I don't come to you today as an expert. I come to you as someone who has been really interested in how I get better at what I do and how we all do. I think it's not just how good you are now, I think it's how good you're going to be that really matters.
امروز به عنوان یک کارشناس پیش شما نیامدهام. به عنوان کسی اینجا هستم که به شدت علاقمند است به این مسئله که چطور میتوانم در کاری که میکنم بهتر شوم و این که همه ما چطور میتوانیم چنین کنیم. به گمان من فقط این نیست که شما الان چقدر در این کار واردید، مهم این است که چقدر در آینده خوب خواهید بود.
I was visiting this birth center in the north of India. I was watching the birth attendants, and I realized I was witnessing in them an extreme form of this very struggle, which is how people improve in the face of complexity -- or don't. The women here are delivering in a region where the typical birth center has a one-in-20 death rate for the babies, and the moms are dying at a rate ten times higher than they do elsewhere. Now, we've known the critical practices that stop the big killers in birth for decades, and the thing about it is that even in this place -- in this place especially, the simplest things are not simple. We know for example you should wash hands and put on clean gloves, but here, the tap is in another room, and they don't have clean gloves. To reuse their gloves, they wash them in this basin of dilute bleach, but you can see there's still blood on the gloves from the last delivery. Ten percent of babies are born with difficulty breathing everywhere. We know what to do. You dry the baby with a clean cloth to stimulate them to breathe. If they don't start to breathe, you suction out their airways. And if that doesn't work, you give them breaths with the baby mask. But these are skills that they've learned mostly from textbooks, and that baby mask is broken.
از این زایشگاه در شمال هند بازدید میکردم. ماماها را تماشا میکردم، و متوجه نوعی قوی از این تلاش در آنها شدم، که در واقع این است که افراد چگونه در هنگام شرایط دشوار بهتر میشوند -- یا نمیشوند. این زنان در منطقهای مشغول به دنیا آوردن نوزادان هستند که نرخ مرگ و میر نوزادان در یک زایشگاه عادی یک در ۲۰ است، و مادران با نرخی ده برابر بزرگتر از جاهای دیگر میمیرند. ما با روشهای حیاتی که قرنهاست موجب مرگ و میر هنگام تولد میشود آشنا هستیم، و نکتهاش اینجاست که حتی در این مکان به ویژه در این مکان، سادهترین چیزها، ساده نیست. مثلاً میدانیم که باید دستتان را بشویید و دستکش بپوشید، اما اینجا، شیر آب در یک اتاق دیگر است، و دستکش تمیز ندارند. آنها برای استفاده مجدد از دستکش، آنها را در این تشت محلول آب ژاول میشویند، اما همانطوری که میبینید هنوز لکههای خون ناشی از زایمان قبلی روی دستکش باقی است. ده درصد از نوزادان در همه جا با مشکلات تنفسی متولد میشوند. میدانیم که باید چه کنیم. بچه را با پارچه تمیز خشک میکنید تا عمل تنفس را برایشان شبیهسازی کنید. اگر شروع به تنفس نکنند، مجاری تنفسیشان را به بیرون میمکید. و اگر این هم کارگر نیفتد، با ماسک مخصوص بچهها، به آنها تنفس میدهید. اما اینها مهارتهایی هستند که عمدتا از کتابهای درسی آموخته میشوند. و این ماسک خراب است.
In this one disturbing image for me is a picture that brings home just how dire the situation is. This is a baby 10 minutes after birth, and he's alive, but only just. No clean cloth, has not been dried, not warming skin to skin, an unsterile clamp across the cord. He's an infection waiting to happen, and he's losing his temperature by the minute. Successful child delivery requires a successful team of people. A whole team has to be skilled and coordinated; the nurses who do the deliveries in a place like this, the doctor who backs them up, the supply clerk who's responsible for 22 critical drugs and supplies being in stock and at the bedside, the medical officer in charge, responsible for the quality of the whole facility. The thing is they are all experienced professionals. I didn't meet anybody who hadn't been part of thousands of deliveries. But against the complexities that they face, they seem to be at their limits. They were not getting better anymore. It's how good you're going to be that really matters.
