Harvard and Yale played one of the very first American-rules football games. Yale hired a head coach; Harvard did not. The results? Over the next three decades, Harvard won just four times. Harvard hired a coach.
Most akkor melyik nézet helyes? Rájöttem, hogy az edző fogalma a sportban tipikus amerikai elképzelés. 1875-ben a Harvard és a Yale játszotta az egyik első meccset az amerikai futball szabályai szerint. A Yale felbérelt egy vezetőedzőt, a Harvard nem. Az eredmény? A következő harminc évben a Harvard mindössze négy alkalommal győzött. Aztán végül edzőt fogadtak.
(Laughter)
(Nevetés)
And it became the way that sports works. But is it necessary then? Does it transfer into other fields?
Ez el is terjedt a sportban. De tényleg szükséges ez? Igaz ez más területeken is?
I decided to ask, of all people, Itzhak Perlman. He had trained the Dorothy DeLay way and became arguably the greatest violinist of his generation. One of the beautiful things about getting to write for "The New Yorker" is I call people up, and they return my phone calls.
Elhatároztam, hogy megkérdezem Itzhak Perlmant. Ő Dorothy DeLay tanítványa volt, és vitathatatlanul generációja legjobb hegedűse lett belőle. Az egyik legszebb abban, hogy a The New Yorkernek is írogatok, az az, hogy ha felhívok valakit, az visszahív.
(Laughter)
(Nevetés)
And Perlman returned my phone call. So we ended up having an almost two-hour conversation about how he got to where he got in his career.
Perlman is visszahívott. Amiből egy majdnem két órás beszélgetés lett arról, hogyan jutott idáig a karrierjében.
And I asked him, I said, "Why don't violinists have coaches?"
Megkérdeztem, vajon a hegedűsöknek miért nincs mentora?
And he said, "I don't know, but I always had a coach."
Azt válaszolta, "Nem tudom, de nekem mindig is volt."
"You always had a coach?"
"Önnek mindig volt mentora?
"Oh yeah, my wife, Toby."
"Ó, igen, a feleségem, Toby."
They had graduated together from Juilliard, and she had given up her job as a concert violinist to be his coach, sitting in the audience, observing him and giving him feedback.
Együtt végeztek a Juilliardon, és Toby azért adta fel szólóhegedűs karrierjét, hogy Itzhak mentora legyen, hogy a nézőtéren ülve megfigyelje őt, és visszajelezzen neki.
"Itzhak, in that middle section, you know you sounded a little bit mechanical. What can you differently next time?" It was crucial to everything he became, he said.
"Itzhak, ott a középső szakasz kicsit gépiesen szólt. Mit változtatnál ezen legközelebb?" Itzhak állította, ez alapvetően befolyásolta, hogy kivé vált.
Turns out there are numerous problems in making it on your own. You don't recognize the issues that are standing in your way or if you do, you don't necessarily know how to fix them. And the result is that somewhere along the way, you stop improving. And I thought about that, and I realized that was exactly what had happened to me as a surgeon.
Kiderült, rengeteg akadálya van annak, hogy egyedül érjük el ugyanezt. Az ember nem látja az akadályozó tényezőket, vagy ha mégis, esetleg nem tudja, hogyan javítson rajtuk. Ez végül oda vezet, hogy valahol menet közben megáll a fejlődésben. Ezen gondolkozva rájöttem, sebészként velem pontosan ez történt.
I'd entered practice in 2003, and for the first several years, it was just this steady, upward improvement in my learning curve. I watched my complication rates drop from one year to the next. And after about five years, they leveled out. And a few more years after that, I realized I wasn't getting any better anymore. And I thought: "Is this as good as I'm going to get?"
2003-ban kezdtem praktizálni, és az első néhány évben folyamatos volt a fejlődésem. A komplikációim száma évről évre csökkent. Körülbelül öt év múlva azonban ez a tendencia megállt. Néhány évre rá pedig rájöttem, hogy már nem fejlődöm tovább. Elgondolkoztam, vajon már nem tudok jobbá válni?
So I thought a little more and I said ... "OK, I'll try a coach." So I asked a former professor of mine who had retired, his name is Bob Osteen, and he agreed to come to my operating room and observe me. The case -- I remember that first case. It went beautifully. I didn't think there would be anything much he'd have to say when we were done. Instead, he had a whole page dense with notes.
