I got my start in writing and research as a surgical trainee, as someone who was a long ways away from becoming any kind of an expert at anything. So the natural question you ask then at that point is, how do I get good at what I'm trying to do? And it became a question of, how do we all get good at what we're trying to do?
Ho iniziato a scrivere e fare ricerca in qualità di tirocinante di chirurgia, come qualcuno che era ben lungi dal diventare qualsiasi sorta di esperto in qualsiasi cosa. La domanda logica da farsi a quel punto era: come divento bravo in quello che vorrei fare? E poi è diventata: come facciamo tutti noi ad essere bravi in quello che vogliamo fare?
It's hard enough to learn to get the skills, try to learn all the material you have to absorb at any task you're taking on. I had to think about how I sew and how I cut, but then also how I pick the right person to come to an operating room. And then in the midst of all this came this new context for thinking about what it meant to be good.
È già alquanto difficile sviluppare le proprie capacità e assorbire tutte le nozioni che occorre apprendere, per qualsiasi professione si voglia intraprendere. Io dovevo pensare a come tagliare e ricucire, ma anche a come scegliere la persona giusta per la sala operatoria. E mentre ero in queste ambasce, ecco questo nuovo contesto che ti fa pensare a cosa significhi essere bravo.
In the last few years we realized we were in the deepest crisis of medicine's existence due to something you don't normally think about when you're a doctor concerned with how you do good for people, which is the cost of health care. There's not a country in the world that now is not asking whether we can afford what doctors do. The political fight that we've developed has become one around whether it's the government that's the problem or is it insurance companies that are the problem. And the answer is yes and no; it's deeper than all of that.
Negli ultimi anni abbiamo capito che ci trovavamo nella peggiore crisi di tutta la medicina, a causa di qualcosa a cui di solito non si pensa quando si è dottori e si cerca solo il bene delle persone, ossia il costo della sanità pubblica. Non c'è oggi una nazione al mondo che non si chieda se ci si possa permettere ciò che fanno i dottori. La lotta politica che abbiamo sviluppato si è incentrata sulla questione se sia il governo a rappresentare il problema, o piuttosto le compagnie d'assicurazione. La risposta è sì e no; è più profonda di tutto questo.
The cause of our troubles is actually the complexity that science has given us. And in order to understand this, I'm going to take you back a couple of generations. I want to take you back to a time when Lewis Thomas was writing in his book, "The Youngest Science." Lewis Thomas was a physician-writer, one of my favorite writers. And he wrote this book to explain, among other things, what it was like to be a medical intern at the Boston City Hospital in the pre-penicillin year of 1937. It was a time when medicine was cheap and very ineffective. If you were in a hospital, he said, it was going to do you good only because it offered you some warmth, some food, shelter, and maybe the caring attention of a nurse. Doctors and medicine made no difference at all. That didn't seem to prevent the doctors from being frantically busy in their days, as he explained.
L'origine dei nostri guai è essenzialmente la complessità che ci ha portato la scienza. Per farvelo capire meglio, vi porterò indietro di un paio di generazioni. Al tempo in cui Lewis Thomas scriveva nel suo libro "La scienza più giovane". Lewis Thomas era un medico-scrittore, uno dei miei preferiti. E scrisse questo libro per spiegare, tra le altre cose, cosa significasse essere un medico interno del Boston City Hospital nell'anno precedente la scoperta della penicillina, il 1937. Un tempo in cui la medicina costava poco ma non era affatto efficace. Se venivi ricoverato in ospedale, scriveva, saresti stato meglio solo perché trovavi calore, cibo, rifugio, e forse un po' di compassione umana da parte di un'infermiera. I dottori e la medicina non facevano affatto la differenza. Ma questo non impediva ai dottori di essere freneticamente occupati durante i turni, come spiegava.
What they were trying to do was figure out whether you might have one of the diagnoses for which they could do something. And there were a few. You might have a lobar pneumonia, for example, and they could give you an antiserum, an injection of rabid antibodies to the bacterium streptococcus, if the intern sub-typed it correctly. If you had an acute congestive heart failure, they could bleed a pint of blood from you by opening up an arm vein, giving you a crude leaf preparation of digitalis and then giving you oxygen by tent. If you had early signs of paralysis and you were really good at asking personal questions, you might figure out that this paralysis someone has is from syphilis, in which case you could give this nice concoction of mercury and arsenic -- as long as you didn't overdose them and kill them. Beyond these sorts of things, a medical doctor didn't have a lot that they could do.
