I got my start in writing and research as a surgical trainee, as someone who was a long ways away from becoming any kind of an expert at anything. So the natural question you ask then at that point is, how do I get good at what I'm trying to do? And it became a question of, how do we all get good at what we're trying to do?
Ik begon met schrijven en onderzoek als stagiair-chirurg, iemand die heel ver afstond van expert in wat dan ook te worden. De voor de hand liggende vraag die je dan stelt, is: hoe word ik goed in wat ik probeer te doen? Dat werd een kwestie van: hoe worden we allemaal goed in wat we proberen te doen?
It's hard enough to learn to get the skills, try to learn all the material you have to absorb at any task you're taking on. I had to think about how I sew and how I cut, but then also how I pick the right person to come to an operating room. And then in the midst of all this came this new context for thinking about what it meant to be good.
Het is lastig genoeg om het vak te leren, alle leerstof in je op te nemen, alle taken die je krijgt. Ik moest bedenken hoe ik moest hechten en snijden, maar ook hoe ik de juiste persoon moest kiezen om de operatiekamer te bemannen. In het midden van dat alles was er de nieuwe context van nadenken over wat goed zijn betekent.
In the last few years we realized we were in the deepest crisis of medicine's existence due to something you don't normally think about when you're a doctor concerned with how you do good for people, which is the cost of health care. There's not a country in the world that now is not asking whether we can afford what doctors do. The political fight that we've developed has become one around whether it's the government that's the problem or is it insurance companies that are the problem. And the answer is yes and no; it's deeper than all of that.
De jongste jaren beseften we dat we in de diepste crisis zaten uit het bestaan van de geneeskunde, door iets waar je normaal niet over nadenkt, als je een dokter bent die begaan is met hoe hij goed doet voor de mensen, namelijk de kost van de gezondheidszorg. Vandaag is er geen land in de wereld dat niet de vraag stelt of we ons kunnen permitteren wat de dokters doen. Het politieke gevecht dat we aangingen is er één geworden van of de overheid het probleem is dan wel de verzekeringsondernemingen. Het antwoord is ja en nee. Het gaat dieper dan dat.
The cause of our troubles is actually the complexity that science has given us. And in order to understand this, I'm going to take you back a couple of generations. I want to take you back to a time when Lewis Thomas was writing in his book, "The Youngest Science." Lewis Thomas was a physician-writer, one of my favorite writers. And he wrote this book to explain, among other things, what it was like to be a medical intern at the Boston City Hospital in the pre-penicillin year of 1937. It was a time when medicine was cheap and very ineffective. If you were in a hospital, he said, it was going to do you good only because it offered you some warmth, some food, shelter, and maybe the caring attention of a nurse. Doctors and medicine made no difference at all. That didn't seem to prevent the doctors from being frantically busy in their days, as he explained.
De reden van onze zorgen is de complexiteit die de wetenschap ons heeft gebracht. Om dat te begrijpen, ga ik jullie een paar generaties terugbrengen in de tijd. Ik wil jullie terugleiden naar de tijd toen Lewis Thomas "De jongste wetenschap" schreef. Lewis Thomas was dokter en schrijver, één van mijn favoriete auteurs. Hij schreef zijn boek onder meer om uit te leggen hoe het was om stagiair-dokter te zijn in het Boston City Hospital in het pre-penicilinejaar 1937. In die tijd was geneeskunde goedkoop en zeer ondoeltreffend. Als je in een ziekenhuis lag, zei hij, zou het je enkel goed doen omdat het je wat warmte, voedsel en onderdak bood, en misschien de zorgzame aandacht van een verpleegster. Dokters en geneeskunde maakten helemaal geen verschil. Dat leek de dokters er niet van te weerhouden om geweldig druk te doen in die tijd, legt hij uit.
What they were trying to do was figure out whether you might have one of the diagnoses for which they could do something. And there were a few. You might have a lobar pneumonia, for example, and they could give you an antiserum, an injection of rabid antibodies to the bacterium streptococcus, if the intern sub-typed it correctly. If you had an acute congestive heart failure, they could bleed a pint of blood from you by opening up an arm vein, giving you a crude leaf preparation of digitalis and then giving you oxygen by tent. If you had early signs of paralysis and you were really good at asking personal questions, you might figure out that this paralysis someone has is from syphilis, in which case you could give this nice concoction of mercury and arsenic -- as long as you didn't overdose them and kill them. Beyond these sorts of things, a medical doctor didn't have a lot that they could do.