Átgondoltam, és úgy döntöttem, rendben, kipróbálok egy mentort. Így megkértem egy korábbi, már nyugdíjazott professzoromat, Bob Osteent, aki beleegyezett, hogy eljöjjön a műtőmbe, és megfigyeljen. Az első eset – emlékszem rá – gyönyörűen ment. Mire végeztünk, nem gondoltam, hogy bármit kéne mondania. Mégis teleírt egy egész oldalt a megjegyzéseivel.
(Laughter)
(Nevetés)
"Just small things," he said.
"Csak apróságok", mondta.
(Laughter)
(Nevetés)
But it's the small things that matter. "Did you notice that the light had swung out of the wound during the case? You spent about half an hour just operating off the light from reflected surfaces." "Another thing I noticed," he said, "Your elbow goes up in the air every once in a while. That means you're not in full control. A surgeon's elbows should be down at their sides resting comfortably. So that means if you feel your elbow going in the air, you should get a different instrument, or just move your feet." It was a whole other level of awareness. And I had to think, you know, there was something fundamentally profound about this. He was describing what great coaches do, and what they do is they are your external eyes and ears, providing a more accurate picture of your reality. They're recognizing the fundamentals. They're breaking your actions down and then helping you build them back up again. After two months of coaching, I felt myself getting better again. And after a year, I saw my complications drop down even further. It was painful. I didn't like being observed, and at times I didn't want to have to work on things. I also felt there were periods where I would get worse before I got better. But it made me realize that the coaches were onto something profoundly important.
Csakhogy az apró dolgok számítanak igazán. "Észrevetted, hogy a fény elvetődött a sebről a műtét során? Körülbelül fél órán át a különböző felületekről visszaverődő fényben műtöttél." "Azt is észrevettem – folytatta –, hogy időnként nincs letámasztva a könyököd. Ettől kicsit elveszted a kontrollt. Egy sebész könyökének az oldala mellett kell kényelmesen pihennie. Vagyis ha úgy érzed, a könyököd a levegőben lóg, akkor másik eszközt kell használni, vagy elég egy kicsit odébb lépni." Ez teljesen másfajta tudatosság volt. Rájöttem, hogy emögött valami alapvetően csodálatos jelenség áll. Bob azt nyújtotta, amit az igazán jó mentorok: ő volt a külső szemem és fülem, így sokkal pontosabban mutatta be a valóságomat. A mentorok átlátják a lényeget. Részekre szedik, amit csinál az ember, majd segítenek újraépíteni. Két hónapnyi mentorálás után észrevettem, hogy kezdek fejlődni. Egy év múlva pedig a komplikációim száma újra csökkenni kezdett. Fájdalmas folyamat volt. Nem szerettem, hogy megfigyelnek, és volt, amikor időnként nem akartam dolgozni ezeken. Azt is éreztem, hogy időnként visszaesett a fejlődésem. Mégis rájöttem, a mentorok valami nagyon fontosat tudnak adni.
In my other work, I lead a health systems innovation center called Ariadne Labs, where we work on problems in the delivery of health care, including global childbirth. As part of it, we had worked with the World Health Organization to devise a safe childbirth checklist. It lays out the fundamentals. It breaks down the fundamentals -- the critical actions a team needs to go through when a woman comes in in labor, when she's ready to push, when the baby is out, and then when the mom and baby are ready to go home. And we knew that just handing out a checklist wasn't going to change very much, and even just teaching it in the classroom wasn't necessarily going to be enough to get people to make the changes that you needed to bring it alive. And I thought on my experience and said, "What if we tried coaching? What if we tried coaching at a massive scale?"
A másik munkámban egy Ariadne Labs nevű, egészségügyi rendszereket fejlesztő központot vezetek, ahol az ellátórendszerek problémáin dolgozunk, beleértve a szülést világszerte. Ennek részeként az Egészségügyi Világszervezettel együtt kidolgoztunk egy ellenőrző listát a biztonságos szülésekre. Ez lefekteti az alapokat. Majd részeire bontja. A kritikus lépéseket, melyeken egy csapatnak végig kell mennie: mikor megérkezik egy vajúdó nő, mikor a kitolási szakaszba ér, majd miután kinn van a baba, végül mikor az anya és az újszülött készek hazamenni. És tudtuk, hogy az ellenőrző lista szétosztása önmagában nem sokat ér, vagy ha csak képzéseken tanítjuk, az sem lesz elég ahhoz, hogy az emberek átültessék a változásokat a gyakorlatba. Visszagondolva a korábbi tapasztalatomra azt mondtam: "Mi lenne, ha mentorálnánk? Mi lenne, ha rendszerszintű mentorálással próbálkoznánk?"
