I got my start in writing and research as a surgical trainee, as someone who was a long ways away from becoming any kind of an expert at anything. So the natural question you ask then at that point is, how do I get good at what I'm trying to do? And it became a question of, how do we all get good at what we're trying to do?
Cerrahi stajyer öğrenci olarak yazma ve araştırma ile başladım, herhangi bir şeyde uzman olmasına daha uzun yolları olan biri olarak. O noktada doğal olarak sorduğunuz soru, yapmaya çalıştığımda nasıl iyi olurum? Ve bu soru şekil değiştirerek hepimiz yapmaya çalıştığımızda nasıl iyi oluruza döndü.
It's hard enough to learn to get the skills, try to learn all the material you have to absorb at any task you're taking on. I had to think about how I sew and how I cut, but then also how I pick the right person to come to an operating room. And then in the midst of all this came this new context for thinking about what it meant to be good.
Becerileri öğrenmek yeterince zorken, bir de yaptığınız herşeyle ilgili özümsenmesi gereken bütün materyalleri öğrenmeye çalışın. Nasıl dikip nasıl kestiğimi düşünmem gerekiyordu, ama sonra bir de ameliyat odasına girmesi için doğru kişiyi nasıl seçeceğimi de düşünmem gerekiyordu. Ve bir de tüm bunlar olurken bu iyi olmak ne demektiri düşünmek gibi yeni bir kavram da çıktı.
In the last few years we realized we were in the deepest crisis of medicine's existence due to something you don't normally think about when you're a doctor concerned with how you do good for people, which is the cost of health care. There's not a country in the world that now is not asking whether we can afford what doctors do. The political fight that we've developed has become one around whether it's the government that's the problem or is it insurance companies that are the problem. And the answer is yes and no; it's deeper than all of that.
Son birkaç yıldır tıbbın varlığındaki en derin krizde olduğumuzu farkettik, bir doktorken, insanlar için nasıl iyi olabilirimle ilgilenirken normalde aklınıza gelmeyen birşey yüzünden, sağlık hizmetlerinin maliyetleri yüzünden. Şu an dünyada doktorların yaptıklarını ödeyebilir miyiz diye sormayan bir ülke yok. Yarattığımız politik kavga acaba problem hükümet mi yoksa sigorta şirketleri mi şeklinde dönüyor. Ve cevap evet ve hayır; tüm bunlardan daha derin.
The cause of our troubles is actually the complexity that science has given us. And in order to understand this, I'm going to take you back a couple of generations. I want to take you back to a time when Lewis Thomas was writing in his book, "The Youngest Science." Lewis Thomas was a physician-writer, one of my favorite writers. And he wrote this book to explain, among other things, what it was like to be a medical intern at the Boston City Hospital in the pre-penicillin year of 1937. It was a time when medicine was cheap and very ineffective. If you were in a hospital, he said, it was going to do you good only because it offered you some warmth, some food, shelter, and maybe the caring attention of a nurse. Doctors and medicine made no difference at all. That didn't seem to prevent the doctors from being frantically busy in their days, as he explained.
Sorunlarımızın nedeni aslında bilimin bize verdiği karmaşıklık. Ve bunu anlatabilmek için sizi birkaç jenerasyon geri götüreceğim. Sizi Lewis Thomas'ın "En Genç Bilim" kitabını yazdığı zamana götürmek istiyorum. Lewis Thomas bir hekim-yazardı, en sevdiğim yazarlardan biri. Ve bu kitabı, diğer şeylerin yanı sıra, penisilin öncesi yıllarda 1937'de Boston City Hospital'da tıbbi stajyer öğrenci olmanın nasıl birşey olduğunu anlatmak için yazdı. Tıbbın ucuz ve çok etkisiz olduğu bir dönemdi. Eğer hastaneye düşmüşseniz, size tek yararı biraz sıcaklık, biraz yiyecek, korunak sağladığı içindi, diyor, ve belki de bir hemşirenin özenli ilgisi. Doktorlar ve tıbbın hiçbir etkisi yoktu. Bu durum doktorların o günlerde deli gibi meşgul olmalarını engellemiyordu, diye açıklıyor.