Wat ze probeerden te doen was uit te vissen of je misschien één van de ziektes had waar ze iets aan konden doen. Er waren er niet veel. Misschien had je een lobaire longontsteking, bijvoorbeeld, en konden ze je antiserum geven, een injectie van dolle antilichamen tegen de streptokokbacterie, als de stagiair het correcte subtype had opgegeven. Als je een acuut hartfalen had, konden ze een liter van je bloed afnemen door een ader in je arm te openen, of je een ruwe digitalisbereiding geven, gevolgd door zuurstof via een tent. Als je vroege tekenen van verlamming had en echt goed was in persoonlijke vragen stellen, dan kon je misschien uitvissen dat deze verlamming gevolg was van syfilis, waarna je een heerlijk mengsel kon toedienen van kwik en arsenicum -- wel opletten, overdosis kon dodelijk zijn. Afgezien van dit soort dingen had een dokter niet zoveel mogelijkheden.
This was when the core structure of medicine was created -- what it meant to be good at what we did and how we wanted to build medicine to be. It was at a time when what was known you could know, you could hold it all in your head, and you could do it all. If you had a prescription pad, if you had a nurse, if you had a hospital that would give you a place to convalesce, maybe some basic tools, you really could do it all. You set the fracture, you drew the blood, you spun the blood, looked at it under the microscope, you plated the culture, you injected the antiserum. This was a life as a craftsman.
In die tijd werd de kernstructuur van de geneeskunde opgezet -- wat het betekende om goed te zijn in ons vak en hoe we de geneeskunde van de toekomst zagen. In die tijd kon je alles weten wat er te weten viel, je kon het allemaal in je hoofd bevatten en doen. Als je een voorschrijfboekje had, als je een verpleegster had, als je een ziekenhuis had die je een plek om te herstellen bood, en wat basisgereedschap, dan kon je echt alles doen. Je zette de breuk, je trok het bloed, je centrifugeerde het bloed, bekeek het onder de microscoop, zette het op cultuur, injecteerde het antiserum. Dat was het leven als ambachtsman.
As a result, we built it around a culture and set of values that said what you were good at was being daring, at being courageous, at being independent and self-sufficient. Autonomy was our highest value. Go a couple generations forward to where we are, though, and it looks like a completely different world. We have now found treatments for nearly all of the tens of thousands of conditions that a human being can have. We can't cure it all. We can't guarantee that everybody will live a long and healthy life. But we can make it possible for most.
Het resultaat was dat we het bouwden rond een cultuur en waardenset die zei dat je goed was in durven, in moedig zijn, in onafhankelijk zijn en op jezelf staan. Autonomie was onze hoogste waarde. Ga een paar generaties verder naar waar we vandaag zijn, en het ziet er een heel andere wereld uit. We hebben nu behandelingen ontdekt voor ongeveer alle tienduizenden ziektes die een mens kan hebben. We kunnen niet alles genezen. We kunnen niet garanderen dat iedereen lang en gezond leeft. Maar we kunnen het mogelijk maken voor de meeste mensen.
But what does it take? Well, we've now discovered 4,000 medical and surgical procedures. We've discovered 6,000 drugs that I'm now licensed to prescribe. And we're trying to deploy this capability, town by town, to every person alive -- in our own country, let alone around the world. And we've reached the point where we've realized, as doctors, we can't know it all. We can't do it all by ourselves.
Wat is daarvoor nodig? We hebben nu 4.000 medische en chirurgische ingrepen ontdekt. We hebben 6.000 medicijnen ontdekt die ik vandaag mag voorschrijven. We proberen dit op poten te zetten, stad voor stad, voor elke levende mens -- in ons eigen land, en in de hele wereld. We zijn op het punt waar we beseffen, als artsen, dat we niet alles kunnen weten. We kunnen niet alles zelf doen.
There was a study where they looked at how many clinicians it took to take care of you if you came into a hospital, as it changed over time. And in the year 1970, it took just over two full-time equivalents of clinicians. That is to say, it took basically the nursing time and then just a little bit of time for a doctor who more or less checked in on you once a day. By the end of the 20th century, it had become more than 15 clinicians for the same typical hospital patient -- specialists, physical therapists, the nurses.