Quello che cercavano di fare era capire se il malato avesse una delle diagnosi per cui loro erano in grado di intervenire. E ce n'era qualcuna. Ad esempio, se avevi una polmonite lobare potevano somministrarti un antisiero, un'iniezione di anticorpi della rabbia per il batterio streptococco, se il medico l'aveva riportato in cartella correttamente. Per un problema cardiaco di congestione acuta ti avrebbero prelevato una pinta di sangue aprendoti una vena del braccio, e poi dato una preparazione di foglie crude di digitalina, e infine ti avrebbero messo sotto una tenda a ossigeno. Con un caso di primi sintomi di paralisi, se foste stati molto bravi a fare domande personali, avreste potuto capire se la paralisi fosse una conseguenza della sifilide, nel qual caso avreste somministrato quest'intruglio di mercurio e arsenico -- sempre che una sovraddose non avesse stroncato il paziente. A parte questo, un medico non poteva fare molto di più.
This was when the core structure of medicine was created -- what it meant to be good at what we did and how we wanted to build medicine to be. It was at a time when what was known you could know, you could hold it all in your head, and you could do it all. If you had a prescription pad, if you had a nurse, if you had a hospital that would give you a place to convalesce, maybe some basic tools, you really could do it all. You set the fracture, you drew the blood, you spun the blood, looked at it under the microscope, you plated the culture, you injected the antiserum. This was a life as a craftsman.
Questo succedeva all'alba della strutturazione della medicina -- cosa significava essere bravi a fare il proprio lavoro e come volevamo costruire la medicina del futuro. Erano i tempi in cui tutto quello che potevi conoscere ce l'avevi in testa, ed eri in grado di metterlo in pratica. Bastava un taccuino per le prescrizioni, un'infermiera, un ospedale in cui passare la convalescenza, magari qualche semplice strumento, per poter fare tutto. Si ricomponeva la frattura, si prelevava il sangue, lo si centrifugava, si osservava al microscopio, si metteva in coltura, si iniettava l'antisiero. Una vita da artigiano.
As a result, we built it around a culture and set of values that said what you were good at was being daring, at being courageous, at being independent and self-sufficient. Autonomy was our highest value. Go a couple generations forward to where we are, though, and it looks like a completely different world. We have now found treatments for nearly all of the tens of thousands of conditions that a human being can have. We can't cure it all. We can't guarantee that everybody will live a long and healthy life. But we can make it possible for most.
Di fatto si è costruito il tutto su una cultura e un insieme di valori che affermavano che per essere bravi occorreva osare, essere coraggiosi, indipendenti e autosufficienti. Il valore più alto era l'autonomia. Un paio di generazioni dopo, ai nostri giorni, il mondo sembra completamente diverso. Abbiamo trovato cure per quasi tutte le decine di migliaia di patologie che possono affliggere le persone. Non possiamo guarire tutti. Non possiamo garantire che tutti vivranno una vita lunga e sana. Ma lo possiamo rendere realistico per i più.
But what does it take? Well, we've now discovered 4,000 medical and surgical procedures. We've discovered 6,000 drugs that I'm now licensed to prescribe. And we're trying to deploy this capability, town by town, to every person alive -- in our own country, let alone around the world. And we've reached the point where we've realized, as doctors, we can't know it all. We can't do it all by ourselves.
Ma di cosa c'è bisogno? Bene, abbiamo definito fino ad oggi 4.000 procedure mediche e chirurgiche. Abbiamo prodotto 6.000 medicine che oggi si possono prescrivere. E stiamo cercando di estendere questa capacità, di città in città, a tutte le persone -- nel nostro paese e in tutto il mondo. E siamo arrivati al punto di capire che, come dottori, non possiamo sapere proprio tutto. Non possiamo fare tutto da soli.
There was a study where they looked at how many clinicians it took to take care of you if you came into a hospital, as it changed over time. And in the year 1970, it took just over two full-time equivalents of clinicians. That is to say, it took basically the nursing time and then just a little bit of time for a doctor who more or less checked in on you once a day. By the end of the 20th century, it had become more than 15 clinicians for the same typical hospital patient -- specialists, physical therapists, the nurses.