در این عکس که برای من آزاردهنده است نشاندهنده وخامت اوضاع است. این بچهای ده دقیقه بعد از تولد است، و زنده است، اما فقط زنده است. هیچ پارچه تمیزی در کار نیست، خشک نشده، گرمای انتقالی از پوست به پوست وجود ندارد، با گیرهای غیراستریل روی نافش. او در انتظار عفونت است، و هر دقیقه درجه حرارتش افت میکند. به دنیا آوردن موفقیت آمیز نوزاد، مستلزم تیمی کارآزموده است. تمام گروه باید ماهر و هماهنگ عمل کند، پرستارانی که در اماکنی از این قبیل کار زایمان انجام میدهند، پزشکانی که آنان را حمایت میکنند، انبارداری که مسئول است تا ۲۲ دارو و ملزومات دیگر در انبار و سر تخت بیمار موجود باشد، مامور پزشکیای که، مسئول کیفیت کل مرکز تجهیزات است. مسئله این است که آنها همگی حرفهای و باتجربهاند. همهشان در هزاران مورد زایمان مشارکت داشتند. اما علیرغم پیچیدگیهایی که با آن مواجه بودند، به نظر میرسید که به مرز رسیده بود. بهتر از آن نمیتوانستند باشند. مهم این است که شما تا کجا میتوانید در کارتان خبره شوید.
It presses on a fundamental question. How do professionals get better at what they do? How do they get great? And there are two views about this. One is the traditional pedagogical view. That is that you go to school, you study, you practice, you learn, you graduate, and then you go out into the world and you make your way on your own. A professional is someone who is capable of managing their own improvement. That is the approach that virtually all professionals have learned by. That's how doctors learn, that's how lawyers do, scientists ... musicians. And the thing is, it works. Consider for example legendary Juilliard violin instructor Dorothy DeLay. She trained an amazing roster of violin virtuosos: Midori, Sarah Chang, Itzhak Perlman. Each of them came to her as young talents, and they worked with her over years. What she worked on most, she said, was inculcating in them habits of thinking and of learning so that they could make their way in the world without her when they were done.
این همان سوال بنیادین را مطرح میکند. افراد حرفهای چطور در کارشان بهتر و بهتر میشوند؟ چطور عالی میشوند؟ در این باره دو دیدگاه وجود دارد. یکی دیدگاه سنتی تحصیلی است. این که به دانشگاه میروید، تحصیل میکنید، تمرین میکنید، یاد میگیرید، فارغالتحصیل میشوید، و بعد وارد جهان میشوید و بعد خودتان راهتان را پیدا میکنید. یک حرفهای کسی است که قادر است تا پیشرفت خودش را مدیریت کند. این همان رویکردی است که تمام حرفهایها آن را یادگرفتهاند. دکترها به همین روش یاد میگیرند، وکلا همین کار را میکنند، دانشمندان، نوازندگان موسیقی. و نکته این است که این روش کار میکند. مثلا دوروتی دیلی، مدرس افسانهای ویولن در مدرسه موسیقی جولیارد را در نظر بگیرید. فهرست شاگردان فوقالعاده او که نوازندگان خبره ویولن شدند، بلندبالاست: میدوری، سارا چنگ، ایتزاک پرلمن. هر کدام به عنوان استعدادهای جوان پیش او رفتند، و سالها با او کار کردند. او میگوید، آنچه که بیش از همه رویش کار کرده این است که عادت تفکر و یادگیری را ملکه ذهن شاگردانش کند تا آنان بعد از پایان دوره، بدون او نیز بتوانند راهشان را در جهان پیدا کنند.
Now, the contrasting view comes out of sports. And they say "You are never done, everybody needs a coach." Everyone. The greatest in the world needs a coach.
حال آن که ورزش دیدگاه مختلفی دارد. آنها میگویند «شما هیچوقت کارتان تمام نمیشود، و همه به یک مربی نیاز دارند.» همه. بهترینهای جهان به مربی نیاز دارند.
So I tried to think about this as a surgeon. Pay someone to come into my operating room, observe me and critique me. That seems absurd. Expertise means not needing to be coached.