Er was een studie waarin werd onderzocht hoeveel medisch personeel nodig was voor je verzorging in een ziekenhuis, door de tijd heen. In het jaar 1970 waren er iets meer dan twee voltijdse equivalenten zorgpersoneel nodig. Dat betekent: er was verpleegtijd nodig en een klein beetje tijd voor een arts die je min of meer controleerde, één keer per dag. Tegen het eind van de 20e eeuw waren dat meer dan 15 leden van het medisch personeel voor dezelfde typische ziekenhuispatiënt -- specialisten, kinesitherapeuten, verplegenden.
We're all specialists now, even the primary care physicians. Everyone just has a piece of the care. But holding onto that structure we built around the daring, independence, self-sufficiency of each of those people has become a disaster. We have trained, hired and rewarded people to be cowboys. But it's pit crews that we need, pit crews for patients.
We zijn nu allemaal specialisten, zelfs de eerstelijnsartsen. Iedereen heeft een stukje van de zorg. Maar vasthouden aan die structuur die we bouwden rond de gedurfde onafhankelijkheid en zelfgenoegzaamheid van elk van die mensen is een ramp geworden. We hebben mensen getraind, aangeworven en beloond om cowboys te zijn. Maar we hebben pit crews nodig, teams voor patiënten.
There's evidence all around us: 40 percent of our coronary artery disease patients in our communities receive incomplete or inappropriate care. 60 percent of our asthma, stroke patients receive incomplete or inappropriate care. Two million people come into hospitals and pick up an infection they didn't have because someone failed to follow the basic practices of hygiene. Our experience as people who get sick, need help from other people, is that we have amazing clinicians that we can turn to -- hardworking, incredibly well-trained and very smart -- that we have access to incredible technologies that give us great hope, but little sense that it consistently all comes together for you from start to finish in a successful way.
Het bewijs is overal om ons heen: 40 procent van de patiënten met kransslagaderaandoeningen in onze gemeenschappen krijgen onvolledige of ongepaste zorg. 60 procent van onze astma- en beroertepatiënten krijgen onvolledige of onaangepaste zorg. Twee miljoen mensen komen het ziekenhuis binnen en krijgen een besmetting die ze niet hadden, omdat iemand naliet om de basisregels van de hygiëne te volgen. Onze ervaring als mensen die ziek worden en hulp van anderen nodig hebben, is dat we geweldig medisch personeel hebben om beroep op te doen -- hardwerkende, ongelooflijk goed opgeleide en zeer slimme mensen -- dat we toegang hebben tot ongelooflijke technische snufjes die ons veel hoop geven, maar niet echt het gevoel dat het allemaal consistent in orde komt voor jou, van begin tot einde, op een succesvolle manier.
There's another sign that we need pit crews, and that's the unmanageable cost of our care. Now we in medicine, I think, are baffled by this question of cost. We want to say, "This is just the way it is. This is just what medicine requires." When you go from a world where you treated arthritis with aspirin, that mostly didn't do the job, to one where, if it gets bad enough, we can do a hip replacement, a knee replacement that gives you years, maybe decades, without disability, a dramatic change, well is it any surprise that that $40,000 hip replacement replacing the 10-cent aspirin is more expensive? It's just the way it is.
Er is nog een teken dat we ploegen van mecaniciens nodig hebben, en dat is de onbeheersbare kost van onze zorg. In de geneeskunde worden wij volgens mij verlamd door die kostenkwestie. We willen zeggen: "Zo is het nu eenmaal. Dat is wat de geneeskunde nodig heeft." Je vertrekt van een wereld waarin je artritis met aspirine behandelde, die meestal niet werkte, naar een wereld waarin je, als het erg genoeg wordt, een heupvervanging kan doen, een knievervanging, die je jaren, zelfs tientallen jaren geeft zonder handicap, een dramatische wijziging. Wekt het dan verbazing dat die heupvervanging van 40.000 dollar die de aspirine van 10 cent vervangt, duurder is? Dat is gewoon zo.
But I think we're ignoring certain facts that tell us something about what we can do. As we've looked at the data about the results that have come as the complexity has increased, we found that the most expensive care is not necessarily the best care. And vice versa, the best care often turns out to be the least expensive -- has fewer complications, the people get more efficient at what they do. And what that means is there's hope. Because [if] to have the best results, you really needed the most expensive care in the country, or in the world, well then we really would be talking about rationing who we're going to cut off from Medicare. That would be really our only choice.
