I got my start in writing and research as a surgical trainee, as someone who was a long ways away from becoming any kind of an expert at anything. So the natural question you ask then at that point is, how do I get good at what I'm trying to do? And it became a question of, how do we all get good at what we're trying to do?
Sebészgyakornokként kezdtem el írni és kutatni, igen messze voltam még attól, hogy bármiben is gyakorlott legyek. Ezért magától értetődő a kérdésük: hogyan tökéletesíthetem azt, amivel foglalkozom? Ez a kérdés tovább vezet: hogyan tökéletesíthetjük azt, amivel foglalkozunk?
It's hard enough to learn to get the skills, try to learn all the material you have to absorb at any task you're taking on. I had to think about how I sew and how I cut, but then also how I pick the right person to come to an operating room. And then in the midst of all this came this new context for thinking about what it meant to be good.
Elég nehéz gyakorlatot szerezni, ahhoz, hogy mindent elsajátítsunk, mindenben el kell mélyednünk, amivel csak dolgunk akad. Át kellett gondolnom, hogyan varrjak és vágjak, aztán azt is: ki legyen a megfelelő személy, aki a műtőben mellém áll. Aztán mindezek tetejébe felmerült az új összefüggés, annak átgondolása, mit jelent jónak lenni.
In the last few years we realized we were in the deepest crisis of medicine's existence due to something you don't normally think about when you're a doctor concerned with how you do good for people, which is the cost of health care. There's not a country in the world that now is not asking whether we can afford what doctors do. The political fight that we've developed has become one around whether it's the government that's the problem or is it insurance companies that are the problem. And the answer is yes and no; it's deeper than all of that.
Az utóbbi pár évben rájöttünk, a gyógyászat legmélyebb válságát éljük át, olyasmi miatt, amire orvosként nem is gondolunk, mikor eldöntjük, hogy teszünk jót az emberekkel, ez pedig az egészségügyi gondozás költsége. Nincs olyan ország a világon, ahol fel ne merülne a kérdés, megengedhetjük-e magunknak, amit az orvosok tesznek. A politikai harc, amit gerjesztettünk, akörül zajlik, hogy vajon a kormány-e a hibás, vagy a biztosító társaságok. A válasz igen is meg nem is, mélyebbre vezet az egésznél.
The cause of our troubles is actually the complexity that science has given us. And in order to understand this, I'm going to take you back a couple of generations. I want to take you back to a time when Lewis Thomas was writing in his book, "The Youngest Science." Lewis Thomas was a physician-writer, one of my favorite writers. And he wrote this book to explain, among other things, what it was like to be a medical intern at the Boston City Hospital in the pre-penicillin year of 1937. It was a time when medicine was cheap and very ineffective. If you were in a hospital, he said, it was going to do you good only because it offered you some warmth, some food, shelter, and maybe the caring attention of a nurse. Doctors and medicine made no difference at all. That didn't seem to prevent the doctors from being frantically busy in their days, as he explained.
Alapvetően minden bajunk oka tudományunk összetettségében rejlik. Ahhoz, hogy ezt megértsük, vissza kell lépnünk pár generációt. Hadd vigyem vissza önöket abba a korba, amikor Lewis Thomas A legifjabb tudomány című könyvét írta. Lewis Thomas orvosíró, az egyik kedvencem. Egyebek közt azért írta ezt a művet, hogy rávilágítson, milyen volt gyakornoknak lenni a Bostoni Városi Kórházban a penicillin kora előtt, 1937-ben. A gyógyszerek akkoriban olcsók voltak, és csöppet sem hatásosak. Thomas leírja, annak, aki kórházba került, csak azért volt jó, mert ott meleget, valamennyi ételt, menedéket kaptak, esetleg egy ápolónő némi gondoskodást is nyújtott. Sem az orvosok, sem a gyógyszerek nem sokat segítettek rajtuk. Ezzel együtt az orvosok egész nap hajszoltan sürögtek-forogtak, magyarázta Thomas.
What they were trying to do was figure out whether you might have one of the diagnoses for which they could do something. And there were a few. You might have a lobar pneumonia, for example, and they could give you an antiserum, an injection of rabid antibodies to the bacterium streptococcus, if the intern sub-typed it correctly. If you had an acute congestive heart failure, they could bleed a pint of blood from you by opening up an arm vein, giving you a crude leaf preparation of digitalis and then giving you oxygen by tent. If you had early signs of paralysis and you were really good at asking personal questions, you might figure out that this paralysis someone has is from syphilis, in which case you could give this nice concoction of mercury and arsenic -- as long as you didn't overdose them and kill them. Beyond these sorts of things, a medical doctor didn't have a lot that they could do.
