I got my start in writing and research as a surgical trainee, as someone who was a long ways away from becoming any kind of an expert at anything. So the natural question you ask then at that point is, how do I get good at what I'm trying to do? And it became a question of, how do we all get good at what we're trying to do?
Tôi đã khởi đầu sự nghiệp bằng viết lách và nghiên cứu với tư cách là một bác sĩ thực tập ngoại khoa, một người còn rất xa mới có thể trở thành chuyên gia ở bất kì lĩnh vực gì. Vì vậy, câu hỏi tự nhiên mà bạn sẽ hỏi ngay sau đó là, thể nào tôi giỏi ở lĩnh vực mình theo đuổi? Và câu hỏi trở thành, làm thế nào tất cả chúng ta trở nên giỏi ở lĩnh vực mà mình đang cố gắng theo đuổi?
It's hard enough to learn to get the skills, try to learn all the material you have to absorb at any task you're taking on. I had to think about how I sew and how I cut, but then also how I pick the right person to come to an operating room. And then in the midst of all this came this new context for thinking about what it meant to be good.
Thật không dễ dàng khi học để có những kĩ năng cố gắng học và hiểu tất cả những tài liệu cho bất kì nhiệm vụ nào mà bạn đảm nhận. Tôi phải nghĩ đến việc mình khâu và cắt thế nào, nhưng rồi cả việc thế nào chọn đúng người để đưa vào phòng mổ. Từ đó, giữa tất cả những thứ này nảy lên một hoàn cảnh mới cho việc luận xem giỏi là nhưu thế nào
In the last few years we realized we were in the deepest crisis of medicine's existence due to something you don't normally think about when you're a doctor concerned with how you do good for people, which is the cost of health care. There's not a country in the world that now is not asking whether we can afford what doctors do. The political fight that we've developed has become one around whether it's the government that's the problem or is it insurance companies that are the problem. And the answer is yes and no; it's deeper than all of that.
Trong vài năm trở lại, chúng tôi nhận ra rằng mình đang ở trong khủng hoảng sâu nhất về sự tồn tại của y học vì một vài điều ta thường không nghĩ tới khi đã là một bác sĩ bận tâm đến việc mình làm gì để tốt cho bệnh nhân, đó chính là giá thành của chăm sóc sức khỏe. Không có một đất nước nào trên thế giới mà giờ chưa đặt câu hỏi rằng chúng ta liệu có chi trả nổi những gì bác sĩ đang làm. Cuộc tranh đấu chính trị mà chúng ta đã và đang hâm nóng đã trở thành một vòng lẩn quẩn quanh việc, liệu đó là vấn đề của chính phủ hay vấn đề của các công ty bảo hiểm. Và câu trả lời là đúng và sai; nó sâu xa hơn tất cả những điều trên.
The cause of our troubles is actually the complexity that science has given us. And in order to understand this, I'm going to take you back a couple of generations. I want to take you back to a time when Lewis Thomas was writing in his book, "The Youngest Science." Lewis Thomas was a physician-writer, one of my favorite writers. And he wrote this book to explain, among other things, what it was like to be a medical intern at the Boston City Hospital in the pre-penicillin year of 1937. It was a time when medicine was cheap and very ineffective. If you were in a hospital, he said, it was going to do you good only because it offered you some warmth, some food, shelter, and maybe the caring attention of a nurse. Doctors and medicine made no difference at all. That didn't seem to prevent the doctors from being frantically busy in their days, as he explained.