We found some incredible partners, including the government of India, and we ran a trial there in 120 birth centers. In Uttar Pradesh, in India's largest state. Half of the centers basically we just observed, but the other half got visits from coaches. We trained an army of doctors and nurses like this one who learned to observe the care and also the managers and then help them build on their strengths and address their weaknesses. One of the skills for example they had to work on with people -- turned out to be fundamentally important -- was communication. Getting the nurses to practice speaking up when the baby mask is broken or the gloves are not in stock or someone's not washing their hands. And then getting others, including the managers, to practice listening. This small army of coaches ended up coaching 400 nurses and other birth attendants, and 100 physicians and managers. We tracked the results across 160,000 births.
Találtunk pár jeles partnert, köztük az indiai kormányt, és ott 120 szülészeti központtal lefolytattunk egy kísérletet. India legnagyobb államában, Uttar Pradeshben a központok felénél gyakorlatilag csak megfigyelőként voltunk jelen, a másik feléhez viszont mentorokat küldtünk. Egy sereg doktort és nővért képeztünk ki, például őt itt, akik megtanulták megfigyelni az ellátást és az intézetvezetőket, majd az erősségekre építve megszüntetni a gyengeségeket. Az egyik készség, amin dolgozniuk kellett – ami alapfontosságúnak bizonyult –, az a kommunikáció volt. Hogy a nővérek megtanuljanak szólni, ha a babamaszk elszakadt, vagy nincs elég kesztyű készleten, vagy valaki nem mos kezet. Hogy a többiek, köztük az intézetvezetők is megtanuljanak hallgatni rájuk. Ez a kis mentorhadsereg 400 nővért és egyéb segítőt, valamint 100 orvost és vezetőt képzett ki. 160 000 szülésnél vizsgáltuk ennek az eredményét.
The results ... in the control group you had -- and these are the ones who did not get coaching -- they delivered on only one-third of 18 basic practices that we were measuring. And most important was over the course of the years of study, we saw no improvement over time. The other folks got four months of coaching and then it tapered off over eight months, and we saw them increase to greater than two-thirds of the practices being delivered. It works. We could see the improvement in quality, and you could see it happen across a whole range of centers that suggested that coaching could be a whole line of way that we bring value to what we do. You can imagine the whole job category that could reach out in the world and that millions of people could fulfill.
És az eredmények: a kontrollcsoportban – ők azok, akiket nem mentoráltunk – a 18 alapvető eljárásnak csak az egyharmadát alkalmazták a vizsgált eljárások közül. A legfontosabb pedig az, hogy a több éves tanulmány során nem láttunk fejlődést. A másik csoportot négy hónapig mentoráltuk, majd ezt nyolc hónapon át fokozatosan csökkentettük, és azt láttuk, hogy az alkalmazott eljárások száma majdnem kétharmadával emelkedett. Működik. Láttuk a minőségbeli javulást, és mindezt szerte a sok szülészeti központban, vagyis a mentorálás széles körben is működhet, így növelhetjük az értékét annak, amit teszünk. Képzelhetik, ha ez egy létező állás lenne mindenütt a világon, amit millióan el tudnának látni!
We were clearly at the beginning of it, though, because there was still a distance to go. You have to put all of the checklist together to achieve the substantial reductions in mortality. But we began seeing the first places that were getting there, and this center was one of them because coaching helped them learn to execute on the fundamentals. And you could see it here.
Mi kétségtelenül az elején jártunk ennek, és nagy utat kellett még megtennünk. Teljes körű ellenőrző listát kell kialakítani ahhoz, hogy jelentősen csökkentsük a halálozást. Ezeken az első helyeken azonban látszott, hogy jó úton járunk, és ez a szülészeti központ élő példa arra, hogyan segít a mentorálás az alapvető eljárások alkalmazásában. Itt láthatjuk is.