من به عنوان یک جراح به این امر فکر کردم. به یک نفر پول دادم تا با من به اتاق عمل بیاید، تا بر من نظارت و انتقاد کند. به نظر بیمعنی میرسد. تخصص داشتن یعنی عدم نیاز به مربی.
So then which view is right? I learned that coaching came into sports as a very American idea. In 1875, Harvard and Yale played one of the very first American-rules football games. Yale hired a head coach; Harvard did not. The results? Over the next three decades, Harvard won just four times. Harvard hired a coach.
پس به این ترتیب کدام دیدگاه درست است؟ متوجه شدم که مربیگری به عنوان یک ایده کاملاً آمریکایی وارد ورزش شد. در سال ۱۸۷۵، تیمهای دانشگاه هاروارد و ییل در یکی از اولین مسابقات فوتبال با قوانین آمریکایی بازی کردند. ییل یک سرمربی استخدام کرد، هاروارد این کار را نکرد. نتیجه چی شد؟ در سه دهه آینده، هاروارد فقط چهار بار پیروز شد. هاروارد مربی استخدام کرد.
(Laughter)
(خنده حاضران)
And it became the way that sports works. But is it necessary then? Does it transfer into other fields?
و این شد نحوه عملکرد ورزش. اما آیا این به معنی الزامی بودنش است؟ آیا وارد زمینههای دیگر نیز میشود؟
I decided to ask, of all people, Itzhak Perlman. He had trained the Dorothy DeLay way and became arguably the greatest violinist of his generation. One of the beautiful things about getting to write for "The New Yorker" is I call people up, and they return my phone calls.
تصمیم گرفتم این را از همه بپرسم. ایتزاک پرلمن. او با روش دوروتی دیلی آموزش دیده و به یکی از چیرهدستترین نوازندگان ویولن در نسل خود بدل شد. یکی از نکات زیبای نوشتن برای نیویورکر این است که به افراد تلفن میزنم، و آنها جواب تلفنم را میدهند.
(Laughter)
(خنده حضار)
And Perlman returned my phone call. So we ended up having an almost two-hour conversation about how he got to where he got in his career.
و پرلمن هم به من تلفن زد. و نتیجه این شد که تقریباً دو ساعت صحبت کردیم درباره این که او چطور به این جایگاه در حرفه خود رسیده است.
And I asked him, I said, "Why don't violinists have coaches?"
از او پرسیدم، «چرا نوازندگان ویولن مربی ندارند؟»
And he said, "I don't know, but I always had a coach."
او گفت، «نمیدانم، ولی من همیشه مربی داشتم.»
"You always had a coach?"
«همشه مربی داشتید؟»
"Oh yeah, my wife, Toby."
«البته، همسرم، توبی.»
They had graduated together from Juilliard, and she had given up her job as a concert violinist to be his coach, sitting in the audience, observing him and giving him feedback.
آنها هر دو باهم از جولیارد فارغالتحصیل شدند، توبی کارش به عنوان ویولنیست کنسرت را رها کرد تا مربی او شود، بین مخاطبان مینشیند، او را بررسی میکند و دربارهاش نظر میدهد.
"Itzhak, in that middle section, you know you sounded a little bit mechanical. What can you differently next time?" It was crucial to everything he became, he said.
«ایتزاک، در فلان قطعه، انگار یک مقدار نواختنت حالت مکانیکی داشت. دفعه بعد چطور میتوانی تغییرش بدهی؟» پرلمن میگفت، این در هر آنچه که او شده نقش حیاتی ایفا کرده.
Turns out there are numerous problems in making it on your own. You don't recognize the issues that are standing in your way or if you do, you don't necessarily know how to fix them. And the result is that somewhere along the way, you stop improving. And I thought about that, and I realized that was exactly what had happened to me as a surgeon.
معلوم شده که پیدا کردن مسیر به تنهایی مشکلات عدیدهای دارد. شما مشکلات موجود در مسیرتان را تشخیص نمیدهید. و اگر هم تشخیص دهید، الزاماً بلد نیستید که حلشان کنید. و در نتیجه، جایی در مسیر، از پیشرفت بازمیمانید. من به این مسئله فکر کردم، و متوجه شدم که دقیقا همین برای من به عنوان یک جراح اتفاق افتاد.