Azon fáradoztak, hogy megállapítsák, a diagnózis szerint van-e olyan tünet, amivel kezdhetnének valamit. Akadt is néhány. Tegyük fel, valakinek lebenyes tüdőgyulladása volt, erre antitest-injekció formájában antiszérumot adhattak, a streptococcus baktériumok ellen, ha az orvosgyakornok helyesen ismerte fel az altípust. Aki akut pangásos szívelégtelenségben szenvedett, annak megcsapolták az ereit, a karjából levettek pár deci vért, nyers gyűszűviráglevél- preparátumot adtak be, aztán oxigénsátrat húztak a beteg fölé. A paralízis korai jeleinél, ha az orvos rutinosan tudott személyes kérdéseket feltenni, felismerhette, hogy az a fajta bénulás a szifiliszből ered, ez esetben ezt a mesés főzetet adhatták a betegnek, higany és arzén keverékét – addig, amíg túladagolással meg nem ölték. Az orvosok mindezeken túl nem sokat tehettek.
This was when the core structure of medicine was created -- what it meant to be good at what we did and how we wanted to build medicine to be. It was at a time when what was known you could know, you could hold it all in your head, and you could do it all. If you had a prescription pad, if you had a nurse, if you had a hospital that would give you a place to convalesce, maybe some basic tools, you really could do it all. You set the fracture, you drew the blood, you spun the blood, looked at it under the microscope, you plated the culture, you injected the antiserum. This was a life as a craftsman.
Ekkor alakították ki a gyógyászat alapszerkezetét – mit jelent a helyes eljárás, és hogyan építsük fel a gyógykezelést. Akkoriban, amikor az orvos mindent tudhatott, ami akkor ismeretes volt, mindent a fejében tarthatott, és mindent megtehetett. Akinek volt vénytömbje, volt mellette ápolónő, volt egy kórháza, ahol lábadozni lehetett, esetleg volt némi alapfelszerelés, az tényleg mindent megtehetett. Ellátták a törést, vért vettek, vérképet elemeztek, megnézték mikroszkóp alatt, kultúrát tenyésztettek, beadták az ellenanyagot. Iparos életet éltek.
As a result, we built it around a culture and set of values that said what you were good at was being daring, at being courageous, at being independent and self-sufficient. Autonomy was our highest value. Go a couple generations forward to where we are, though, and it looks like a completely different world. We have now found treatments for nearly all of the tens of thousands of conditions that a human being can have. We can't cure it all. We can't guarantee that everybody will live a long and healthy life. But we can make it possible for most.
Ennek az lett az eredménye, hogy olyan kultúrát és értékrendet alakítottunk ki, mely szerint az a fontos, hogy az orvos merész, bátor, független és önellátó legyen. Az önállóság lett a legfőbb erény. Ám ha pár generációval előrébb lépünk, napjainkba, máris teljesen más világot látunk. Szinte mindenre kidolgoztuk már a megfelelő kezelési módszereket, minden esetre, ami csak előfordulhat. Nem tudunk mindent meggyógyítani. Nem tudunk mindenkinek hosszú és egészséges életet biztosítani. De a legtöbb ember számára lehetővé tesszük.
But what does it take? Well, we've now discovered 4,000 medical and surgical procedures. We've discovered 6,000 drugs that I'm now licensed to prescribe. And we're trying to deploy this capability, town by town, to every person alive -- in our own country, let alone around the world. And we've reached the point where we've realized, as doctors, we can't know it all. We can't do it all by ourselves.
De mi kell mindehhez? Nos, mostanra már 4000 orvosi és sebészi eljárást dolgoztunk ki. 6000 kikísérletezett és engedélyezett gyógyszert írhatok fel. És igyekszünk kiterjeszteni ezt a lehetőséget, városról városra, mindenkire – hazánkban, és persze a világ többi részén. És eljutottunk arra a pontra, ahol rájöttünk: orvosként nem vagyunk mindenhatók. Egyedül nem tudunk mindent megtenni.
There was a study where they looked at how many clinicians it took to take care of you if you came into a hospital, as it changed over time. And in the year 1970, it took just over two full-time equivalents of clinicians. That is to say, it took basically the nursing time and then just a little bit of time for a doctor who more or less checked in on you once a day. By the end of the 20th century, it had become more than 15 clinicians for the same typical hospital patient -- specialists, physical therapists, the nurses.
Egy tanulmányban azt vizsgálták, hány klinikai szakember kellett az idők során ahhoz, aki kórházba került. 1970-ben például csak két teljes munkaidős orvos kellett. Ez lényegében csak az ápolási időt jelenti, plusz még egy kis időt rászánt az orvos, aki többé-kevésbé ránézett a betegre, naponta egyszer. A 20. század végére több mint 15 fős ápolószemélyzet jutott ugyanolyan típusú fekvőbetegre – szakorvosok, gyógytornászok és ápolónők.