Nguyên nhân của những vấn đề của chúng ta là sự phức tạp mà khoa học đã mang đến. Và để hiểu được điều này, tôi sẽ đưa bạn trở về vài thế hệ trước. Tôi muốn đưa bạn trở về thời điểm mà Lewis Thomas viết cuốn "Ngành khoa học trẻ nhất." Lewis Thomas là bác sĩ-nhà văn, một trong những nhà văn yêu thích của tôi. Và ông ta viết cuốn sách này để giải thích việc trở thành thực tập sinh y khoa ở Bệnh viện thành phố Boston là thể nào Một năm trước khi penecillin ra đời, năm 1937. Đó là khoảng thời gian mà thuốc còn rẻ và rất kém hiệu quả. Nếu bạn ở bệnh viện, ông viết, bệnh viện sẽ giúp bạn khá hơn chỉ vì nó dành cho bạn chút ấm áp, chút đồ ăn, chỗ tạm trú, và có thể là sự quan tâm chú ý của một y tá. Các bác sĩ và thuốc men không tạo ra sự khác biệt nào cả. Điều này dường như không thể ngăn nổi việc các bác sĩ bận bịu điên cuồng trong ngày, như tác giả đã giải thích.
What they were trying to do was figure out whether you might have one of the diagnoses for which they could do something. And there were a few. You might have a lobar pneumonia, for example, and they could give you an antiserum, an injection of rabid antibodies to the bacterium streptococcus, if the intern sub-typed it correctly. If you had an acute congestive heart failure, they could bleed a pint of blood from you by opening up an arm vein, giving you a crude leaf preparation of digitalis and then giving you oxygen by tent. If you had early signs of paralysis and you were really good at asking personal questions, you might figure out that this paralysis someone has is from syphilis, in which case you could give this nice concoction of mercury and arsenic -- as long as you didn't overdose them and kill them. Beyond these sorts of things, a medical doctor didn't have a lot that they could do.
Điều mà họ đã cố làm là tìm hiểu xem bạn có bất kì dấu hiệu cho chẩn đoán nào, để xử lý hay không. Đã có một vài trường hợp như vậy. Thí dụ, bạn bị viêm thùy phổi họ có thể cho bạn một liều kháng huyết thanh, một mũi tiêm kháng thể dại dành cho liên cầu khuẩn, nếu thực tập sinh phân loại đúng. Nếu bạn bị cơn suy tim sung huyết cấp tính, họ có thể lấy một đơn vị máu từ bạn bằng cách mở ven tay, đưa cho bạn một chiếc lá mao địa hoàng còn xanh và rồi cho bạn thở oxy. Và nếu bạn có các dấu hiệu tê liệt sớm và nếu bạn thực sự giỏi việc hỏi các câu hỏi riêng tư, bạn có thể nhận ra rằng sự tê liệt mà người ta mắc phải là từ bệnh giang mai, trong trường hợp đó, bạn có thể đưa ra một phối chế tốt từ thủy ngân và asen -- miễn là không làm họ uống quá liều và chết. Ngoài những chuyện tương tự như vậy, một bác sĩ không thể làm gì nhiều.
This was when the core structure of medicine was created -- what it meant to be good at what we did and how we wanted to build medicine to be. It was at a time when what was known you could know, you could hold it all in your head, and you could do it all. If you had a prescription pad, if you had a nurse, if you had a hospital that would give you a place to convalesce, maybe some basic tools, you really could do it all. You set the fracture, you drew the blood, you spun the blood, looked at it under the microscope, you plated the culture, you injected the antiserum. This was a life as a craftsman.
Đó là khi cấu trúc chính của y khoa được hình thành -- Giỏi ở việc mình làm có nghĩa là gì và chúng ta muốn xây dựng y khoa ra sao. Đó là thời ta có thể biết tất cả những thứ được biết đến, có thể giữ tất cả trong đầu, có thể làm được tất cả. Nếu bạn có đơn thuốc, nếu bạn có y tá, nếu bạn có bệnh viện, nơi để bình phục và có lẽ vài thiết bị cơ bản, bạn thực sự có thể làm tất cả điều đó. Bạn nắn xương, lấy máu, ly tâm mẫu máu, xem xét dưới kính hiển vi, nuôi cấy vi khuẩn, tiêm kháng huyết thanh. Đó là cuộc sống của một thợ thủ công.