What they were trying to do was figure out whether you might have one of the diagnoses for which they could do something. And there were a few. You might have a lobar pneumonia, for example, and they could give you an antiserum, an injection of rabid antibodies to the bacterium streptococcus, if the intern sub-typed it correctly. If you had an acute congestive heart failure, they could bleed a pint of blood from you by opening up an arm vein, giving you a crude leaf preparation of digitalis and then giving you oxygen by tent. If you had early signs of paralysis and you were really good at asking personal questions, you might figure out that this paralysis someone has is from syphilis, in which case you could give this nice concoction of mercury and arsenic -- as long as you didn't overdose them and kill them. Beyond these sorts of things, a medical doctor didn't have a lot that they could do.
Yapmaya çalıştıklarının, teşhislerden, birşeyler yapabildiklerinden birine sahip olup olmadığınızı anlamaktı. Ve bunların sayısı da azdı. Akciğer lobu zatürresi olmuş olabilirdiniz, mesela, ve size bir antiserum verirlerdi, streptokok basili için kuduz antikorları aşılayabilirlerdi, tabi eğer stajyer doğru alt türleyebildiyse. Eğer ileri konjestif kalp yetmezliğiniz vardı ise, kol damarlarınızdan birini açarak yarım litre kan alıp, size yüksükotundan yapılmış kaba bir karışım verip, sonra da çadırda oksijen verirlerdi. Eğer felçin erken belirtilerini gösteriyorsa ve kişisel sorular sormada gerçekten iyiyseniz, bu felçin frengi kaynaklı olduğunu çözebilirdiniz, o durumda da güzel bir civa ve arsenik karışımı verirdiniz -- dozaşımından öldürmezseniz tabi. Bu tür şeylerden öte bir tıp doktorunun yapabileceği pek birşey yoktu.
This was when the core structure of medicine was created -- what it meant to be good at what we did and how we wanted to build medicine to be. It was at a time when what was known you could know, you could hold it all in your head, and you could do it all. If you had a prescription pad, if you had a nurse, if you had a hospital that would give you a place to convalesce, maybe some basic tools, you really could do it all. You set the fracture, you drew the blood, you spun the blood, looked at it under the microscope, you plated the culture, you injected the antiserum. This was a life as a craftsman.
Bu tıbbın ana yapısının oluşturulduğu zamandı -- yaptığımızda iyi olmanın ne demek olduğunun ve tıbbı ne olarak yapılandırmayı istediğimizin oluşturulduğu. Bilinenlerin hepsini bilebildiğiniz, hepsini aklınızda tutabildiğiniz, her şeyi yapabileceğiniz bir zamandı. Eğer bir reçete defteriniz, hemşireniz, size nekahat için yer ve belki de bazı temel gereçler sağlayan bir hastaneniz vardı ise gerçekten herşeyi yapabilirdiniz. Kırığı oturt, kanı al, kanı çevir, mikroskopun altında bak, kültür oluştur, antiserum enjekte et. Bir zanaatkar hayatı idi.
As a result, we built it around a culture and set of values that said what you were good at was being daring, at being courageous, at being independent and self-sufficient. Autonomy was our highest value. Go a couple generations forward to where we are, though, and it looks like a completely different world. We have now found treatments for nearly all of the tens of thousands of conditions that a human being can have. We can't cure it all. We can't guarantee that everybody will live a long and healthy life. But we can make it possible for most.
Bu nedenle cüretkar olmak, cesur olmak, bağımsız ve kendi kendine yeter olmakta iyi olduğunuzu söyleyen bir kültür ve değerler kümesi oluşturduk. En yüksek değerimiz otonomi idi. Birkaç jenerasyon ilerleyip bulunduğumuz noktaya gelin, zorlu, ve tamamen farklı bir dünya gibi duruyor. Bir insanda görülebilecek onbinlerce hastalığın neredeyse hepsi için tedaviler bulduk. Hepsini iyileştiremeyiz. Herkesin uzun ve sağlıklı yaşayacağını garanti edemeyiz. Ama çoğu için mümkün kılabiliriz.