We're all specialists now, even the primary care physicians. Everyone just has a piece of the care. But holding onto that structure we built around the daring, independence, self-sufficiency of each of those people has become a disaster. We have trained, hired and rewarded people to be cowboys. But it's pit crews that we need, pit crews for patients.
Mára mindannyian szakemberek lettünk, még az alapellátó orvosok is. Mindenki csak egy szeletet vállal a beteggondozásból. Ám a résztvevők merészségére, függetlenségére és önállóságára épített rendszerünk fenntartása minden szereplője számára rémálommá vált. Arra képezzük ki, alkalmazzuk és jutalmazzuk embereinket, hogy cowboyok legyenek. Pedig szerelőcsapatra van szükségünk, és a betegeknek is szerelőcsapat kell.
There's evidence all around us: 40 percent of our coronary artery disease patients in our communities receive incomplete or inappropriate care. 60 percent of our asthma, stroke patients receive incomplete or inappropriate care. Two million people come into hospitals and pick up an infection they didn't have because someone failed to follow the basic practices of hygiene. Our experience as people who get sick, need help from other people, is that we have amazing clinicians that we can turn to -- hardworking, incredibly well-trained and very smart -- that we have access to incredible technologies that give us great hope, but little sense that it consistently all comes together for you from start to finish in a successful way.
Mindenütt látjuk ennek bizonyítékát: hazánkban a szív- és érrendszeri betegségektől szenvedő páciensek 40 százaléka elégtelen vagy nem megfelelő kezelést kap. Asztmás és stroke-os betegeink hatvan százaléka elégtelen vagy nem megfelelő kezelést kap. Kétmillióan vannak, akik kórházba kerülve kapnak fertőzést, ott kapják meg, mert valaki nem tartotta be az alapvető higiéniai szabályokat. Amikor az emberek megbetegszenek és másokra szorulnak, azt tapasztaljuk, hogy csodálatos orvosaink vannak, akikhez fordulhatunk – keményen dolgoznak, hihetetlenül jól képzettek és nagyon okosak – lenyűgöző technológiánk van, és ez nagy reményekre jogosít, de kevés rá az esély, hogy minden sikeresen összejön az elejétől a végéig.
There's another sign that we need pit crews, and that's the unmanageable cost of our care. Now we in medicine, I think, are baffled by this question of cost. We want to say, "This is just the way it is. This is just what medicine requires." When you go from a world where you treated arthritis with aspirin, that mostly didn't do the job, to one where, if it gets bad enough, we can do a hip replacement, a knee replacement that gives you years, maybe decades, without disability, a dramatic change, well is it any surprise that that $40,000 hip replacement replacing the 10-cent aspirin is more expensive? It's just the way it is.
Van másik jele is annak, hogy szerelőcsapattá kell válnunk. A beteggondozás költségei ugyanis az egekbe rúgnak. Azt gondolom, az gyógyászatban összezavar minket ez a költségkérdés. Szívünk szerint azt mondanánk: "Ez van. Ennyibe kerül az ellátás." Aki olyan világból jön, ahol aszpirinnel kezelték az ízületi gyulladást, ami többnyire nem használt, és olyan világba érkezik, ahol súlyos esetben csípő- vagy térdprotézist ültetünk be, melyekkel éveket, talán évtizedeket nyerünk, annak a betegnek nem kell fogyatékkal élnie, ez hatalmas változás. Nos, meglepő-e, hogy jóval többe kerül a 40 ezer dolláros csípőprotézis a tíz centes aszpirinhez képest? Ez van.
But I think we're ignoring certain facts that tell us something about what we can do. As we've looked at the data about the results that have come as the complexity has increased, we found that the most expensive care is not necessarily the best care. And vice versa, the best care often turns out to be the least expensive -- has fewer complications, the people get more efficient at what they do. And what that means is there's hope. Because [if] to have the best results, you really needed the most expensive care in the country, or in the world, well then we really would be talking about rationing who we're going to cut off from Medicare. That would be really our only choice.
De szerintem valami elkerüli a figyelmünket, ami arról szól, hogy mit tehetünk. Az elért eredmények adatait nézve, ahogy egyre bonyolultabb lett minden, arra jöttünk rá, hogy a legdrágább kezelés nem feltétlenül a legjobb. Fordítva is igaz, a legjobb kezelés gyakran a legkevésbé költséges. Kevesebb komplikációval jár, az orvosok hatékonyabban tudnak dolgozni. És ez azt jelenti, hogy van remény. Ha ugyanis a legjobb eredményhez tényleg az ország vagy a világ legdrágább kezelésére van szükség, akkor tényleg beszélhetünk a térítésekről, hogy kitől vonjuk meg a TB-támogatást. Tényleg nem lenne más választásunk.