Maar volgens mij willen we bepaalde feiten niet zien die ons iets vertellen over wat we kunnen doen. Terwijl we keken naar de gegevens over de resultaten die gepaard gingen met de stijging in complexiteit, ontdekten we dat de duurste zorg niet noodzakelijk de beste zorg is. En omgekeerd, de beste zorg is vaak de minst dure -- heeft minder verwikkelingen, mensen gaan efficiënter te werk. Dat betekent dat er hoop is. Als je om de beste resultaten te krijgen, echt de duurste moest zijn in het land, of in de wereld, dan zouden we we het echt hebben over rantsoenering en wie we van gezondheidszorg zouden uitsluiten. Dat zou dan onze enige keuze zijn.
But when we look at the positive deviants -- the ones who are getting the best results at the lowest costs -- we find the ones that look the most like systems are the most successful. That is to say, they found ways to get all of the different pieces, all of the different components, to come together into a whole. Having great components is not enough, and yet we've been obsessed in medicine with components. We want the best drugs, the best technologies, the best specialists, but we don't think too much about how it all comes together. It's a terrible design strategy actually.
Maar als we naar de positieve afwijkingen kijken -- diegenen die de beste resultaten krijgen tegen de laagste kost -- dan ontdekken we dat diegene die het meest op systemen lijken, het meeste succes hebben. Dat betekent dat ze manieren hebben gevonden om alle verschillende stukken, alle verschillende onderdelen in een geheel te integreren. Het is niet voldoende om heel goede onderdelen te hebben, en toch zijn we in de geneeskunde geobsedeerd door onderdelen. We willen de beste medicijnen, de beste technologie, de beste specialisten, maar we denken niet veel na over hoe het allemaal samenkomt. Het is echt een vreselijke ontwerpstrategie.
There's a famous thought experiment that touches exactly on this that said, what if you built a car from the very best car parts? Well it would lead you to put in Porsche brakes, a Ferrari engine, a Volvo body, a BMW chassis. And you put it all together and what do you get? A very expensive pile of junk that does not go anywhere. And that is what medicine can feel like sometimes. It's not a system.
Er is een beroemd gedachte-experiment dat net hierover gaat. Het gaat zo: wat als je een auto zou samenstellen uit de allerbeste auto-onderdelen? Dan zou je Porsche-remmen installeren, een Ferrari-motor, een Volvo-koetswerk, een BMW-onderstel. Je brengt dat alles samen. Wat krijg je dan? Een heel dure hoop rommel die nergens heengaat. Soms voelt geneeskunde ook zo. Het is geen systeem.
Now a system, however, when things start to come together, you realize it has certain skills for acting and looking that way. Skill number one is the ability to recognize success and the ability to recognize failure. When you are a specialist, you can't see the end result very well. You have to become really interested in data, unsexy as that sounds.
Als een systeem echter in elkaar begint te passen, besef je dat het bepaalde vaardigheden heeft om zo te handelen en daarop te lijken. Het eerste talent is het vermogen om succes te erkennen en het vermogen om falen te erkennen. Als je specialist bent, kan je het eindresultaat niet zo goed zien. Je moet veel interesse krijgen voor data, hoe onsexy dat ook klinkt.
One of my colleagues is a surgeon in Cedar Rapids, Iowa, and he got interested in the question of, well how many CT scans did they do for their community in Cedar Rapids? He got interested in this because there had been government reports, newspaper reports, journal articles saying that there had been too many CT scans done. He didn't see it in his own patients. And so he asked the question, "How many did we do?" and he wanted to get the data. It took him three months. No one had asked this question in his community before. And what he found was that, for the 300,000 people in their community, in the previous year they had done 52,000 CT scans. They had found a problem.
Eén van mijn collega's is chirurg in Cedar Rapids, Iowa. Hij kreeg belangstelling voor de vraag hoeveel CT-scans ze deden voor hun gemeenschap in Cedar Rapids. Hij kreeg belangstelling omdat er overheidsrapporten waren geweest, krantenartikels, tijdschriftenartikels die zeiden dat er teveel CT-scans werden uitgevoerd. Hij zag dat niet bij zijn eigen patiënten. Dus stelde hij de vraag: "Hoeveel hebben we er gedaan? Hij wilde de data krijgen. Hij deed er 3 maanden over. Niemand in zijn gemeenschap had die vraag ooit eerder gesteld. Hij ontdekte dat ze voor de 300.000 mensen in hun gemeenschap het afgelopen jaar 52.000 CT-scans hadden gedaan. Ze hadden een probleem ontdekt.
Which brings us to skill number two a system has. Skill one, find where your failures are. Skill two is devise solutions. I got interested in this when the World Health Organization came to my team asking if we could help with a project to reduce deaths in surgery. The volume of surgery had spread around the world, but the safety of surgery had not. Now our usual tactics for tackling problems like these are to do more training, give people more specialization or bring in more technology.