But what does it take? Well, we've now discovered 4,000 medical and surgical procedures. We've discovered 6,000 drugs that I'm now licensed to prescribe. And we're trying to deploy this capability, town by town, to every person alive -- in our own country, let alone around the world. And we've reached the point where we've realized, as doctors, we can't know it all. We can't do it all by ourselves.
Ama nasıl? Artık 4,000 tıbbi ve cerrahi prosedür keşfettik. Artık yazma lisansına sahip olduğum 6,000 ilaç keşfettik. Ve bu beceriyi dünyayı bırakın, kendi ülkemizde kasaba kasaba hayattaki herkese ulaştırmaya çalışıyoruz. Ve şunu farkettiğimiz bir noktaya geldik, biz doktorlar olarak her şeyi bilemeyiz. Tek başımıza her şeyi yapamayız.
There was a study where they looked at how many clinicians it took to take care of you if you came into a hospital, as it changed over time. And in the year 1970, it took just over two full-time equivalents of clinicians. That is to say, it took basically the nursing time and then just a little bit of time for a doctor who more or less checked in on you once a day. By the end of the 20th century, it had become more than 15 clinicians for the same typical hospital patient -- specialists, physical therapists, the nurses.
Bir hastaneye gelirseniz size bakmak için kaç klinisyen gerektiğini ve bunun zaman içinde nasıl değiştiğini araştıran bir çalışma yapıldı. 1970'de iki tam zamanlı klinisyenden biraz fazlaydı. Yani, daha çok hemşire zamanı ve size günde bir kere kontrol eden biraz da doktor zamanı gerekiyordu. 20. yüzyılın sonunda aynı tipik hastane hastası için 15 klinisyenden fazlası gerekmeye başladı -- uzman doktorlar, fizik tedavi uzmanları, hemşireler.
We're all specialists now, even the primary care physicians. Everyone just has a piece of the care. But holding onto that structure we built around the daring, independence, self-sufficiency of each of those people has become a disaster. We have trained, hired and rewarded people to be cowboys. But it's pit crews that we need, pit crews for patients.
Artık hepimiz uzman doktoruz, birinci basamak tedavi doktorları bile. Herkes bakımın bir kısmı ile ilgileniyor. Ama yarattığımız o cüretkarlık, bağımsızlık, kendi kendine yetme üzerine kurulu yapıyı, bu insanların herbirine dayattığımızda felaket oldu. İnsanları kovboy olmaları için eğittik, işe aldık ve ödüllendirdik. Ama asıl istiyacımız olan pit ekibi, hastalar için pit ekibi.
There's evidence all around us: 40 percent of our coronary artery disease patients in our communities receive incomplete or inappropriate care. 60 percent of our asthma, stroke patients receive incomplete or inappropriate care. Two million people come into hospitals and pick up an infection they didn't have because someone failed to follow the basic practices of hygiene. Our experience as people who get sick, need help from other people, is that we have amazing clinicians that we can turn to -- hardworking, incredibly well-trained and very smart -- that we have access to incredible technologies that give us great hope, but little sense that it consistently all comes together for you from start to finish in a successful way.
Çevremiz bunun kanıtları ile dolu: Toplumumuzda koroner arter hastalarımızın yüzde 40'ı yetersiz veya uygunsuz bakım görüyor. Astım, inme hastalarımızın yüzde 60'ı yetersiz veya uygunsuz bakım görüyor. İki milyon insan hastaneye gelip önceden sahip olmadıkları bir hastalık kapıyorlar, birileri temel hijyen kurallarına uymadığı için. Hastalanan, başkalarının yardımına ihtiyacı olan insanlar olarak deneyimimize göre, dönüp yardım isteyemeyeceğimiz inanılmaz klinisyenlerimiz olduğu -- çalışkan, oldukça iyi eğitimli ve çok zeki -- bize büyük umutlar veren inanılmaz teknolojilerimiz olduğu, ama tüm bunların başından sonuna, başarılı ve istikrarlı olarak sizin için birleşmesi mümkün olmuyor.
