I got my start in writing and research as a surgical trainee, as someone who was a long ways away from becoming any kind of an expert at anything. So the natural question you ask then at that point is, how do I get good at what I'm trying to do? And it became a question of, how do we all get good at what we're trying to do?
Jeg startet å skrive og drive forskning som kirurglærling. Som noen som var langt unna å bli noen slags ekspert på noe som helst. Så det naturlige spørsmålet du stiller på det punktet er, hvordan blir jeg god på det jeg prøver å gjøre? Og det ble et spørsmål om hvordan vi alle kan bli gode på det vi prøver å gjøre.
It's hard enough to learn to get the skills, try to learn all the material you have to absorb at any task you're taking on. I had to think about how I sew and how I cut, but then also how I pick the right person to come to an operating room. And then in the midst of all this came this new context for thinking about what it meant to be good.
Det er vanskelig nok å få tillært ferdighetene, forsøke å lære alt materialet en skal forsøke å ta inn for en hver oppgave en forsøker seg på. Jeg måtte tenke på hvordan jeg syr og hvordan jeg skjærer, men også hvordan jeg velger rett person til å komme til en operasjonsstue. Og på toppen av alt dette kom denne nye konteksten for å tenke på hva det vil si er være god.
In the last few years we realized we were in the deepest crisis of medicine's existence due to something you don't normally think about when you're a doctor concerned with how you do good for people, which is the cost of health care. There's not a country in the world that now is not asking whether we can afford what doctors do. The political fight that we've developed has become one around whether it's the government that's the problem or is it insurance companies that are the problem. And the answer is yes and no; it's deeper than all of that.
Over de siste par årene har vi skjønt at vi er i den dypeste krisen i medisinens historie, grunnet noe en som oftest ikke tenker på som en lege som tenker på hvordan en gjør rette ved folk. Nemlig kostnaden ved helse og omsorg. Det er ikke et land i verden som ikke spør seg hvorvidt vi har råd til hva leger gjør. Den politiske kampen vi har laget har blitt en om det er regjeringen eller forsikringsselskapene som er problemet. Og svaret er ja. Og nei. Det er dypere enn det.
The cause of our troubles is actually the complexity that science has given us. And in order to understand this, I'm going to take you back a couple of generations. I want to take you back to a time when Lewis Thomas was writing in his book, "The Youngest Science." Lewis Thomas was a physician-writer, one of my favorite writers. And he wrote this book to explain, among other things, what it was like to be a medical intern at the Boston City Hospital in the pre-penicillin year of 1937. It was a time when medicine was cheap and very ineffective. If you were in a hospital, he said, it was going to do you good only because it offered you some warmth, some food, shelter, and maybe the caring attention of a nurse. Doctors and medicine made no difference at all. That didn't seem to prevent the doctors from being frantically busy in their days, as he explained.
Årsaken til problemene våre er egentlig kompleksiteten vitenskapen har gitt oss. For å forstå dette vil jeg ta dere tilbake et par generasjoner. Jeg vil ta dere tilbake til en tid da Lewis Thomas skrev i boken sin "The Youngest Science" (den yngste vitenskapen). Lewis Thomas var en legeforfatter, en av mine favorittforfattere. Og han skrev denne boken for å forklare, blant annet, hvordan det var å være en turnuskandidat ved Boston City Hospital i før-penicillin-året 1937. Det var en tid da medisin var billig og svært ineffektiv. Om du var på et sykehus, sa han, ville det bare gjøre deg godt fordi det ga deg litt varme, litt mat, tak over hodet og kanskje litt omsorg fra en sykepleier. Leger og medisin gjorde ingen forskjell i det hele tatt. Det hindret ikke legene fra å virke svært opptatt, som han forklarte.
What they were trying to do was figure out whether you might have one of the diagnoses for which they could do something. And there were a few. You might have a lobar pneumonia, for example, and they could give you an antiserum, an injection of rabid antibodies to the bacterium streptococcus, if the intern sub-typed it correctly. If you had an acute congestive heart failure, they could bleed a pint of blood from you by opening up an arm vein, giving you a crude leaf preparation of digitalis and then giving you oxygen by tent. If you had early signs of paralysis and you were really good at asking personal questions, you might figure out that this paralysis someone has is from syphilis, in which case you could give this nice concoction of mercury and arsenic -- as long as you didn't overdose them and kill them. Beyond these sorts of things, a medical doctor didn't have a lot that they could do.