Dat brengt ons tot de tweede vaardigheid van een systeem. Eerste vaardigheid: vind je zwakke plekken. Tweede vaardigheid: ontwerp oplossingen. Ik kreeg hier belangstelling voor toen de Wereldgezondheidsorganisatie mijn team opzocht met de vraag of we konden helpen bij een project om het aantal overlijdens bij operaties te doen dalen. Het aantal operaties is toegenomen over de hele wereld maar de veiligheid van operaties niet. Onze gebruikelijke tactiek om dit soort problemen aan te pakken, is meer training doen, mensen meer specialiseren of meer technologie gebruiken.
Well in surgery, you couldn't have people who are more specialized and you couldn't have people who are better trained. And yet we see unconscionable levels of death, disability that could be avoided. And so we looked at what other high-risk industries do. We looked at skyscraper construction, we looked at the aviation world, and we found that they have technology, they have training, and then they have one other thing: They have checklists. I did not expect to be spending a significant part of my time as a Harvard surgeon worrying about checklists. And yet, what we found were that these were tools to help make experts better. We got the lead safety engineer for Boeing to help us.
Er zijn geen meer gespecialiseerde mensen en geen meer opgeleide mensen dan diegenen die operaties doen. Toch zien we buitensporige niveaus van overlijdens en handicaps die konden worden vermeden. Toen bekeken we wat andere hoog-risico-bedrijfstakken doen. We keken naar wolkenkrabber-bouw, naar de wereld van de luchtvaart, en we ontdekten dat ze technologie hebben, training, en één ander ding: ze hebben checklists. Ik had nooit verwacht dat ik een belangrijk deel van mijn tijd als Harvard-chirurg zou doorbrengen met piekeren over checklists. We ontdekten dat dit middelen waren om experten te verbeteren. We vroegen de hoofdveiligheidsingenieur van Boeing om ons te helpen.
Could we design a checklist for surgery? Not for the lowest people on the totem pole, but for the folks who were all the way around the chain, the entire team including the surgeons. And what they taught us was that designing a checklist to help people handle complexity actually involves more difficulty than I had understood. You have to think about things like pause points. You need to identify the moments in a process when you can actually catch a problem before it's a danger and do something about it. You have to identify that this is a before-takeoff checklist. And then you need to focus on the killer items. An aviation checklist, like this one for a single-engine plane, isn't a recipe for how to fly a plane, it's a reminder of the key things that get forgotten or missed if they're not checked.
Konden we een checklist voor operaties ontwerpen? Niet voor de mensen onderaan in de pikorde, maar voor de mensen over de hele ketting, het hele team, tot en met de chirurgen. Ze leerden ons dat een checklist ontwerpen om mensen met complexiteit te leren omgaan, moeilijker is dan ik had begrepen. Je moet denken aan dingen als pauzepunten. Je moet de momenten in het proces identificeren waarop je een probleem kan vatten voor het een gevaar wordt en je er nog iets aan kan doen. Je moet identificeren dat dit een checklist-voor-de-start is. En je moet focussen op de 'killer items'. Een vliegtuigchecklist, zoals deze voor een eenmotorig vliegtuig, is geen recept voor het vliegen met een vliegtuig, het is een geheugensteun voor de cruciale dingen die vergeten of overgeslagen worden als ze niet gecheckt worden.
So we did this. We created a 19-item two-minute checklist for surgical teams. We had the pause points immediately before anesthesia is given, immediately before the knife hits the skin, immediately before the patient leaves the room. And we had a mix of dumb stuff on there -- making sure an antibiotic is given in the right time frame because that cuts the infection rate by half -- and then interesting stuff, because you can't make a recipe for something as complicated as surgery. Instead, you can make a recipe for how to have a team that's prepared for the unexpected. And we had items like making sure everyone in the room had introduced themselves by name at the start of the day, because you get half a dozen people or more who are sometimes coming together as a team for the very first time that day that you're coming in.