C'è stato uno studio che stabiliva di quanti clinici ci fosse bisogno per assistere un malato al suo ingresso in ospedale, numero che cambiava con il passare degli anni. Negli anni '70 bastavano solo due clinici a tempo pieno. Ovvero, praticamente un'infermiera a tempo pieno e un po' di tempo del medico, il quale veniva a controllarvi più o meno una volta al giorno. Verso fine secolo si è raggiunto il numero di più di 15 clinici per lo stesso paziente ospedaliero tipo -- specialisti, fisioterapisti, infermiere.
We're all specialists now, even the primary care physicians. Everyone just has a piece of the care. But holding onto that structure we built around the daring, independence, self-sufficiency of each of those people has become a disaster. We have trained, hired and rewarded people to be cowboys. But it's pit crews that we need, pit crews for patients.
Oggi siamo tutti specializzati, anche i medici per le cure primarie. A ognuno è affidato un pezzettino della cura. Rimanere attaccati alla struttura costruita sul coraggio, l'indipendenza e l'autosufficienza dei vari professionisti, porta al disastro. Abbiamo istruito, assunto e gratificato le persone perché agissero come cowboy solitari. Ma è di squadre coordinate che abbiamo bisogno per i pazienti.
There's evidence all around us: 40 percent of our coronary artery disease patients in our communities receive incomplete or inappropriate care. 60 percent of our asthma, stroke patients receive incomplete or inappropriate care. Two million people come into hospitals and pick up an infection they didn't have because someone failed to follow the basic practices of hygiene. Our experience as people who get sick, need help from other people, is that we have amazing clinicians that we can turn to -- hardworking, incredibly well-trained and very smart -- that we have access to incredible technologies that give us great hope, but little sense that it consistently all comes together for you from start to finish in a successful way.
Ce lo dicono i fatti: il 40% dei nostri pazienti con problemi alle coronarie, nelle nostre comunità, riceve cure incomplete o inadatte. il 60 per cento dei nostri pazienti con asma o ictus riceve cure incomplete o inadatte. Due milioni di persone arrivano in ospedale e contraggono un'infezione che prima non avevano, solo perché qualcuno ha dimenticato di seguire le pratiche basilari di igiene. La nostra esperienza di persone che si ammalano e che hanno bisogno dell'aiuto degli altri, è che abbiamo dei clinici meravigliosi che possiamo trasformare in persone che lavorano sodo, altamente qualificate e molto scaltre, che abbiamo accesso a tecnologie sofisticatissime che ci danno grandi speranze, ma a cui non si ricorre in modo sistematico dall'inizio alla fine per garantire il successo.
There's another sign that we need pit crews, and that's the unmanageable cost of our care. Now we in medicine, I think, are baffled by this question of cost. We want to say, "This is just the way it is. This is just what medicine requires." When you go from a world where you treated arthritis with aspirin, that mostly didn't do the job, to one where, if it gets bad enough, we can do a hip replacement, a knee replacement that gives you years, maybe decades, without disability, a dramatic change, well is it any surprise that that $40,000 hip replacement replacing the 10-cent aspirin is more expensive? It's just the way it is.
C'è un altro motivo per cui abbiamo bisogno di squadre coordinate, ed è il costo incontrollabile del sistema sanitario. Ora noi della medicina, credo, siamo sconcertati dal problema dei costi. Vogliamo dire: "È così che si deve fare. È questo che è necessario per la medicina". Quando si passa da un mondo in cui si cura l'artrite con l'aspirina, che in genere non serviva a niente, ad uno in cui, se si è ridotti piuttosto male, si possono eseguire sostituzioni dell'anca, della rotula, che garantiscono anni, e forse decenni, di vita normale, un cambiamento enorme, beh, deve sorprenderci che quell'impianto da 40.000 $ che rimpiazza l'aspirina da 10 centesimi sia più costoso? È così che vanno le cose.
But I think we're ignoring certain facts that tell us something about what we can do. As we've looked at the data about the results that have come as the complexity has increased, we found that the most expensive care is not necessarily the best care. And vice versa, the best care often turns out to be the least expensive -- has fewer complications, the people get more efficient at what they do. And what that means is there's hope. Because [if] to have the best results, you really needed the most expensive care in the country, or in the world, well then we really would be talking about rationing who we're going to cut off from Medicare. That would be really our only choice.