Det de forsøkte å gjøre var å finne ut om du hadde en av diagnosene som de faktisk kunne gjøre noe med. Og det var noen. Du kunne for eksempel ha en lobar lungebetennelse, og de kunne gi deg antiserum. En sprøyte med antistoffer fra kaniner mot streptokokk-bakterier. Dersom turnuskandidaten kategoriserte bakterien rett. Ved akutt hjertesvikt kunne de blø deg for en halvliter med blod ved å åpne en armvene, samtidig som du fikk en grov bladblanding av digitalis (revebjelle) og oksygen via telt. Om du hadde tidlige tegn på lammelser og du var svært god på å stille personlige spørsmål kunne du kanskje finne ut at denne lammelsen noen har er forårsaket av syfilis. I hvilket tilfelle du kunne gi denne trivelige blandingen av kvikksølv og arsenikk. Så lenge du ikke overdoserte og drepte dem. Utover dette var det ikke mye en lege kunne gjøre.
This was when the core structure of medicine was created -- what it meant to be good at what we did and how we wanted to build medicine to be. It was at a time when what was known you could know, you could hold it all in your head, and you could do it all. If you had a prescription pad, if you had a nurse, if you had a hospital that would give you a place to convalesce, maybe some basic tools, you really could do it all. You set the fracture, you drew the blood, you spun the blood, looked at it under the microscope, you plated the culture, you injected the antiserum. This was a life as a craftsman.
Dette er da grunnstrukturen for medisineryrket ble formet. Hva det ville si å være god på hva vi gjorde og hva ville medisinen skulle bli. Det var en tid da du kunne vite hva som visstes. Du kunne ha alt sammen i hodet. Og du kunne gjøre alt sammen. Med en reseptblokk, en sykepleier og et sykehus som ville gi deg et sted pasienten kunne være, kanskje noen grunnleggende verktøy, kunne du gjøre alt. Du reponerte bruddet, du tok blodprøvene, du sentrifugerte blodet, du så på det under mikroskopet, du kultiverte kulturene, du injiserte antiserumet. Det var et liv som en fagarbeider.
As a result, we built it around a culture and set of values that said what you were good at was being daring, at being courageous, at being independent and self-sufficient. Autonomy was our highest value. Go a couple generations forward to where we are, though, and it looks like a completely different world. We have now found treatments for nearly all of the tens of thousands of conditions that a human being can have. We can't cure it all. We can't guarantee that everybody will live a long and healthy life. But we can make it possible for most.
Som et resultat av dette bygget vi en kultur og et verdigrunnlag der det du var god på var å være dristig, å være modig, å være selvstendig og selvforsørget. Autonomi var vår høyeste verdi. Et par generasjoner fremover til hvor vi er, derimot, og det ser ut som en helt annen verden. Vi har nå funnet behandlinger for nærmest alle de titusenene av lidelser som et menneske kan ha. Vi kan ikke kurere alt. Vi kan ikke garantere at alle vil leve et langt og sunt liv, men vi kan gjøre det mulig for de fleste.
But what does it take? Well, we've now discovered 4,000 medical and surgical procedures. We've discovered 6,000 drugs that I'm now licensed to prescribe. And we're trying to deploy this capability, town by town, to every person alive -- in our own country, let alone around the world. And we've reached the point where we've realized, as doctors, we can't know it all. We can't do it all by ourselves.
Men hva krever det? Vel, vi har nå oppdaget 4000 medisinske og kirurgiske prosedyrer. Vi har oppdaget 6000 legemidler som jeg kan skrive ut. Og vi forsøker å bruke denne muligheten by for by. til alle levende mennesker - i vårt eget land, for ikke å snakke om omverden Og vi har kommet til det punktet der vi forstår, som leger, at vi ikke kan vite alt. Vi kan ikke gjøre alt, alene.
There was a study where they looked at how many clinicians it took to take care of you if you came into a hospital, as it changed over time. And in the year 1970, it took just over two full-time equivalents of clinicians. That is to say, it took basically the nursing time and then just a little bit of time for a doctor who more or less checked in on you once a day. By the end of the 20th century, it had become more than 15 clinicians for the same typical hospital patient -- specialists, physical therapists, the nurses.