This is a 23-year-old woman who had come in by ambulance, in labor with her third child. She broke her water in the triage area, so they brought her directly to the labor and delivery room, and then they ran through their checks. I put the time stamp on here so you could see how quickly all of this happens and how much more complicated that makes things. Within four minutes, they had taken the blood pressure, measured her pulse and also measured the heart rate of the baby. That meant that the blood pressure cuff and the fetal Doppler monitor, they were all there, and the nurse knew how to use them. The team was skilled and coordinated. The mom was doing great, the baby's heart rate was 143, which is normal. Eight minutes later, the intensity of the contractions picked up, so the nurse washed her hands, put on clean gloves, examined her and found that her cervix was fully dilated. The baby was ready to come. She then went straight over to do her next set of checks. All of the equipment, she worked her way through and made sure she had everything she needed at the bedside. The baby mask was there, the sterile towel, the sterile equipment that you needed. And then three minutes later, one push and that baby was out.
Ő egy 23 éves nő, akit mentő hozott be, miközben a harmadik gyermekével vajúdott. A triázs során folyt el a magzatvize, úgyhogy rögtön behozták a szülőszobába, ahol sorra vették a lépéseket. Itt hagytam az időbélyegzőt, hogy láthassák, milyen gyorsan történik mindez, és ez mennyire megbonyolítja a dolgokat. Négy perc alatt megmérték az anya vérnyomását, megmérték a pulzusát, és megnézték a baba szívhangját. Tehát kéznél volt a vérnyomásmérő és a szívhang-monitor, és a nővér tudta azokat használni. A csapat képzett volt és összehangolt. Az anya jól volt, a baba szívfrekvenciája 143-at mutatott, ami normális. Nyolc perccel később a fájások gyakoribbá és erősebbé váltak, így a nővér kezet mosott, tiszta kesztyűt húzott, megvizsgálta az anyát, és látta, hogy a méhszáj teljesen kitágult. A baba készen állt a születésre. Majd odament, és elvégezte a következő lépéseket. Ellenőrizte az összes eszközt, és hogy minden kéznél van-e, amire szüksége lesz. Babamaszk, steril törölköző és minden szükséges steril eszköz. Három perccel később pedig a baba egyetlen tolással megszületett.
(Applause)
(Taps)
I was watching this delivery, and suddenly I realized that the mood in that room had changed. The nurse was looking at the community health worker who had come in with the woman because that baby did not seem to be alive. She was blue and floppy and not breathing. She would be one of that one-in-20. But the nurse kept going with her checkpoints. She dried that baby with a clean towel. And after a minute, when that didn't stimulate that baby, she ran to get the baby mask and the other one went to get the suction. She didn't have a mechanical suction because you could count on electricity, so she used a mouth suction, and within 20 seconds, she was clearing out that little girl's airways. And she got back a green, thick liquid, and within a minute of being able to do that and suctioning out over and over, that baby started to breathe.
A szülést figyelve hirtelen észrevettem, hogy megváltozott a hangulat a szobában. A nővér odanézett a szociális munkásra, aki az anyával érkezett, mert úgy tűnt, a baba nincs életben. Az újszülött kék volt, ernyedt, és nem lélegzett. Talán ő lett volna az egy a húszból. A nővér azonban folytatta az előírt lépéseket. Tiszta törölközővel szárazra törölte a babát. Amikor a baba egy perc múlva sem tért magához, a nővér elszaladt a babamaszkért, a másik pedig az orrszívóért. Nem volt gépi szívószonda, mert az áramellátás bizonytalan volt, így egy szájjal szívhatót használt, és húsz másodpercen belül már ki is tisztította a kislány légutait. Sűrű, zöld váladék ürült, majd egy percen belül, további leszívások után a baba lélegezni kezdett.
(Applause)
(Taps)
Another minute and that baby was crying. And five minutes after that, she was pink and warming on her mother's chest, and that mother reached out to grab that nurse's hand, and they could all breathe.
Újabb perc, és a baba felsírt. Öt perc múlva pedig már rózsaszín volt, és az anya mellkasán melegedett, az anya pedig kinyúlt, megragadta a nővér kezét, és mind fellélegeztek.
I saw a team transformed because of coaching. And I saw at least one life saved because of it. We followed up with that mother a few months later. Mom and baby were doing great. The baby's name is Anshika. It means "beautiful." And she is what's possible when we really understand how people get better at what they do.
A mentorálásnak köszönhetően egy új, átalakult csapatot láttam. És végignéztem, ahogy ez a módszer legalább egy életet megment. Egy hónap múlva újra meglátogattuk az anyát. Anya és kisbaba is remekül voltak. A kisbaba neve Anshika, azt jelenti, gyönyörű. Ő a lehetőségek jelképe, ha igazán megértjük, hogyan válhatnak jobbá az emberek abban, amit csinálnak.
Thank you.
Köszönöm.
(Applause)
(Taps)