As a result, we built it around a culture and set of values that said what you were good at was being daring, at being courageous, at being independent and self-sufficient. Autonomy was our highest value. Go a couple generations forward to where we are, though, and it looks like a completely different world. We have now found treatments for nearly all of the tens of thousands of conditions that a human being can have. We can't cure it all. We can't guarantee that everybody will live a long and healthy life. But we can make it possible for most.
Vì thế, chúng ta xây dựng cuộc sống xung quanh một nền văn hóa và các giá trị cho rằng, bạn giỏi ở chỗ bạn bạo dạn, can đảm, độc lập và tự túc. Quyền tự chủ là giá trị cao nhất của chúng ta. Đến một vài thế hệ sau đến nơi chúng ta hiện giờ đây như là một thế giới hoàn toàn khác. Chúng ta giờ đã tìm ra các phương pháp trị liệu cho hầu hết hàng chục ngàn tình trạng mà một người có thể gặp. Chúng ta không thể chữa khỏi tất cả. Chúng ta không thể đảm bảo ai cũng sống lâu và khỏe. Nhưng ta có thể biến điều đó thành có thể cho đa số.
But what does it take? Well, we've now discovered 4,000 medical and surgical procedures. We've discovered 6,000 drugs that I'm now licensed to prescribe. And we're trying to deploy this capability, town by town, to every person alive -- in our own country, let alone around the world. And we've reached the point where we've realized, as doctors, we can't know it all. We can't do it all by ourselves.
Nhưng điều này đòi hỏi những gì? À, chúng ta giờ đã khám phá ra 4000 quy trình thuốc và phẫu thuật. Chúng ta đã sáng chế hơn 6000 loại thuốc mà tôi bây giờ được phép được chỉ định. Và ta đang cố gắng triển khai năng lực này, đến từng địa phương, đến từng người đang sống -- ở đất nước mình, chưa nói đến toàn thế giới. Và chúng ta đã đến nơi nhận ra, với tư cách là các bác sĩ, rằng mình không thể biết tất cả. Chúng ta không thể làm tất cả tự thân mình.
There was a study where they looked at how many clinicians it took to take care of you if you came into a hospital, as it changed over time. And in the year 1970, it took just over two full-time equivalents of clinicians. That is to say, it took basically the nursing time and then just a little bit of time for a doctor who more or less checked in on you once a day. By the end of the 20th century, it had become more than 15 clinicians for the same typical hospital patient -- specialists, physical therapists, the nurses.
Đã có một nghiên cứu, trong đó người ta xem cần bao nhiêu bác sĩ lâm sàng để chăm sóc bạn nếu bạn đến một bệnh viện, theo dòng thời gian. Và vào năm 1970, chỉ cần một khoảng hơn hai bác sĩ lâm sàng. Tức là, về cơ bản, người ta chỉ cần thời gian điều dưỡng và một chút thời gian của bác sĩ người ít nhiều sẽ kiểm tra mình mỗi ngày một lần. Vào cuối thế kỉ 20, con số đã trở thành hơn 15 bác sĩ lâm sàng cho một bệnh nhân điển hình cùng loại ở bệnh viện -- các chuyên gia, nhà liệu pháp, các y tá.
We're all specialists now, even the primary care physicians. Everyone just has a piece of the care. But holding onto that structure we built around the daring, independence, self-sufficiency of each of those people has become a disaster. We have trained, hired and rewarded people to be cowboys. But it's pit crews that we need, pit crews for patients.
Chúng ta giờ đều là chuyên gia, thâm chí các thầy thuốc chăm sóc chính. Mỗi người chỉ được chăm sóc chút ít. Nhưng việc giữ gìn cấu trúc ta đã xây dựng quanh sự bạo dạn, tính độc lập, sự tự túc ở từng người này đã trở thành một thảm họa. Chúng ta đã huấn luyện, thuê và tưởng thưởng cho người khác để họ trở nên những tay cao bồi. Nhưng đội hỗ trợ là cái chúng ta cần, đội hỗ trợ cho bệnh nhân.