Det er en studie som så på hvor mange leger det krevdes å ta vare på deg om du kom til et sykehus, og hvordan det endret seg over tid. I året 1970, tok det litt over two klinikeres full-tidsstillinger. Altså, det tok i grunn sykepleierenes tid og bare litt tid fra en lege som mer eller mindre sjekket innom daglig. Ved slutten av det 20. århundret hadde tallet steget til 15 for den samme typen pasient. Spesialistet, fysioterapeuter, sykepleierene.
We're all specialists now, even the primary care physicians. Everyone just has a piece of the care. But holding onto that structure we built around the daring, independence, self-sufficiency of each of those people has become a disaster. We have trained, hired and rewarded people to be cowboys. But it's pit crews that we need, pit crews for patients.
Vi er alle spesialister nå, til og med allmennlegene. Alle har bare én del av omsorgen Men det å holde fast ved det grunnlaget vi la rundt dristigheten, selvstendigheten, selvforsørgelsen for hver og en av disse folkene har blitt en katastrofe. Vi har opplært, ansatt og belønnet folk for å være cowboyer. Men det er støttemannskaper vi trenger, støttemannskaper for pasienter.
There's evidence all around us: 40 percent of our coronary artery disease patients in our communities receive incomplete or inappropriate care. 60 percent of our asthma, stroke patients receive incomplete or inappropriate care. Two million people come into hospitals and pick up an infection they didn't have because someone failed to follow the basic practices of hygiene. Our experience as people who get sick, need help from other people, is that we have amazing clinicians that we can turn to -- hardworking, incredibly well-trained and very smart -- that we have access to incredible technologies that give us great hope, but little sense that it consistently all comes together for you from start to finish in a successful way.
Det er bevis overalt: 40% av pasienter med sykdom som rammer kransarteriene (hjertearterier) i vårt samfunn får ufullstendig eller upassende behandling og omsorg. 60% av astma og slagpasienter får ufullstendig eller upassende behandling og omsorg. To millioner mennesker kommer til sykehus og plukker opp en infeksjon de ikke hadde fordi noen ikke klarte å følge grunnleggende hygienisk praksis. Vår erfaring som personer som blir syke, trenger hjelp fra andre, er at vi har utrolige helsearbeidere å vende oss til, hardtarbeidende, godt utdannede og veldig smarte, at vi har adgang til utrolig teknologi som gir oss håp, men liten følelse av at det gang på gang kommer sammen for deg fra start til slutt på en god måte.
There's another sign that we need pit crews, and that's the unmanageable cost of our care. Now we in medicine, I think, are baffled by this question of cost. We want to say, "This is just the way it is. This is just what medicine requires." When you go from a world where you treated arthritis with aspirin, that mostly didn't do the job, to one where, if it gets bad enough, we can do a hip replacement, a knee replacement that gives you years, maybe decades, without disability, a dramatic change, well is it any surprise that that $40,000 hip replacement replacing the 10-cent aspirin is more expensive? It's just the way it is.
Det er et annet tegn på at vi trenger støttemannskaper og det er de ukontrollerbare utgiftene ved vår omsorg. Jeg tror vi innen medisinen blir overrasket over dette spørsmålet om pris. Vi ønsker å si "Dette er bare hvordan det er. Dette er bare hva medisinen krever." Når du går fra en verden der du behandlet leddgikt med aspirin, som for det meste ikke gjorde noe særlig, til en der, om det blir ille nok, vi kan gi en hofteprotese, en kneprotese som gir deg år, kanskje tiår uten funksjonshemming, en dramatisk endring er det noen overraskelse at en $40.000 hofteprotese som tar over for 10-cent aspirin er dyrere? Det er bare hvordan det er.
But I think we're ignoring certain facts that tell us something about what we can do. As we've looked at the data about the results that have come as the complexity has increased, we found that the most expensive care is not necessarily the best care. And vice versa, the best care often turns out to be the least expensive -- has fewer complications, the people get more efficient at what they do. And what that means is there's hope. Because [if] to have the best results, you really needed the most expensive care in the country, or in the world, well then we really would be talking about rationing who we're going to cut off from Medicare. That would be really our only choice.