Dus deden we dit. We maakten een checklist van 2 minuten met 19 items voor operatieteams. We hadden pauzepunten vlak voor de verdoving wordt gegeven, vlak voor het mes de huid raakt, vlak voor de patiënt de kamer verlaat. We hadden een hoop domme dingen -- zeker zijn dat de antibiotica op het juiste moment wordt toegediend, want dat herleidt de infectieratio tot de helft -- en ook interessante dingen, want je kan geen recept maken voor iets dat zo ingewikkeld is als een operatie. Je kan wel een recept maken voor hoe je kan zorgen dat je team klaar is voor het onverwachte. Het waren dingen als ervoor zorgen dat iedereen in de kamer zichzelf bij naam had voorgesteld bij het begin van de dag, want je krijgt een half dozijn mensen of meer die soms voor het eerst samenkomen als team op de dag dat jij geopereerd wordt.
We implemented this checklist in eight hospitals around the world, deliberately in places from rural Tanzania to the University of Washington in Seattle. We found that after they adopted it the complication rates fell 35 percent. It fell in every hospital it went into. The death rates fell 47 percent. This was bigger than a drug.
We hebben deze checklist ingevoerd in acht ziekenhuizen in de wereld, bewust in plaatsen gaande van landelijk Tanzania tot de University of Washington in Seattle. We ontdekten dat nadat ze het hadden ingevoerd, de complicatieratio's met 35 procent daalden. Dat gebeurde in elk hospitaal waar het werd ingevoerd. De overlijdensratio zakte met 47 procent. Dit was krachtiger dan een medicijn.
(Applause)
(Applaus)
And that brings us to skill number three, the ability to implement this, to get colleagues across the entire chain to actually do these things. And it's been slow to spread. This is not yet our norm in surgery -- let alone making checklists to go onto childbirth and other areas. There's a deep resistance because using these tools forces us to confront that we're not a system, forces us to behave with a different set of values. Just using a checklist requires you to embrace different values from the ones we've had, like humility, discipline, teamwork. This is the opposite of what we were built on: independence, self-sufficiency, autonomy.
Dat brengt ons bij vaardigheid nummer drie: het vermogen om dit te implementeren, om collega's over de hele lijn zover te krijgen dat ze dit ook doen. Het verspreidt zich langzaam. Dit is nog niet onze norm bij operaties -- laat staan dat we checklists gaan maken voor geboortes en andere domeinen. Er is een diepe weerstand, want het gebruik van deze tools dwingt ons om in te zien dat we geen systeem zijn, dat we ons naar een andere reeks waarden moeten gedragen. Een checklist gebruiken vereist dat je waarden aanvaardt die verschillen van onze oude, zoals nederigheid, discipline, teamwerk. Dit is het omgekeerde van waar we ons op stoelden: onafhankelijkheid, zelfgenoegzaamheid, autonomie.
I met an actual cowboy, by the way. I asked him, what was it like to actually herd a thousand cattle across hundreds of miles? How did you do that? And he said, "We have the cowboys stationed at distinct places all around." They communicate electronically constantly, and they have protocols and checklists for how they handle everything -- (Laughter) -- from bad weather to emergencies or inoculations for the cattle. Even the cowboys are pit crews now. And it seemed like time that we become that way ourselves.
Ik heb overigens een echte cowboy ontmoet. Ik vroeg hem hoe het was om 1000 stuks vee te hoeden, honderden kilometer lang. Hoe deed je dat? Hij zei: "De cowboys waren op verschillende plaatsen opgesteld. Ze communiceren constant elektronisch, en ze hebben protocols en checklists over hoe ze de dingen afhandelen -- (Gelach) -- gaande van slecht weer over noodgevallen of inentingen voor het vee. Zelfs de cowboys zijn vandaag pit crews. Het leek tijd voor ons om ook zo te worden.
Making systems work is the great task of my generation of physicians and scientists. But I would go further and say that making systems work, whether in health care, education, climate change, making a pathway out of poverty, is the great task of our generation as a whole. In every field, knowledge has exploded, but it has brought complexity, it has brought specialization. And we've come to a place where we have no choice but to recognize, as individualistic as we want to be, complexity requires group success. We all need to be pit crews now.
Systemen doen werken, is de grote taak van mijn generatie van artsen en wetenschappers. Ik zou verder willen gaan en zeggen dat systemen doen werken, of het nu in gezondheidszorg, onderwijs, klimaatverandering is, in uitwegen zoeken uit de armoede, dat is de grote taak van onze generatie als geheel. In elk domein is de kennis ontploft, maar er is complexiteit ontstaan en specialisatie. We zijn op een punt gekomen waar er geen andere keuze is dan erkennen, hoe individualistisch we ook willen zijn, dat complexiteit noopt tot een groepssucces. We moeten nu allemaal pit crews zijn.
Thank you.
Hartelijk dank.
(Applause)
(Applaus)