There's another sign that we need pit crews, and that's the unmanageable cost of our care. Now we in medicine, I think, are baffled by this question of cost. We want to say, "This is just the way it is. This is just what medicine requires." When you go from a world where you treated arthritis with aspirin, that mostly didn't do the job, to one where, if it gets bad enough, we can do a hip replacement, a knee replacement that gives you years, maybe decades, without disability, a dramatic change, well is it any surprise that that $40,000 hip replacement replacing the 10-cent aspirin is more expensive? It's just the way it is.
Pit ekiplerine ihtiyacımız olduğunun bir başka göstergesi de bakımımızın altından kalkılamayan maliyeti. Şimdi biz tıptakiler, bence bu maliyet sorusu hakkında şaşkınız. "Yani durum bu. Tıbbın gerektirdiği bu," demek istiyoruz. Artriti aspirinle tedavi ettiğiniz, bir dünyadan, ki genelde işe yaramıyordu, eğer gerekirse kalça değişimi, diz değişimi yapabileceğimiz, size sakat olmadığınız yıllar, onyıllar verebilen bir dünyaya baktığınızda, dramatik bir değişim, 10 sentlik aspirinin yerini alan 40,000 dolarlık kalça değişiminin daha pahalı olması çok mu şaşırtıcı? Durum bu.
But I think we're ignoring certain facts that tell us something about what we can do. As we've looked at the data about the results that have come as the complexity has increased, we found that the most expensive care is not necessarily the best care. And vice versa, the best care often turns out to be the least expensive -- has fewer complications, the people get more efficient at what they do. And what that means is there's hope. Because [if] to have the best results, you really needed the most expensive care in the country, or in the world, well then we really would be talking about rationing who we're going to cut off from Medicare. That would be really our only choice.
Ama bence yapabileceklerimiz hakkında bize bir şeyler gösteren bazı gerçekleri göz ardı ediyoruz. Karmaşıklık arttıkça oluşan sonuçlara baktığımızda bulduk ki, en pahalı bakım en iyi bakım olmayabiliyor. Ve tam tersi, en iyi bakım genelde en ucuz olan çıkıyor -- daha az komplikasyonları olan, insanların daha verimli yaptıkları. Ve bunun anlamı umut olduğu. Çünkü en iyi sonuçlar için gerçekten en pahalı bakıma ihtiyaç olsaydı ülkemizde, ya da dünyada, o zaman cidden oturup paylaştırmayı, kimi sağlık sigortasından çıkaracağımızı konuşurduk. O gerçekten bizim tek çaremiz olurdu.
But when we look at the positive deviants -- the ones who are getting the best results at the lowest costs -- we find the ones that look the most like systems are the most successful. That is to say, they found ways to get all of the different pieces, all of the different components, to come together into a whole. Having great components is not enough, and yet we've been obsessed in medicine with components. We want the best drugs, the best technologies, the best specialists, but we don't think too much about how it all comes together. It's a terrible design strategy actually.
Ama olumlu sapmalara baktığımızda -- en iyi sonuçları en düşük maliyetlerde alanlara -- sistemlere en çok benzeyenlerin en başarılılar olduklarını bulduk. Yani, onlar bütün farklı parçaların bütün farklı bileşenlerin, birleşerek bir bütün oluşturmasını sağlayıcı yollar bulmuşlar. Harika bileşenlerinizin olması yetmez, ama tıpta bileşenlere saplantılı bir şekilde takılmış durumdayız. En iyi ilaçları istiyoruz, en iyi teknolojileri, en iyi uzmanları, ama bütün bunların nasıl bütünleştiğini çok düşünmüyoruz. Bu aslında çok kötü bir dizayn stratejisi.
There's a famous thought experiment that touches exactly on this that said, what if you built a car from the very best car parts? Well it would lead you to put in Porsche brakes, a Ferrari engine, a Volvo body, a BMW chassis. And you put it all together and what do you get? A very expensive pile of junk that does not go anywhere. And that is what medicine can feel like sometimes. It's not a system.