I'd entered practice in 2003, and for the first several years, it was just this steady, upward improvement in my learning curve. I watched my complication rates drop from one year to the next. And after about five years, they leveled out. And a few more years after that, I realized I wasn't getting any better anymore. And I thought: "Is this as good as I'm going to get?"
من در سال ۲۰۰۳ کار جراحی را شروع کردم، و برای چند سال اول، منحنی یادگیری و پیشرفت، رشد پیوسته داشت. نرخ عوارض بیماری برای من سال به سال کاهش یافت. و بعد از حدود ۵ سال، از بین رفت. و چند سال پس از آن، متوجه شدم که دیگر در هیچ چیز بهتر نمیشوم. با خودم گفتم، «دیگر قرار نیست از این جلوتر بروم؟»
So I thought a little more and I said ... "OK, I'll try a coach." So I asked a former professor of mine who had retired, his name is Bob Osteen, and he agreed to come to my operating room and observe me. The case -- I remember that first case. It went beautifully. I didn't think there would be anything much he'd have to say when we were done. Instead, he had a whole page dense with notes.
کمی بیشتر فکر کردم و گفتم ... «خیلی خب، مربی میگیرم.» از یکی از استادان سابقم که بازنشسته شده بود کمک خواستم، اسمش باب اوزتین است، و او قبول کرد که با من به اتاق عمل بیاید و بر من نظارت کند. این عمل -- این مورد اول را به خاطر دارم. خیلی خوب پیش رفت. فکر نمیکردم وقتی کارمان تمام شود، چیز زیادی برای گفتن داشته باشد. در عوض، یک صفحه کامل را از یادداشت پر کرده بود.
(Laughter)
(خنده حضار)
"Just small things," he said.
گفت، «فقط چند نکته کوچک است،»
(Laughter)
(خنده حضار)
But it's the small things that matter. "Did you notice that the light had swung out of the wound during the case? You spent about half an hour just operating off the light from reflected surfaces." "Another thing I noticed," he said, "Your elbow goes up in the air every once in a while. That means you're not in full control. A surgeon's elbows should be down at their sides resting comfortably. So that means if you feel your elbow going in the air, you should get a different instrument, or just move your feet." It was a whole other level of awareness. And I had to think, you know, there was something fundamentally profound about this. He was describing what great coaches do, and what they do is they are your external eyes and ears, providing a more accurate picture of your reality. They're recognizing the fundamentals. They're breaking your actions down and then helping you build them back up again. After two months of coaching, I felt myself getting better again. And after a year, I saw my complications drop down even further. It was painful. I didn't like being observed, and at times I didn't want to have to work on things. I also felt there were periods where I would get worse before I got better. But it made me realize that the coaches were onto something profoundly important.
اما همین نکات کوچک هستند که مهماند. «حواست بود که نور در حین عمل بر محل زخم تمرکز نداشت؟ حدود نیم ساعت را بدون نور مستقیم و با انعکاس نور جراحی میکردی.» گفت، «نکته دیگری که متوجه شدم، این بود که آرنجت هر از گاهی میرود بالا. این به این معنی است که تسلط کامل نداری. آرنج یک جراح باید پایین و در کنار بدن در حالت راحت قرار بگیرد. پس اگر احساس میکنی که آرنجت دارد میرود بالا، باید ابزارت را عوض کنی، یا این که پایت را تکان بدهی.» سطح کاملاً متفاوتی از هشیاری بود. و باید فکر میکردم، میدانید، اینجا یک مسئله بنیادین عمیق در میان بود. او داشت بیان میکرد که مربیهای خوب چه میکنند، و کاری که میکنند این است که چشم و گوش بیرونی شما میشوند، و تصویر دقیقتری از واقعیت شما را ارائه میدهند. آنان مسائل بنیادین را تشخیص میدهند. آنها اعمال شما را تجزیه میکنند و بعد کمکتان میکنند تا آنها را بازبسازید. بعد از دو ماه کار با مربی، احساس کردم که دوباره در حال بهتر شدنم. و بعد از یک سال، دیدم که عوارض کار پزشکیام حتی بیشتر از قبل کاهش یافت. دردناک بود. از این که تحت نظر باشم خوشم نمیآمد، و گاهی میشد که نمیخواستم روی بعضی چیزها کار کنم. همچنین احساس میکردم که در برخی دورهها قبل از آن که پیشرفت کنم، بدتر میشدم. اما باعث شد بفهمم که کار مربی درباره چیزی عمیقا مهم است.