There's evidence all around us: 40 percent of our coronary artery disease patients in our communities receive incomplete or inappropriate care. 60 percent of our asthma, stroke patients receive incomplete or inappropriate care. Two million people come into hospitals and pick up an infection they didn't have because someone failed to follow the basic practices of hygiene. Our experience as people who get sick, need help from other people, is that we have amazing clinicians that we can turn to -- hardworking, incredibly well-trained and very smart -- that we have access to incredible technologies that give us great hope, but little sense that it consistently all comes together for you from start to finish in a successful way.
Có nhiều bằng chứng xung quanh chúng ta: 40 phần trăm bệnh nhân bị tắc nghẽn động mạch, trong cộng đồng chúng ta, nhận được sự quan tâm không đầy đủ hoặc không thích đáng. 60 phần trăm bệnh nhân hen suyễn, đột quỵ nhận được sự quan tâm không đầy đủ hoặc không thích đáng Hai triệu người đến bệnh viện và dính một nhiễm trùng trước đó mình không có vì ai đó đã không làm theo những thao tác vệ sinh cơ bản. Kinh nghiệm của chúng ta, với tư cách những người có bệnh, cần sự hỗ trợ từ người khác, là chúng ta có những bác sĩ lâm sàng tuyệt vời mà mình có thể nương tựa vào -- chăm chỉ, được huấn luyện rất tốt và rất thông minh -- rằng chúng ta có tiếp cận với công nghệ ngoài sức tưởng tượng cho chúng ta hy vọng lớn lao và ít đau đớn rằng một cách nhất quán, mọi thứ kết hợp lại, từ đầu chí cuối thành công.
There's another sign that we need pit crews, and that's the unmanageable cost of our care. Now we in medicine, I think, are baffled by this question of cost. We want to say, "This is just the way it is. This is just what medicine requires." When you go from a world where you treated arthritis with aspirin, that mostly didn't do the job, to one where, if it gets bad enough, we can do a hip replacement, a knee replacement that gives you years, maybe decades, without disability, a dramatic change, well is it any surprise that that $40,000 hip replacement replacing the 10-cent aspirin is more expensive? It's just the way it is.
Có một dấu hiệu khác đó là chúng ta cần một đội chăm sóc và đây chính là chi phí không thể quản lý nổi của sự quan tâm chăm sóc. Theo tôi, giờ đây, chúng tôi, trong ngành y, đang bị bế tắc vì nan đề chi phí này. Chúng ta muốn nói, "Đó là bản chất. Đây là cái mà ngành y đòi hỏi." Khi bạn đi từ một thế giới mà ở đó, chứng viêm khớp được chữa bằng aspirin, cái mà hầu như không làm được gì, cho đến nơi mà, nếu tình trạng đủ xấu, chúng ta có thể thay khớp hông, thay khớp gối điều này cho bạn không bị khuyết tật, hàng năm, hay hàng thập kỉ, sự thay đổi sâu sắc, vậy liệu có đáng ngạc nhiên hay chăng rằng ca thay khớp hông 40,000 đô ấy thế cho một viên aspirin 10 xu là giải pháp gây tốn kém hơn? Bản chất của nó là như vậy.
But I think we're ignoring certain facts that tell us something about what we can do. As we've looked at the data about the results that have come as the complexity has increased, we found that the most expensive care is not necessarily the best care. And vice versa, the best care often turns out to be the least expensive -- has fewer complications, the people get more efficient at what they do. And what that means is there's hope. Because [if] to have the best results, you really needed the most expensive care in the country, or in the world, well then we really would be talking about rationing who we're going to cut off from Medicare. That would be really our only choice.