Ma penso che stiamo ignorando alcuni fatti che ci indicano cosa è possibile fare. Dopo aver letto i dati sui risultati derivanti dall'aumentare del grado di complessità, abbiamo scoperto che i trattamenti più costosi non costituiscono necessariamente la cura migliore. E viceversa, la cura migliore spesso risulta essere anche la meno costosa -- con minori complicazioni, le persone diventano più efficienti nel loro operare. Questo vuol dire che c'è ancora speranza. Perché, se per avere i risultati migliori ci fosse bisogno delle cure più costose disponibili nel paese o nel mondo, allora dovremmo provvedere a razionare ciò che stiamo per togliere dal sistema sanitario nazionale (Medicare). Sarebbe l'unica scelta possibile.
But when we look at the positive deviants -- the ones who are getting the best results at the lowest costs -- we find the ones that look the most like systems are the most successful. That is to say, they found ways to get all of the different pieces, all of the different components, to come together into a whole. Having great components is not enough, and yet we've been obsessed in medicine with components. We want the best drugs, the best technologies, the best specialists, but we don't think too much about how it all comes together. It's a terrible design strategy actually.
Ma se guardiamo alle eccezioni positive -- le cure che ottengono i risultati migliori al costo più basso -- troviamo che i casi gestiti come sistema sono quelli col più alto tasso di successi. Voglio dire che hanno trovato il modo di prendere tutti i vari pezzetti, tutte le diverse componenti, e utilizzarli nel loro insieme. Non basta disporre di componenti eccellenti, eppure in medicina siamo sempre stati ossessionati dalle componenti. Vogliamo i farmaci migliori, le migliori tecnologie, i migliori specialisti, ma non pensiamo troppo a come raccordare il tutto. In verità abbiamo una pessima strategia organizzativa.
There's a famous thought experiment that touches exactly on this that said, what if you built a car from the very best car parts? Well it would lead you to put in Porsche brakes, a Ferrari engine, a Volvo body, a BMW chassis. And you put it all together and what do you get? A very expensive pile of junk that does not go anywhere. And that is what medicine can feel like sometimes. It's not a system.
C'è un famoso esperimento che illustra proprio questo aspetto, che dice: che ne dite di costruire un'automobile usando solo i componenti migliori? Allora mettereste i freni della Porsche, il motore della Ferrari, la carrozzeria di una Volvo e il telaio di una BMW. E che viene fuori una volta finito? Una costosa accozzaglia di pezzi che non vi porta da nessuna parte. Quello che a volte accade in medicina. Non è un sistema.
Now a system, however, when things start to come together, you realize it has certain skills for acting and looking that way. Skill number one is the ability to recognize success and the ability to recognize failure. When you are a specialist, you can't see the end result very well. You have to become really interested in data, unsexy as that sounds.
Comunque sia, in un sistema, quando si cominciano a unire le varie parti, capite che si deve disporre di alcune abilità per forgiarlo in un certo modo. La prima abilità è quella di saper riconoscere un successo e un fallimento. Se siete degli specialisti, non saprete con esattezza quale sarà il risultato finale. Per farlo dovete davvero interessarvi ai dati, per quanto la cosa suoni poco attraente.
One of my colleagues is a surgeon in Cedar Rapids, Iowa, and he got interested in the question of, well how many CT scans did they do for their community in Cedar Rapids? He got interested in this because there had been government reports, newspaper reports, journal articles saying that there had been too many CT scans done. He didn't see it in his own patients. And so he asked the question, "How many did we do?" and he wanted to get the data. It took him three months. No one had asked this question in his community before. And what he found was that, for the 300,000 people in their community, in the previous year they had done 52,000 CT scans. They had found a problem.
Uno dei miei colleghi fa il chirurgo al Cedar Rapids, nell'Iowa, e si è posto la domanda di quante TAC venissero eseguite nella comunità di Cedar Rapids. Voleva saperlo perché aveva letto dei rapporti governativi, rapporti della stampa e articoli di giornale che dicevano che si eseguivano troppe TAC. Non i suoi pazienti. Perciò si è fatto la domanda: "Quante ne abbiamo fatte?" e cominciò a raccogliere i dati. Ci mise tre mesi. Nessuno si era posto la domanda prima, nella sua comunità. E scoprì che, per le 300.000 persone della sua comunità, l'anno precedente si erano eseguite 52.000 TAC. Avevano trovato un problema.
Which brings us to skill number two a system has. Skill one, find where your failures are. Skill two is devise solutions. I got interested in this when the World Health Organization came to my team asking if we could help with a project to reduce deaths in surgery. The volume of surgery had spread around the world, but the safety of surgery had not. Now our usual tactics for tackling problems like these are to do more training, give people more specialization or bring in more technology.