In my other work, I lead a health systems innovation center called Ariadne Labs, where we work on problems in the delivery of health care, including global childbirth. As part of it, we had worked with the World Health Organization to devise a safe childbirth checklist. It lays out the fundamentals. It breaks down the fundamentals -- the critical actions a team needs to go through when a woman comes in in labor, when she's ready to push, when the baby is out, and then when the mom and baby are ready to go home. And we knew that just handing out a checklist wasn't going to change very much, and even just teaching it in the classroom wasn't necessarily going to be enough to get people to make the changes that you needed to bring it alive. And I thought on my experience and said, "What if we tried coaching? What if we tried coaching at a massive scale?"
من در کار دیگرم، یک مرکز ابتکار سیستم سلامتی به نام «آزمایشگاههای آریادنه» را اداره میکنم، و کارمان درباره مشکلات موجود در زمان ارائه خدمات بهداشتی است، از جمله تولد نوزادان در جهان. در چارچوب این برنامه، با سازمان بهداشت جهانی کار کردیم تا یک فهرست زایمان سالم تعبیه کنیم. این فهرست نکات بنیادین را برمیشمارد. نکات بنیادین را تجزیه میکند -- اقدامات حیاتی که یک تیم باید انجام دهد وقتی که یک زن موقع زایمانش میشود، وقتی که آماده فشار دادن است، وقتی که بچه خارج میشود، و بعد وقتی که مادر و بچه آماده رفتن به خانه میشوند. ما میدانستیم که صرف ارائه فهرست قرار نیست تغییر چشمگیری ایجاد کند، و حتی تدریس آن در کلاسهای درس الزاما کافی نخواهد بود تا افراد تغییرات مورد نیاز شما را انجام دهند. به تجربیات خودم فکر کردم و گفتم، «چطور است مربی را امتحان کنیم؟ اگر در یک سطح گسترده مربی را امتحان کنیم، چه؟»
We found some incredible partners, including the government of India, and we ran a trial there in 120 birth centers. In Uttar Pradesh, in India's largest state. Half of the centers basically we just observed, but the other half got visits from coaches. We trained an army of doctors and nurses like this one who learned to observe the care and also the managers and then help them build on their strengths and address their weaknesses. One of the skills for example they had to work on with people -- turned out to be fundamentally important -- was communication. Getting the nurses to practice speaking up when the baby mask is broken or the gloves are not in stock or someone's not washing their hands. And then getting others, including the managers, to practice listening. This small army of coaches ended up coaching 400 nurses and other birth attendants, and 100 physicians and managers. We tracked the results across 160,000 births.
چند شریک فوقالعاده پیدا کردیم، از جمله دولت هند، و آنجا در ۱۲۰ زایشگاه شروع کردیم به طرح آزمایشی. در اوتار پرادش، بزرگترین استان هند. در نیمی از زایشگاهها، فقط نظارت میکردیم، اما در نیم دیگر، مربیها سر میزدند. لشکری از پزشکان و پرستارها مثل این یکی را آموزش دادیم و همچنین مدیران را، که یادگرفتند چطور بر پروسه کار نظارت کنند، و بعد کمکشان کردیم تا نقاط قوتشان را تحکیم کنند و روی نقاط ضعفشان کار کنند. مثلا یکی از مهارتهایی که باید رویش کارمیکردند -- و معلوم شد که اهمیت بنیادین دارد -- درباره ارتباط با مردم بود. این که پرستارها تمرین کنند تا وقتی ماسک نوزاد خراب است، تذکر دهند یا وقتی که دستکش تمام شده، یا وقتی که کسی دستهایش را نمیشوید. و این که دیگران، از جمله مدیران شنیدن را تمرین کنند. این گروه کوچک مربیها با ۴۰۰ پرستار و دیگر پرسنل اتاق زایمان، و ۱۰۰ پزشک و مدیر کار کردند. ما نتایج را در ۱۶۰ هزار زایمان، دنبال میکردیم.