Tam olarak da buna parmak basan ünlü bir zihin jimnastiği var; şöyle diyor, en iyi parçalardan bir araba yapsan? Bu seni Porsche fren, Ferrari motor, Volvo kasa, BMW şasi koymaya iterdi. Şimdi bunların hepsini birleştir, ne oldu? Hiçbir yere gitmeyen çok pahalı bir çöp yığını. Ve tıp da bazen böyle hissettirebiliyor. Bir sistem değil.
Now a system, however, when things start to come together, you realize it has certain skills for acting and looking that way. Skill number one is the ability to recognize success and the ability to recognize failure. When you are a specialist, you can't see the end result very well. You have to become really interested in data, unsexy as that sounds.
Parçalar birleşmeye başladığında anlarsınız ki bir sistemin, öyle davranmak ve görünmek için bazı becerileri vardır. Bir numaralı beceri başarıyı farketme ve başarısızlığı farketme becerisidir. Bir uzmansanız, işin sonunu tam olarak göremeyebilirsiniz. Verilerle çok ilgilenmeye başlamanız gerekir, bu her ne kadar çekici gelmese de.
One of my colleagues is a surgeon in Cedar Rapids, Iowa, and he got interested in the question of, well how many CT scans did they do for their community in Cedar Rapids? He got interested in this because there had been government reports, newspaper reports, journal articles saying that there had been too many CT scans done. He didn't see it in his own patients. And so he asked the question, "How many did we do?" and he wanted to get the data. It took him three months. No one had asked this question in his community before. And what he found was that, for the 300,000 people in their community, in the previous year they had done 52,000 CT scans. They had found a problem.
Meslektaşlarımdan biri Cedar Rapids, Iowa'da bir cerrah, ve CedarRapids'deki toplumları için kaç tane CT scan yaptıkları sorusuyla ilgilenmeye başladı. Bununla ilgilenmeye başlamasının nedeni çok fazla CT scan yapıldığını söyleyen hükümet raporları, gazete yazıları olması. Kendi hastalarında farketmemiş. O yüzden "Kaç tane yaptık?" sorusunu sormuş ve datayı almak istemiş. Üç ayını almış. Toplumlarında başka kimse daha önce bu soruyu sormamış. Ve bulduğuna göre toplumlarındaki 300,000 kişi için bir önceki sene 52,000 CT scan yapmışlar. Bir problem bulmuşlar.
Which brings us to skill number two a system has. Skill one, find where your failures are. Skill two is devise solutions. I got interested in this when the World Health Organization came to my team asking if we could help with a project to reduce deaths in surgery. The volume of surgery had spread around the world, but the safety of surgery had not. Now our usual tactics for tackling problems like these are to do more training, give people more specialization or bring in more technology.
Bu da bizi iki numaralı beceriye getiriyor. Bir numaralı beceri, başarısızlıklarınızın nerelerde olduğunu bulmak. İki numaralı beceri çözümler tasarlamak. Ben bununla Dünya Sağlık Örgütü benim takımıma gelip ameliyatlarda ölümleri azaltıcı bir projede yardımımızı istediğinde ilgilenmeye başladım. Ameliyatların sayısı, dünyada, çok artmıştı, ama güvenliği değil. Şimdi bizim bu gibi problemlerle başa çıkma taktiğimiz genelde daha çok eğitim yapmak, insanlara daha çok uzmanlık vermek ya da daha çok teknoloji getirmek.
Well in surgery, you couldn't have people who are more specialized and you couldn't have people who are better trained. And yet we see unconscionable levels of death, disability that could be avoided. And so we looked at what other high-risk industries do. We looked at skyscraper construction, we looked at the aviation world, and we found that they have technology, they have training, and then they have one other thing: They have checklists. I did not expect to be spending a significant part of my time as a Harvard surgeon worrying about checklists. And yet, what we found were that these were tools to help make experts better. We got the lead safety engineer for Boeing to help us.