Nhưng tôi nghĩ chúng ta đang tảng lờ vài sự thật cố hữu cho chúng ta biết một điều gì đó mình có thể làm được. Khi nhìn vào dữ liệu về các kết quả đã có trong tình hình độ phức tạp đang tăng lên ta thấy sự chăm sóc đắt đỏ nhất không nhất thiết là sự chăm sóc tốt nhất. Và ngược lại, sự chăm sóc tốt nhất lại thường hóa ra ít tốn chi phí nhất -- ít phức tạp hợn, con người càng làm việc hiệu quả hơn. Và điều đó có nghĩa là có hy vọng. Vì [nếu] muốn có những kết quả tốt nhất, bạn thực sự cần chế độ chăm sóc tốn kém nhất trong nước, hoặc trên thế giới, thì chúng ta thực sự sẽ bàn bạc về sự phân phối ai sẽ là đối tượng được đưa ra khỏi hệ thống chăm sóc sức khỏe. Đó thực sự sẽ là lựa chọn duy nhất của chúng ta.
But when we look at the positive deviants -- the ones who are getting the best results at the lowest costs -- we find the ones that look the most like systems are the most successful. That is to say, they found ways to get all of the different pieces, all of the different components, to come together into a whole. Having great components is not enough, and yet we've been obsessed in medicine with components. We want the best drugs, the best technologies, the best specialists, but we don't think too much about how it all comes together. It's a terrible design strategy actually.
Nhưng khi nhìn vào những trường hợp cá biệt tích cực -- những người đang thu những kết quả tốt nhất với chi phí thấp nhất -- chúng ta thấy những nhóm người trông giống như hệ thống nhất là những người thành công nhất. Nói vậy tức là họ tìm ra những cách thức kết nối các mảnh khác nhau, tất cả các thành phần khác nhau, để mang vào thành một tổng thể. Có những thành phần tuyệt vời chưa đủ, dẫu vậy, trong ngành y, chúng ta vẫn đang bị ám ảnh về các thành phần ấy. Chúng ta muốn những thuốc tốt nhất, công nghệ tốt nhất, những chuyên gia tốt nhất, nhưng lại không nghĩ quá nhiều về việc làm thể nào những thành phần có thể được gắn lại. Thực sự đây là một chiến lược thiết kế tệ kinh khủng.
There's a famous thought experiment that touches exactly on this that said, what if you built a car from the very best car parts? Well it would lead you to put in Porsche brakes, a Ferrari engine, a Volvo body, a BMW chassis. And you put it all together and what do you get? A very expensive pile of junk that does not go anywhere. And that is what medicine can feel like sometimes. It's not a system.
Có một thí nghiệm nổi tiếng về tư duy nói về đúng điều này: sẽ ra sao nếu bạn chế một chiếc xe từ những thành phần tốt nhất của xe hơi? Bạn sẽ đặt vào xe những cái thắng của Porsche, động cơ của Ferrari, thân xe của Volvo, khung gầm của BMW. Bạn lắp tất cả vào với nhau và có được gì? Một đống rác rất đắt tiền không đi đâu được cả. Ngành y đôi khi cũng có thể như vậy. Nó không phải là một hệ thống.
Now a system, however, when things start to come together, you realize it has certain skills for acting and looking that way. Skill number one is the ability to recognize success and the ability to recognize failure. When you are a specialist, you can't see the end result very well. You have to become really interested in data, unsexy as that sounds.
Tuy nhiên, với một hệ thống khi mọi thứ bắt đầu kết hợp với nhau, bạn nhận ra có những kĩ năng nhất định để hành động và nhìn nhận theo cách trên. Kĩ năng số một là khả năng nhận ra thành công và khả năng nhận ra thất bại. Khi là một chuyên gia, bạn không thể thấy rõ lắm kết quả cuối cùng. Bạn phải trở nên thực sự yêu thích dữ liệu, dù nó không hấp dẫn.
One of my colleagues is a surgeon in Cedar Rapids, Iowa, and he got interested in the question of, well how many CT scans did they do for their community in Cedar Rapids? He got interested in this because there had been government reports, newspaper reports, journal articles saying that there had been too many CT scans done. He didn't see it in his own patients. And so he asked the question, "How many did we do?" and he wanted to get the data. It took him three months. No one had asked this question in his community before. And what he found was that, for the 300,000 people in their community, in the previous year they had done 52,000 CT scans. They had found a problem.