Il che ci porta alla seconda caratteristica che un sistema deve possedere. Abilità numero uno, individuare le aree problematiche. Abilità numero due, trovare la soluzione adatta. Io mi sono interessato alla questione quando il mio team fu contattato dall'OMS per dare una mano in un progetto teso a ridurre le morti da sala operatoria. Mentre la quantità di interventi chirurgici è cresciuta in tutto il mondo, la sicurezza della chirurgia non aveva fatto progressi. Ora il nostro modo abituale per affrontare problemi del genere è tenere più corsi di aggiornamento, specializzare sempre di più le persone, o introdurre nuove tecnologie.
Well in surgery, you couldn't have people who are more specialized and you couldn't have people who are better trained. And yet we see unconscionable levels of death, disability that could be avoided. And so we looked at what other high-risk industries do. We looked at skyscraper construction, we looked at the aviation world, and we found that they have technology, they have training, and then they have one other thing: They have checklists. I did not expect to be spending a significant part of my time as a Harvard surgeon worrying about checklists. And yet, what we found were that these were tools to help make experts better. We got the lead safety engineer for Boeing to help us.
Bene, non esistono professionisti più specializzati e meglio addestrati del personale di chirurgia. Eppure assistiamo a livelli eccessivi di decessi, di lesioni permanenti, che potrebbero essere evitati. Allora abbiamo analizzato l'operato di altre industrie ad alto rischio. Abbiamo guardato ai cantieri dei grattacieli, al mondo dell'aviazione, e abbiamo scoperto che hanno tecnologia, che addestrano il personale, e poi hanno un'altra cosa: le liste di controllo (checklist). Non mi sarei mai aspettato di dover impiegare un bel po' del mio tempo di chirurgo ad Harvard a preoccuparmi di checklist. Eppure, abbiamo scoperto che erano questi gli strumenti per migliorare l'operato degli esperti. Era venuto ad aiutarci l'ingegnere capo per la sicurezza della Boeing.
Could we design a checklist for surgery? Not for the lowest people on the totem pole, but for the folks who were all the way around the chain, the entire team including the surgeons. And what they taught us was that designing a checklist to help people handle complexity actually involves more difficulty than I had understood. You have to think about things like pause points. You need to identify the moments in a process when you can actually catch a problem before it's a danger and do something about it. You have to identify that this is a before-takeoff checklist. And then you need to focus on the killer items. An aviation checklist, like this one for a single-engine plane, isn't a recipe for how to fly a plane, it's a reminder of the key things that get forgotten or missed if they're not checked.
Potevamo creare una checklist per la chirurgia? Non per le categorie meno coinvolte, ma per tutti coloro che facevano parte della filiera, l'intera squadra di chirurgia, chirurghi compresi. Quello che ci hanno insegnato era che sviluppare una checklist per aiutare le persone a gestire le complessità, di fatto implica delle difficoltà maggiori di quelle che pensavo. Bisogna pensare a cose tipo i punti di pausa. Occorre identificare i momenti nel processo che ci permettono di rilevare un problema prima che diventi un pericolo, e fare qualcosa per risolverlo. Bisogna capire che questa è come una checklist di pre-decollo. E poi ci si deve concentrare sui fattori cruciali. Le liste dell'aviazione, come questa per un aereo monoelica, non ci dicono come pilotare l'aereo, ma ci ricordano gli elementi chiave che verrebbero dimenticati o saltati se non si ricorresse a una lista.
So we did this. We created a 19-item two-minute checklist for surgical teams. We had the pause points immediately before anesthesia is given, immediately before the knife hits the skin, immediately before the patient leaves the room. And we had a mix of dumb stuff on there -- making sure an antibiotic is given in the right time frame because that cuts the infection rate by half -- and then interesting stuff, because you can't make a recipe for something as complicated as surgery. Instead, you can make a recipe for how to have a team that's prepared for the unexpected. And we had items like making sure everyone in the room had introduced themselves by name at the start of the day, because you get half a dozen people or more who are sometimes coming together as a team for the very first time that day that you're coming in.