Ama bir ameliyatta, daha da uzmanlaşmış kişilere sahip olamazsınız ve daha da iyi eğitilmiş kişiler de olamaz. Ama yine de vicdana sığmaz seviyelerde önlenebilecek ölüm ve sakatlık görüyoruz. O yüzden diğer yüksek riskli endüstrilerin neler yaptığına baktık. Gökdelen inşaatlarına, havacılık dünyasına baktık ve bulduk ki, teknolojileri var, eğitimleri var, ama birşeyleri daha var: Doğrulama listeleri var. Bir Harvard cerrahı olarak zamanımın önemli bir kısmını doğrulama listeleri hakkında düşünerek geçireceğimi düşünmemiştim. Ama bulduğumuz bu araçların uzmanları daha iyi yapmaya yaradığı idi. Boeing'in baş güvenlik mühendisini bize yardım etmesi için aldık.
Could we design a checklist for surgery? Not for the lowest people on the totem pole, but for the folks who were all the way around the chain, the entire team including the surgeons. And what they taught us was that designing a checklist to help people handle complexity actually involves more difficulty than I had understood. You have to think about things like pause points. You need to identify the moments in a process when you can actually catch a problem before it's a danger and do something about it. You have to identify that this is a before-takeoff checklist. And then you need to focus on the killer items. An aviation checklist, like this one for a single-engine plane, isn't a recipe for how to fly a plane, it's a reminder of the key things that get forgotten or missed if they're not checked.
Ameliyat için bir doğrulama listesi oluşturabilir miydik? Totem direğinin en altındakiler için değil, ama zincirin her yerindeki kişiler için, cerrahlar dahil bütün bir takım için. Ve bize öğrettikleri, insanların karmaşa ile başa çıkmalarına yardım etmek için bir doğrulama listesi dizayn etmenin anladığımdan daha zorlu olduğu idi. Durak noktaları gibi şeyler hakkında düşünmeniz gerekli. Süreçte, bir problemi tehlike haline gelmeden yakalayıp, onun için bir şeyler yapabileceğiniz anları belirlemeniz lazım. Ve bunun bir kalkış-öncesi doğrulama listesi olduğunu belirlemeniz lazım. Ve sonra öldürücü maddelere yoğunlaşmanız lazım. Bir havacılık doğrulama listesi havacılık doğrulama listeleri uçağı nasıl uçuracağınızın bir tarifi değil, kontrol edilmezlerse unutulan yada gözden kaçırılan ana şeylerin bir hatırlatması.
So we did this. We created a 19-item two-minute checklist for surgical teams. We had the pause points immediately before anesthesia is given, immediately before the knife hits the skin, immediately before the patient leaves the room. And we had a mix of dumb stuff on there -- making sure an antibiotic is given in the right time frame because that cuts the infection rate by half -- and then interesting stuff, because you can't make a recipe for something as complicated as surgery. Instead, you can make a recipe for how to have a team that's prepared for the unexpected. And we had items like making sure everyone in the room had introduced themselves by name at the start of the day, because you get half a dozen people or more who are sometimes coming together as a team for the very first time that day that you're coming in.
Biz de bunu yaptık. Cerrahi takımlar için 19 maddelik iki dakikalık doğrulama kisteleri oluşturduk. Anestezi verilmeden hemen önce, bıçak tene değmeden hemen önce, hasta odayı terketmeden hemen önce duraksama noktaları koyduk. Salakça şeylerle -- bir antibiyotiğin doğru zaman diliminde verildiğinden emin olmak, çünkü bu enfeksiyon hızını yarıya indirir -- ve de enteresan şeylerin karışımını yaptık, çünkü ameliyat kadar komplike birşey için bir tarif yazamazsınız. Onun yerine takımın beklenmeyene karşı nasıl hazırlanması gerektiğinin tarifini yazabilirsiniz. Günün başında herkesin kendini isimleriyle tanıtması gibi maddeler koyduk, çünkü girdiğinizin ilk günü bazen bir takım olarak bir araya gelen yarım düzene yada daha fazla insan oluyor.
We implemented this checklist in eight hospitals around the world, deliberately in places from rural Tanzania to the University of Washington in Seattle. We found that after they adopted it the complication rates fell 35 percent. It fell in every hospital it went into. The death rates fell 47 percent. This was bigger than a drug.