Men jeg tror vi overser viktige fakta som sier oss noe om hva vi kan gjøre. Når vi ser på data om resultatene som kommer når kompleksiteten øker, finner vi at den dyreste omsorgen ikke nødvendigvis er den beste. Og vica versa, den beste omsorgen viser seg ofte å være den rimeligste, har færre komplikasjoner, folk blir mer effektive til det de gjør. Og hva det betyr er at det finnes håp. Fordi, dersom du for de beste resultatene, virkelig trengte den dyreste omsorgen i landet, eller i verden, hadde vi virkelig snakket om rasjonering hvem som skulle miste retten på Medicare. Det hadde virkelig vært vårt eneste valg.
But when we look at the positive deviants -- the ones who are getting the best results at the lowest costs -- we find the ones that look the most like systems are the most successful. That is to say, they found ways to get all of the different pieces, all of the different components, to come together into a whole. Having great components is not enough, and yet we've been obsessed in medicine with components. We want the best drugs, the best technologies, the best specialists, but we don't think too much about how it all comes together. It's a terrible design strategy actually.
Men når vi ser på de positive avvikene, de som får de beste resultatene med lavest kostnad, finner vi at de som ser mest ut som systemer har mest suksess. Altså, de fant metoder for å få alle de forskjellige bitene, alle de forskjellige komponentene til å komme sammen i en helhet. Det å ha kjempegode komponenter er ikke nok, men likevel har vi innen medisinen vært opphengt i komponenter. Vi vil ha de beste legemidlene, den beste teknologien. de beste spesialistene, men vi tenker ikke for mye på hvordan alt sammen skal samles. Det er en forferdelig design-strategi, egentlig.
There's a famous thought experiment that touches exactly on this that said, what if you built a car from the very best car parts? Well it would lead you to put in Porsche brakes, a Ferrari engine, a Volvo body, a BMW chassis. And you put it all together and what do you get? A very expensive pile of junk that does not go anywhere. And that is what medicine can feel like sometimes. It's not a system.
Det finnes et kjent tankeeksperiment som berører ved akkurat dette som sa, hva om du bygget en bil av de aller beste bildelene? Du ville lagt inn Porsche-bremser, en Ferrari-motor, et Volvo-karosseri, et BMW-chassis. Og du legger alt sammen og hva får du? En veldig dyr haug med skrap som ikke går noe sted. Og det er hvordan medisinen kan føles noen ganger. Det er ikke et system.
Now a system, however, when things start to come together, you realize it has certain skills for acting and looking that way. Skill number one is the ability to recognize success and the ability to recognize failure. When you are a specialist, you can't see the end result very well. You have to become really interested in data, unsexy as that sounds.
Et system, derimot, når ting begynner å komme sammen, ser du at det har enkelte ferdigheter for å oppføre seg og se ut slik. Ferdighet nummer én er det å kunne gjenkjenne suksess og evnen til å gjenkjenne feil. Som en spesialist kan du ikke se sluttresultatet særlig godt. Du er nødt til å bli veldig interessert i dataene, usexy som det låter.
One of my colleagues is a surgeon in Cedar Rapids, Iowa, and he got interested in the question of, well how many CT scans did they do for their community in Cedar Rapids? He got interested in this because there had been government reports, newspaper reports, journal articles saying that there had been too many CT scans done. He didn't see it in his own patients. And so he asked the question, "How many did we do?" and he wanted to get the data. It took him three months. No one had asked this question in his community before. And what he found was that, for the 300,000 people in their community, in the previous year they had done 52,000 CT scans. They had found a problem.
En av mine kolleger er en kirurg i Cedar Rapids, Iowa, og han ble interessert i spørmålet om hvor mange CT-scans de gjorde for lokalsamfunnet i Cedar Rapids. Han ble interessert i dette fordi det hadde vært statlige rapporter, avisartikler, tidsskriftartikler som hevdet det ble tatt for mange CT-scans. Han så det ikke blant sine egne pasienter. Så han stilte spørsmålet "hvor mange tok vi?" og han ville finne dataene. Det tok ham tre måneder. Ingen hadde stillt spørsmålet der før. Hva han fant var at for de 300 000 innbyggerene, i løpet av det foregående året, hadde de tatt 52 000 CT-scans. De hadde funnet et problem.
Which brings us to skill number two a system has. Skill one, find where your failures are. Skill two is devise solutions. I got interested in this when the World Health Organization came to my team asking if we could help with a project to reduce deaths in surgery. The volume of surgery had spread around the world, but the safety of surgery had not. Now our usual tactics for tackling problems like these are to do more training, give people more specialization or bring in more technology.