Một đồng nghiệp của tôi, bác sĩ giải phẫu ở Cedar Rapids, bang Iowa, anh ấy có hứng thú với câu hỏi: là họ đã chụp CT bao nhiêu lần cho cộng đồng ở Cedar Rapids? Anh ta hứng thú về điều này vì đã có những báo cáo của chính phủ, tin tức báo chí, các bài viết tạp chí nói rằng đã có quá nhiều bản chụp CT được thực hiện. Anh đã không nhận thấy điều đó ở bệnh nhân của mình. Anh đặt câu hỏi, "Ta đã chụp bao nhiêu bức?" và anh muốn có dữ liệu. Anh đã mất 3 tháng. Trước đó, không ai trong cộng đồng kia đã đặt câu hỏi này. Và cái anh tìm ra là, người ta đã chụp 52,000 bức CT trong năm trước đó, cho 300,000 người trong cộng đồng đó. Họ đã tìm thấy vấn đề.
Which brings us to skill number two a system has. Skill one, find where your failures are. Skill two is devise solutions. I got interested in this when the World Health Organization came to my team asking if we could help with a project to reduce deaths in surgery. The volume of surgery had spread around the world, but the safety of surgery had not. Now our usual tactics for tackling problems like these are to do more training, give people more specialization or bring in more technology.
Điều này mang chúng ta đến kĩ năng số 2 mà một hệ thống có. Kĩ năng một, tìm xem mình thất bại ở đâu. Kĩ năng hai là tìm ra giải pháp. Tôi trở nên hứng thú về điều này khi Tổ chức Y tế Thế giới đến nhóm của tôi hỏi rằng liệu chúng tôi có thể giúp đỡ trong một dự án giảm số ca tử vong trong phẫu thuật. Phẫu thuật đã lan rộng trên thế giới, nhưng sự an toàn trong phẫu thuật thì chưa. Chiến thuật thông thường để giải quyết các vấn đế như vầy là tổ chức thêm nhiều cuộc tập huấn, trau dồi cho mọi người thêm kiến thức chuyên sâu hoặc mang đến nhiều công nghệ mới hơn.
Well in surgery, you couldn't have people who are more specialized and you couldn't have people who are better trained. And yet we see unconscionable levels of death, disability that could be avoided. And so we looked at what other high-risk industries do. We looked at skyscraper construction, we looked at the aviation world, and we found that they have technology, they have training, and then they have one other thing: They have checklists. I did not expect to be spending a significant part of my time as a Harvard surgeon worrying about checklists. And yet, what we found were that these were tools to help make experts better. We got the lead safety engineer for Boeing to help us.
Trong phẫu thuật, bạn không thể có người có chuyên môn sâu hơn và không thể có người được đào tạo tốt hơn. Thế nhưng chúng ta thấy mức độ tử vong, khuyết tật quá cao là điều có thể tránh được. Chúng tôi nhìn vào các ngành công nghiệp mạo hiểm khác. Chúng tôi nhìn vào các công trình chọc trời, chúng tôi nhìn vào thế giới hàng không, và thấy họ có công nghệ, họ có tập huấn, và họ có một điều nữa: Họ có bảng kiểm tra những việc cần làm. Tôi đã không ngờ mình sẽ dành một phần thời gian lớn với tư cách là một nhà giải phẫu của Havard lo lắng về bảng kiểm tra những việc cần làm. Vậy nhưng, điều chúng ta thấy là những thứ này là công cụ giúp các chuyên gia tiến bộ hơn. Chúng ta có kĩ sư an toàn hàng đầu của Boeing giúp đỡ.
Could we design a checklist for surgery? Not for the lowest people on the totem pole, but for the folks who were all the way around the chain, the entire team including the surgeons. And what they taught us was that designing a checklist to help people handle complexity actually involves more difficulty than I had understood. You have to think about things like pause points. You need to identify the moments in a process when you can actually catch a problem before it's a danger and do something about it. You have to identify that this is a before-takeoff checklist. And then you need to focus on the killer items. An aviation checklist, like this one for a single-engine plane, isn't a recipe for how to fly a plane, it's a reminder of the key things that get forgotten or missed if they're not checked.