Bu doğrulama listesini dünyada sekiz hastanede uyguladık, bilerek kırsal Tanzanya'dan Seattle'daki Washington Üniversitesi'ne kadar yerlerde. Gördük ki uygulamaya başladıktan sonra komplikasyonlar yüzde 35 düştü. Girdiği her hastanede düştü. Ölüm oranları yüzde 47 düştü. Bir ilaçtan daha önemliydi.
(Applause)
(Alkış)
And that brings us to skill number three, the ability to implement this, to get colleagues across the entire chain to actually do these things. And it's been slow to spread. This is not yet our norm in surgery -- let alone making checklists to go onto childbirth and other areas. There's a deep resistance because using these tools forces us to confront that we're not a system, forces us to behave with a different set of values. Just using a checklist requires you to embrace different values from the ones we've had, like humility, discipline, teamwork. This is the opposite of what we were built on: independence, self-sufficiency, autonomy.
Ve bu da bizi üç numaralı beceriye getiriyor, bunu uygulama yeteneği, zincirin her yerindeki meslektaşlarını bunları yapmaya ikna etmek. Ve yayılımı yavaş oldu. Çocuk doğum veya diğer alanlarda doğrulama listeleri yapılmasını bırakın, henüz ameliyatlarda normumuz değil. Derin bir direnç var, çünkü bu araçları kullanmak bizi bir sistem olmadığımızla yüzleşmemize zorluyor, bizi farklı bir değerler kümesi ile hareket etmemize zorluyor. Sadece bir doğrulama listesi kulanmak öncekilerden farklı değerleri benimsenizi gerektiriyor, alçak gönüllülük, disiplin, takım çalışması gibi. Bu bizim bağımsızlık, kendi kendine yetme, otonomi gibi yetiştirilişimizin zıttı.
I met an actual cowboy, by the way. I asked him, what was it like to actually herd a thousand cattle across hundreds of miles? How did you do that? And he said, "We have the cowboys stationed at distinct places all around." They communicate electronically constantly, and they have protocols and checklists for how they handle everything -- (Laughter) -- from bad weather to emergencies or inoculations for the cattle. Even the cowboys are pit crews now. And it seemed like time that we become that way ourselves.
Gerçek bir kovboyla tanıştım, bu arada. Ona sordum ki, yüzlerce mil boyunca bin tane sığırı sürmek nasıl birşey? Bunu nasıl yapıyorsun? Dedi ki, "Belirli yerlerde konuşlanmış kovboylarımız var. Sürekli olarak elektronik olarak iletişimdeler, ve her şeyi nasıl yapacakları ile ilgili protokolleri ve doğrulama listeleri var -- (Kahkaha) -- kötü havadan, acil durumlar veya sığırlar için aşılara kadar. Artık kovboylar bile pit ekipleri. Ve bizim de öyle olmamızın zamanı gelmiş gibi geldi.
Making systems work is the great task of my generation of physicians and scientists. But I would go further and say that making systems work, whether in health care, education, climate change, making a pathway out of poverty, is the great task of our generation as a whole. In every field, knowledge has exploded, but it has brought complexity, it has brought specialization. And we've come to a place where we have no choice but to recognize, as individualistic as we want to be, complexity requires group success. We all need to be pit crews now.
Sistemleri çalışır hale getirmek benim jenerasyonumdaki hekim ve bilim adamlarının büyük görevi. Ama daha da ileri gidip diyeceğim ki, sağlıkta olsun, eğitimde olsun, iklim değişiminde, ya da fakirlikten çıkış yolu bulmada sistemleri çalışır hale getirmek genel olarak bizim jenerasyonumuzun büyük görevi. Her alanda bilgi patlaması yaşandı, ama bu da karmaşıklığı arttırdı, uzmanlaşma getirdi. Ve biz de, her ne kadar bireysel olmak istesek de, karmaşıklığın grup başarısı gerektirdiğini kabul etmekten başka çaremiz olmadığı bir notaya geldik. Artık hepimizin pit ekipleri olmaya ihtiyacımız var.
Thank you.
Teşekkür ederim.
(Applause)
(Alkış)