E così l'abbiamo fatta. Abbiamo creato una lista da 2 minuti con 19 articoli per le équipe chirurgiche. Abbiamo creato i punti pausa immediatamente prima della somministrazione dell'anestesia, prima che venga messa mano al bisturi, prima che il paziente lasci la sala operatoria. Ci sono cose che sembrano meno importanti -- accertarsi che venga dato l'antibiotico entro il tempo previsto, perché così si riduce il tasso di infezione della metà -- e anche cose interessanti, perché non esistono ricette per una cosa complicata come la chirurgia. Mentre invece si può creare una ricetta per come preparare un'équipe per le situazioni impreviste. Avevamo dei punti, quali accertarsi che tutte le persone in sala si presentassero per nome all'inizio della giornata, perché capita che ci sia una mezza dozzina di persone che si ritrovano per caso in squadra per la prima volta, il giorno dell'operazione.
We implemented this checklist in eight hospitals around the world, deliberately in places from rural Tanzania to the University of Washington in Seattle. We found that after they adopted it the complication rates fell 35 percent. It fell in every hospital it went into. The death rates fell 47 percent. This was bigger than a drug.
Abbiamo introdotto la nostra checklist in otto ospedali in tutto il mondo, volutamente in posti come la Tanzania rurale e l'Università di Washington a Seattle. Abbiamo saputo che dopo aver adottato la checklist il tasso di complicazioni scendeva del 35 per cento. Diminuiva in tutti gli ospedali in cui era stata introdotta. Il tasso di mortalità diminuiva del 47 per cento. Meglio di una medicina.
(Applause)
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And that brings us to skill number three, the ability to implement this, to get colleagues across the entire chain to actually do these things. And it's been slow to spread. This is not yet our norm in surgery -- let alone making checklists to go onto childbirth and other areas. There's a deep resistance because using these tools forces us to confront that we're not a system, forces us to behave with a different set of values. Just using a checklist requires you to embrace different values from the ones we've had, like humility, discipline, teamwork. This is the opposite of what we were built on: independence, self-sufficiency, autonomy.
E questo ci porta all'abilità numero tre, la capacità di mettere in pratica tutto ciò, far sì che tutti i propri colleghi si impegnino a seguire le checklist. E ci vuole del tempo. Questo ancora non è la norma in chirurgia -- per non parlare delle checklist per il reparto maternità ed altre aree. Si incontra una forte resistenza, perché usare questi strumenti ci obbliga a constatare che non facciamo sistema, ci obbliga a comportarci secondo altri valori. Usare una checklist comporta abbracciare valori diversi da quelli a cui siamo abituati, come umiltà, disciplina, lavoro di squadra. Ossia l'opposto di quello che ci hanno insegnato: indipendenza, autosufficienza, autonomia.
I met an actual cowboy, by the way. I asked him, what was it like to actually herd a thousand cattle across hundreds of miles? How did you do that? And he said, "We have the cowboys stationed at distinct places all around." They communicate electronically constantly, and they have protocols and checklists for how they handle everything -- (Laughter) -- from bad weather to emergencies or inoculations for the cattle. Even the cowboys are pit crews now. And it seemed like time that we become that way ourselves.
A proposito, una volta ho incontrato un vero cowboy. Gli ho chiesto come fosse gestire un migliaio di capi di bestiame per centinaia di chilometri. Come ci riuscite? E lui mi disse: "Ci sono cowboy posizionati in punti ben precisi attorno alla mandria". Comunicano tra loro elettronicamente tutto il tempo, e seguono protocolli e liste per tutto quello che devono fare -- (Risate) -- dal tempo cattivo a emergenze o vaccinazioni del bestiame. Anche i cowboy lavorano in team, adesso. E mi sembrava fosse giunto il momento che anche noi seguissimo quella strada.
Making systems work is the great task of my generation of physicians and scientists. But I would go further and say that making systems work, whether in health care, education, climate change, making a pathway out of poverty, is the great task of our generation as a whole. In every field, knowledge has exploded, but it has brought complexity, it has brought specialization. And we've come to a place where we have no choice but to recognize, as individualistic as we want to be, complexity requires group success. We all need to be pit crews now.
Far funzionare i sistemi è il grande compito della mia generazione di medici e scienziati. Ma andrei oltre e affermerei che per far funzionare un sistema, che si parli di sanità, di educazione, di cambiamento climatico, di uscire dalla povertà, è il grande obiettivo di tutta la nostra generazione. In ogni campo la conoscenza è cresciuta in modo esponenziale, alzando il livello di complessità, introducendo delle specializzazioni. E siamo arrivati a un punto in cui non possiamo far altro che riconoscere, nonostante il nostro individualismo, che la complessità richiede il lavoro di gruppo, per poterla gestire bene. Tutti noi abbiamo bisogno di squadre coordinate.
Thank you.
Grazie.
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(Applausi)