Liệu có thể thiết kế bảng kiểm kê như vậy cho ngành phẫu thuật? Không phải cho những người có cấp bậc nhỏ nhất, nhưng cho những đồng nghiệp đứng trong chuỗi y tế, toàn bộ nhóm, bao gồm các nhà giải phẫu. Và điều mà họ dạy chúng ta, là thiết kế một bản danh sách kiểm tra để giúp mọi người xử lý sự phức tạp thực sự có nhiều khó khăn khi thực hiện hơn tôi nghĩ Bạn phải nghĩ về mọi thứ như điểm ngắt. Trong một quá trình, cần nhận diện những khoảnh khắc để nắm vấn đề trước khi nó thành hiểm họa và làm điều gì đó để giải quyết. Bạn phải xác định rằng đây là bản kiểm tra những việc cần làm trước-khi-cất cánh. Và rồi cần tập trung vào các mục có tính quyết định sống chết Một bảng kiểm tra hàng không -- giống bảng kiểm tra cho máy bay một động cơ này, không phải là công thức khiến máy bay bay, mà là bản nhắc nhở những điều mấu chốt đã có thể bị quên hoặc bỏ sót nếu không được đánh dấu đã kiểm tra.
So we did this. We created a 19-item two-minute checklist for surgical teams. We had the pause points immediately before anesthesia is given, immediately before the knife hits the skin, immediately before the patient leaves the room. And we had a mix of dumb stuff on there -- making sure an antibiotic is given in the right time frame because that cuts the infection rate by half -- and then interesting stuff, because you can't make a recipe for something as complicated as surgery. Instead, you can make a recipe for how to have a team that's prepared for the unexpected. And we had items like making sure everyone in the room had introduced themselves by name at the start of the day, because you get half a dozen people or more who are sometimes coming together as a team for the very first time that day that you're coming in.
Và chúng tôi đã làm điều này. Chúng tôi tạo một bảng kiểm tra 19 điểm cần 2 phút hoàn thành cho các nhóm phẫu thuật. Chúng tôi đã có những điểm ngắt ngay trước lúc gây mê, ngay trước khi con dao mổ chạm vào da, ngay trước khi bệnh nhân rời khỏi phòng. Và chúng tôi đã có danh sách tổng hợp những thứ không tên đó đảm bảo rằng kháng sinh được cho vào đúng khung thời gian vì điều đó giảm một nửa tỉ lệ nhiễm khuẩn -- và rồi đến lượt thứ thú vị, vì bạn không thể lập một công thức cho cái phức tạp như giải phẫu. Thay vào đó, bạn có thể lập một công thức để có một nhóm sẵn sàng cho những điều ngoài dự kiến. Và chúng tôi có những mục như, đảm bảo mọi người trong phòng mổ đã tự giới thiệu tên của họ vào đầu ngày, vì chúng tôi có khoảng ít nhất sáu người thỉnh thoảng hợp với nhau thành một đội lần đầu tiên, ngày bạn bước chân vào.
We implemented this checklist in eight hospitals around the world, deliberately in places from rural Tanzania to the University of Washington in Seattle. We found that after they adopted it the complication rates fell 35 percent. It fell in every hospital it went into. The death rates fell 47 percent. This was bigger than a drug.
Chúng tôi thực hiện bản danh sách kiểm kê này với tám bệnh viện trên khắp thế giới, một cách có chủ ý, từ nông thôn Tanzania đến Đại học Washington ở Seattle. Chúng tôi thấy rằng sau khi họ tiếp nhận phương thức này độ phức tạp giảm đi 35 phần trăm. Tỉ lệ này giảm ở bất kì bệnh viện nào áp dụng phương pháp trên. Tỉ lệ tử vong giảm 47 phần trăm. Điều này có tác dụng lớn hơn thuốc.