The results ... in the control group you had -- and these are the ones who did not get coaching -- they delivered on only one-third of 18 basic practices that we were measuring. And most important was over the course of the years of study, we saw no improvement over time. The other folks got four months of coaching and then it tapered off over eight months, and we saw them increase to greater than two-thirds of the practices being delivered. It works. We could see the improvement in quality, and you could see it happen across a whole range of centers that suggested that coaching could be a whole line of way that we bring value to what we do. You can imagine the whole job category that could reach out in the world and that millions of people could fulfill.
نتایج ... در گروههای کنترل -- یعنی آنهایی که سیستم مربی نداشتند -- آنها تنها یک سوم از ۱۸ اقدام اولیه که ما اندازه میگرفتیم را انجام میدادند. و نکته مهمتر این بود که طی سالیان متمادی مطالعه و بررسی، شاهد هیچ نوع پیشرفت و بهبودی در طول زمان نبودیم. گروه دیگر، چهار ماه تحت برنامه کار با مربی قرار گرفتند و بعد این برنامه طی هشت ماه کاهش یافت، و شاهد این بودیم که بیش از دو سوم نکاتی که آموزش دادیم به اجرا گذاشته شد. این کار نتیجه داد. ما شاهد بهبود کیفیت بودیم، و میشد این را در مراکز مختلف تولد نوزاد دید. این نشان میدهد که مربیگری میتواند یک مسیر تمام عیار باشد برای این که به آنچه انجام میدهیم ارزش بیافزاییم. میتوانید انواع زمینههای شغلی در جهان را تصور کنید که میشود سراغشان رفت و میلیونها انسان میتوانند انجامش دهند.
We were clearly at the beginning of it, though, because there was still a distance to go. You have to put all of the checklist together to achieve the substantial reductions in mortality. But we began seeing the first places that were getting there, and this center was one of them because coaching helped them learn to execute on the fundamentals. And you could see it here.
مشخص است که ما در ابتدای این راهیم، چون هنوز راه درازی در پیش است. باید تمام نکات فهرست را در نظر بگیرید تا به کاهش چشمگیر مرگومیر نائل شوید. ولی ما شروع کردیم به دیدن اولین جاهایی که داشتند به این هدف میرسیدند، و این مرکز یکی از آنهاست چرا که سیستم مربی کمکشان کرد تا روی نکات بنیادین کار کنند. و میتوانید آن را اینجا ببینید.
This is a 23-year-old woman who had come in by ambulance, in labor with her third child. She broke her water in the triage area, so they brought her directly to the labor and delivery room, and then they ran through their checks. I put the time stamp on here so you could see how quickly all of this happens and how much more complicated that makes things. Within four minutes, they had taken the blood pressure, measured her pulse and also measured the heart rate of the baby. That meant that the blood pressure cuff and the fetal Doppler monitor, they were all there, and the nurse knew how to use them. The team was skilled and coordinated. The mom was doing great, the baby's heart rate was 143, which is normal. Eight minutes later, the intensity of the contractions picked up, so the nurse washed her hands, put on clean gloves, examined her and found that her cervix was fully dilated. The baby was ready to come. She then went straight over to do her next set of checks. All of the equipment, she worked her way through and made sure she had everything she needed at the bedside. The baby mask was there, the sterile towel, the sterile equipment that you needed. And then three minutes later, one push and that baby was out.