Hvilket bringer oss til den andre evnen et system har. Ferdighet én; finn ut hvor svakhetene er. Ferdighet to er å finne på løsninger. Jeg fattet interesse for dette når WHO (Verdens helseorganisasjon) kom til mitt team og lurte på om vi kunne hjelpe med et prosjekt for å senke dødstall i operasjoner. Mengden av operasjoner var blitt spredd jorden rundt, men sikkerheten i operasjoner hadde ikke. Den vanlige taktikken for å håndtere slike problemer er å øke treningsmengden. gi folk mer spesialisering, eller tilføre mer teknologi.
Well in surgery, you couldn't have people who are more specialized and you couldn't have people who are better trained. And yet we see unconscionable levels of death, disability that could be avoided. And so we looked at what other high-risk industries do. We looked at skyscraper construction, we looked at the aviation world, and we found that they have technology, they have training, and then they have one other thing: They have checklists. I did not expect to be spending a significant part of my time as a Harvard surgeon worrying about checklists. And yet, what we found were that these were tools to help make experts better. We got the lead safety engineer for Boeing to help us.
I kirurgi kan du ikke ha folk som er mer spesialisert og du kunne ikke ha folk som er bedre trent. Likevel ser vi samvittighetsløse nivåer av død, funksjonshemming som kunne unngås. Så vi så på hva høy-risiko-industrier gjør. vi så på skyskraper-konstruksjon, vi så på flyindustrien, og vi fant at de har teknologi, de har trening, og de har én annen ting: de har sjekklister. Jeg forventet ikke å bruke en betydelig del av min tid som en Harvard-kirurg på å bekymre meg over sjekklister. Og likevel, det vi fant var at dette var verktøy for å gjøre eksperter bedre. Vi fikk hovedsikkerhetsingeniører hos Boeing til å hjelpe oss.
Could we design a checklist for surgery? Not for the lowest people on the totem pole, but for the folks who were all the way around the chain, the entire team including the surgeons. And what they taught us was that designing a checklist to help people handle complexity actually involves more difficulty than I had understood. You have to think about things like pause points. You need to identify the moments in a process when you can actually catch a problem before it's a danger and do something about it. You have to identify that this is a before-takeoff checklist. And then you need to focus on the killer items. An aviation checklist, like this one for a single-engine plane, isn't a recipe for how to fly a plane, it's a reminder of the key things that get forgotten or missed if they're not checked.
Kunne vi designe en sjekkliste for kirurgi? Ikke for de laveste for totempælen, men for dem som var langs hele linjen hele operasjonsteamet inkludert kirurgene. Og hva de lærte oss var at å designe en sjekkliste for å hjelpe folk håndtere kompleksitet faktisk involverer mer vanskeligheter enn jeg forsto. Du er nødt til å tenke på ting som pause-punkter. Du er nødt til å identifisere øyeblikkene i en prosess der du faktisk kan fange opp et problem før det er en fare og gjøre noe med det. Du er nødt til å identifisere at dette er en før-takeoff-sjekkliste. Og så må du fokusere på hovedpunktene. En flygningssjekkliste som denne for et småfly, er ikke en oppskrift for hvordan en flyr et fly, men en påminner for hovedpunktene som blir glemt eller oversett dersom de ikke sjekkes av på listen.
So we did this. We created a 19-item two-minute checklist for surgical teams. We had the pause points immediately before anesthesia is given, immediately before the knife hits the skin, immediately before the patient leaves the room. And we had a mix of dumb stuff on there -- making sure an antibiotic is given in the right time frame because that cuts the infection rate by half -- and then interesting stuff, because you can't make a recipe for something as complicated as surgery. Instead, you can make a recipe for how to have a team that's prepared for the unexpected. And we had items like making sure everyone in the room had introduced themselves by name at the start of the day, because you get half a dozen people or more who are sometimes coming together as a team for the very first time that day that you're coming in.