(Applause)
(Vỗ tay)
And that brings us to skill number three, the ability to implement this, to get colleagues across the entire chain to actually do these things. And it's been slow to spread. This is not yet our norm in surgery -- let alone making checklists to go onto childbirth and other areas. There's a deep resistance because using these tools forces us to confront that we're not a system, forces us to behave with a different set of values. Just using a checklist requires you to embrace different values from the ones we've had, like humility, discipline, teamwork. This is the opposite of what we were built on: independence, self-sufficiency, autonomy.
Và điều này mang chúng ta đến kĩ năng số ba, khả năng thực hiện điều này, khả năng giúp các đồng nghiệp trong chuỗi y tế thực sự áp dụng những điều này. Kĩ năng trên được phổ biến còn chậm. Thực hiện bảng kiểm kê này vẫn chưa là quy tắc trong phẫu thuật-- chứ chưa nói đến hộ sinh và các lĩnh vực khác. Có một sự kháng cự mạnh mẽ vì sử dụng những dụng cụ này buộc chúng ta phải đối đầu với thực tế rằng mình không phải là một hệ thống, buộc chúng ta phải hành xử theo một bộ giá trị khác hơn. Sử dụng một danh sách kiểm tra yêu cầu ta gìn giữ các giá trị khác với những cái đã có, chẳng hạn, sự khiêm nhường, kỉ luật, tính đồng đội. Đây là cái đối lập với nền móng đã có của chúng ta độc lập, tự lo liệu, tự chủ.
I met an actual cowboy, by the way. I asked him, what was it like to actually herd a thousand cattle across hundreds of miles? How did you do that? And he said, "We have the cowboys stationed at distinct places all around." They communicate electronically constantly, and they have protocols and checklists for how they handle everything -- (Laughter) -- from bad weather to emergencies or inoculations for the cattle. Even the cowboys are pit crews now. And it seemed like time that we become that way ourselves.
Nhân tiện, tôi đã gặp một cao bồi thực thụ. Tôi hỏi ông ấy, chăn nuôi hàng ngàn gia súc dọc hàng trăm mẫu đất thì như thế nào? Làm sao ông làm được điều đó? Ông trả lời, "Tụi tôi có cao bồi đóng ở nhiều điểm riêng biệt quanh đây". Họ giao tiếp thường xuyên qua các thiết bị điện tử, họ có giao thức và danh sách việc cần làm để kiểm soát được mọi thứ -- (Cười) -- từ thời tiết xấu đến những trường hợp khẩn cấp hoặc tiêm chủng cho gia súc. Thậm chí bây giờ các cao bồi cũng đã là các nhóm hỗ trợ. Và đây có vẻ là lúc chính chúng ta đi theo cách đó.
Making systems work is the great task of my generation of physicians and scientists. But I would go further and say that making systems work, whether in health care, education, climate change, making a pathway out of poverty, is the great task of our generation as a whole. In every field, knowledge has exploded, but it has brought complexity, it has brought specialization. And we've come to a place where we have no choice but to recognize, as individualistic as we want to be, complexity requires group success. We all need to be pit crews now.
Khiến cho các hệ thống hoạt động là nhiệm vụ vĩ đại của thế hệ của tôi của các bác sĩ và nhà khoa học. Nhưng tôi muốn đi xa hơn và nói rằng làm cho hệ thống hoạt động, bất kể là trong chăm sóc sức khỏe, giáo dục, biến đổi thời tiết, tìm cách thoát nghèo, là nhiệm vụ vĩ đại của toàn thể thế hệ chúng ta. Trong bất kì lĩnh vực nào, tri thức cũng đã bùng nổ, nhưng nó kéo theo sự phức tạp, nó kéo theo sự chuyên môn hóa. Và đã đến lúc chúng ta bị bắt buộc phải nhận ra rằng, dù muốn hoạt động cá nhân tới đâu, sự phức tạp đòi hỏi tính đội nhóm để đạt thành công. Bây giờ, tất cả chúng ta cần phải là thành viên nhóm hỗ trợ.
Thank you.
Cảm ơn.
(Applause)
(Vỗ tay)