این یک زن ۲۳ ساله است که با آمبولانس به اینجا آمده، برای زایمان بچه سومش. کیسه آب او در وضعیت تریاژ ترکید، بنابراین مستقیماً به اتاق زایمان منتقلش کردند، و بعد از اول تا آخر موارد فهرست را بررسی کردند. اینجا زمان هر نکته را هم میگویم تا ببینید که همه چیز چقدر سریع رخ میدهد و این چقدر همه چیز را پیچیدهتر میکند. ظرف چهار دقیقه، فشار خون و نبضش را اندازه گرفتند، و همینطور ضربان قلب بچه را. این بدین معنی است که دستگاه فشار خون و مونیتور سنجش ضربان قبل نوزاد، آنجا موجود بود، و پرستار استفاده از آنها را میدانست. تیم ماهر و هماهنگ بود. وضع مادر خوب بود. ضربان قلب بچه ۱۴۳ بود، یعنی عادی. هشت دقیقه بعد، شدت انقباض عضلانی افزایش یافت. پرستارها دستهایشان را شسته، و دستکشهای تمیز پوشیدند، او را آزمایش کردند و دریافتند که عضلات دهانه رحم کاملاً باز شده، و بچه آماده بیرون آمدن است. پرستار بلافاصله رفت سراغ قدمهای بعدی فهرست. تمام تجهیزات را که در طول کار لازم داشت کنترل کرد و مطمئن شد که همه چیز کنار تخت است. ماسک بچه، حوله استریل، آنجا بود. تجهیزات استریلی که لازم داشت. و بعد از سه دقیقه، یک فشار و بچه به دنیا آمده بود.
(Applause)
(تشویق حضار)
I was watching this delivery, and suddenly I realized that the mood in that room had changed. The nurse was looking at the community health worker who had come in with the woman because that baby did not seem to be alive. She was blue and floppy and not breathing. She would be one of that one-in-20. But the nurse kept going with her checkpoints. She dried that baby with a clean towel. And after a minute, when that didn't stimulate that baby, she ran to get the baby mask and the other one went to get the suction. She didn't have a mechanical suction because you could count on electricity, so she used a mouth suction, and within 20 seconds, she was clearing out that little girl's airways. And she got back a green, thick liquid, and within a minute of being able to do that and suctioning out over and over, that baby started to breathe.
این زایمان را تماشا میکردم، و ناگهان متوجه تغییر حال و هوای اتاق شدم. پرستار به مددکار بهداشتی نگاه میکرد که با زن آمده بود چون به نظر میرسید که بچه زنده نیست. رنگش کبود و بیرمق بود و نفس نمیکشید. این نوزاد دختر میتوانست آن یک از ۲۰ بچه مرده باشد. اما پرستار طبق فهرست ادامه داد. بچه را با حوله تمیز خشک کرد. و بعد از یک دقیقه، وقتی که این کار نتوانست بچه را به تنفس وادارد، رفت سراغ ماسک بچه و پرستار دیگر ساکشن را آورد. نمیتوانست ساکشن مکانیکی داشته باشد، چون به این ترتیب به برق وابسته میشد، از ساکشن دهانی استفاده کرد، و ظرف ۲۰ ثانیه، مجاری هوای دختر کوچک را باز کرد. و مایع غلیظ سبزرنگی را خارج نمود، ظرف یک دقیقه انجام این کار، و مکیدن چندباره مجرای تنفسی، بچه شروع کرد به نفس کشیدن.
(Applause)
(تشویق حاضران)
Another minute and that baby was crying. And five minutes after that, she was pink and warming on her mother's chest, and that mother reached out to grab that nurse's hand, and they could all breathe.
یک دقیقه دیگر طول کشید و بچه شروع کرد به گریه کردن. و پنج دقیقه بعد از آن، رنگش صورتی شده بود و روی سینه مادرش گرم میشد، مادر دست پرستار را گرفت، و همه توانستند نفس راحتی بکشند.
I saw a team transformed because of coaching. And I saw at least one life saved because of it. We followed up with that mother a few months later. Mom and baby were doing great. The baby's name is Anshika. It means "beautiful." And she is what's possible when we really understand how people get better at what they do.
من این تیم را دیدم که در نتیجه آموزش مربی دچار تحول شد. و دستکم شاهد نجات یک جان در نتیجه آن بودم. چند ماه بعد باز به این مادر سر زدیم. حال مادر و بچه عالی بودند. نام بچه آنشیکا است. یعنی «زیبا.» و او حاصلی است که نتیجه درک کامل ما از پیشرفت افراد در کارشان در بر داشت.
Thank you.
تشکر میکنم.
(Applause)
(تشویق حاضران)