Så vi gjorde dette. Vi laget en 19-punkts to-minutters sjekkliste for operasjonsteam. Vi hadde pause-punkter rett før anestesi blir gitt, rett før kniven treffer huden, rett før pasienten forlater rommet. Og vi hadde en blanding av enkle ting der, passe på at et antibiotikum blir gitt innen rett tidsramme fordi det senker infeksjonsraten til halvparten, og så de interessante tingene, fordi du kan ikke lage en oppskrift for noe så komplisert som kirurgi. I stedet kan du lage en oppskrift for hvordan en har et team som er forberedt på det uventede. Og vi hadde punkter som å sikre seg at alle i rommet hadde introdusert seg ved navn ved begynnelsen av dagen, for du får et halvt dusin personer eller flere som noen ganger kommer sammen som et team for aller første gang den dagen du kommer inn.
We implemented this checklist in eight hospitals around the world, deliberately in places from rural Tanzania to the University of Washington in Seattle. We found that after they adopted it the complication rates fell 35 percent. It fell in every hospital it went into. The death rates fell 47 percent. This was bigger than a drug.
Vi implementerte sjekklisten i åtte sykehus verden rundt, bevisst steder fra det landlige Tanzania til University of Washington i Seattle. Vi fant at etter de hadde innført den falt komplikasjonsratene med 35%. De falt i hvert sykehus vi var på. Dødsratene falt 47%. Dette var større enn et legemiddel.
(Applause)
(Applaus)
And that brings us to skill number three, the ability to implement this, to get colleagues across the entire chain to actually do these things. And it's been slow to spread. This is not yet our norm in surgery -- let alone making checklists to go onto childbirth and other areas. There's a deep resistance because using these tools forces us to confront that we're not a system, forces us to behave with a different set of values. Just using a checklist requires you to embrace different values from the ones we've had, like humility, discipline, teamwork. This is the opposite of what we were built on: independence, self-sufficiency, autonomy.
Og det bringer oss til ferdighet nummer tre, evnen til å innføre dette, til å få kolleger langs hele rangsstigen til å faktisk gjøre disse tingene. Og det har vært en treg spredning. Dette er fortsatt ikke normen i operasjoner, for ikke å nevne sjekklister for barnefødsler og andre områder. Det er en dyptsittende motstand fordi bruk av disse verktøyene tvinger oss til å konfrontere at vi ikke er et system, tvinger oss til å oppføre oss med et annet verdigrunnlag. Bare å bruke en sjekkliste krever at du omfavner forskjellige verdier fra de vi har hatt, som ydmykhet, disiplin, lagarbeid. Dette er det motsatte av hva vi ble bygget på: selvstendighet, selvforsørgelse, autonomi.
I met an actual cowboy, by the way. I asked him, what was it like to actually herd a thousand cattle across hundreds of miles? How did you do that? And he said, "We have the cowboys stationed at distinct places all around." They communicate electronically constantly, and they have protocols and checklists for how they handle everything -- (Laughter) -- from bad weather to emergencies or inoculations for the cattle. Even the cowboys are pit crews now. And it seemed like time that we become that way ourselves.
Jeg møtte en ekte cowboy, forresten. Jeg spurte ham hvordan det var å faktisk gjete tusen kyr over hundrevis av miles. Hvordan gjorde du det? Og han sa "vi har cowboyer stasjoner ved spesielle steder over alt." De kommuniserer elektronisk konstant og de har protokoller og sjekklister for hvordan de håndterer alt mulig, (Latter) fra dårlig vær til nødstilfeller eller vaksineringer for kyrne. Til og med cowboyene er støttemannskaper nå. Og det virket på tide at vi ble slik selv.
Making systems work is the great task of my generation of physicians and scientists. But I would go further and say that making systems work, whether in health care, education, climate change, making a pathway out of poverty, is the great task of our generation as a whole. In every field, knowledge has exploded, but it has brought complexity, it has brought specialization. And we've come to a place where we have no choice but to recognize, as individualistic as we want to be, complexity requires group success. We all need to be pit crews now.
Å få systemer til å virke er den store oppgaven for min generasjon med leger og vitenskapsfolk. Men jeg vil gå lenger og si at å få systemer til å fungere, enten det er i helsevesenet, utdanning, klimaendringer, å lage en vei ut av fattigdom. er den store oppgaven for vår generasjon i sin helhet. I hvert felt har kunnskapen eksplodert, men det har brakt med seg kompleksitet, det har brakt spesialisering. Og vi har kommet til et sted der vi ikke har noe valg annet enn å gjenkjenne, så individualistiske vi vil være, at kompleksitet krever gruppesuksess. Vi må alle være støttemannskaper.
Thank you.
Takk.
(Applause)
(Applaus)