But when we look at the positive deviants -- the ones who are getting the best results at the lowest costs -- we find the ones that look the most like systems are the most successful. That is to say, they found ways to get all of the different pieces, all of the different components, to come together into a whole. Having great components is not enough, and yet we've been obsessed in medicine with components. We want the best drugs, the best technologies, the best specialists, but we don't think too much about how it all comes together. It's a terrible design strategy actually.
Ha azonban a pozitív kimagasló eseteket nézzük, azok példáját, akik a legjobb eredményeket érik el a legalacsonyabb áron, láthatjuk, hogy azok a legsikeresebbek, akik rendszerként kezelik az egészet. Úgy is mondhatjuk, megtalálták a módját, hogy összeszedjék a különböző darabokat, az összes különböző alkotóelemet, és ezeket egésszé rakják össze. Nem elég nagyszerű alkotóelemeket birtokolni, mégis megszállottan ragaszkodunk hozzájuk a gyógyászatban. A legjobb gyógyszereket, a legjobb technológiát hajszoljuk, a legjobb szakembereket, azzal azonban nem sokat törődünk, hogy mindezt összefésüljük. Szörnyű tervezési stratégia ez.
There's a famous thought experiment that touches exactly on this that said, what if you built a car from the very best car parts? Well it would lead you to put in Porsche brakes, a Ferrari engine, a Volvo body, a BMW chassis. And you put it all together and what do you get? A very expensive pile of junk that does not go anywhere. And that is what medicine can feel like sometimes. It's not a system.
Van egy híres gondolatkísérlet, ami pontosan erről szól: mi történik, ha kocsit építünk a legjobb alkatrészekből? Mondjuk, Porsche féket teszünk bele, Ferrari motort, Volvo karosszériát, BMW alvázat. Mindezt egybeépítjük, mi lesz az eredmény? Egy iszonyú drága roncshalmaz, ami el se indul. Nagyjából így fest a gyógyászat is. Ez nem rendszer.
Now a system, however, when things start to come together, you realize it has certain skills for acting and looking that way. Skill number one is the ability to recognize success and the ability to recognize failure. When you are a specialist, you can't see the end result very well. You have to become really interested in data, unsexy as that sounds.
Egy rendszerben ugyanis, ha a dolgok kezdenek összeállni, észreveszünk szakmai dolgokat, melyek működőképessé teszik és meghatározzák. Az első készség: a siker felismerésének képessége és a kudarc felismerésének képessége. Egy szakorvos nem igazán látja jól a végeredményt. Jól bele kell ásnia magát az adatokba, ez csöppet sem hangzik csábítóan.
One of my colleagues is a surgeon in Cedar Rapids, Iowa, and he got interested in the question of, well how many CT scans did they do for their community in Cedar Rapids? He got interested in this because there had been government reports, newspaper reports, journal articles saying that there had been too many CT scans done. He didn't see it in his own patients. And so he asked the question, "How many did we do?" and he wanted to get the data. It took him three months. No one had asked this question in his community before. And what he found was that, for the 300,000 people in their community, in the previous year they had done 52,000 CT scans. They had found a problem.
Van egy sebész kollégám az iowai Cedar Rapids városban, arra a kérdésre kereste a választ, hogy hány CT-vizsgálatot végeztek a város lakóinak. Azért izgatta őt a kérdés, mert kormányjelentések szerint, újsághírek és cikkek szerint túl sok ilyen vizsgálatot végeztek. Ő nem így látta a saját betegeinél. Ezért feltette a kérdést: "Mennyi is volt pontosan?", és nekiállt adatokat gyűjteni. Három hónapig kutatott. Őelőtte még soha senki nem tette fel ezt a kérdést. Az alábbi eredményre jutott: a város 300 000 lakójához képest a tavalyi évben 52 000 CT-vizsgálatot végeztek. Problémára bukkantak.
Which brings us to skill number two a system has. Skill one, find where your failures are. Skill two is devise solutions. I got interested in this when the World Health Organization came to my team asking if we could help with a project to reduce deaths in surgery. The volume of surgery had spread around the world, but the safety of surgery had not. Now our usual tactics for tackling problems like these are to do more training, give people more specialization or bring in more technology.
Ezzel eljutunk a második rendszersajátossághoz. Az első: megtalálni, hol vannak a hibák, a második: megoldásokat találni. Akkor kezdtem el ezzel foglalkozni, amikor a WHO felkeresett minket, hogy segítséget kérjen a programjukhoz a műtét közbeni elhalálozás csökkentésére. A sebészet ereje végigsöpört már az egész világon, biztonsága azonban nem jutott el mindenhová. Az efféle problémák megragadására általában az a taktikánk, hogy több képzést indítunk, több szaktudást nyújtunk a résztvevőknek, vagy kifinomultabb technikát biztosítunk.
Well in surgery, you couldn't have people who are more specialized and you couldn't have people who are better trained. And yet we see unconscionable levels of death, disability that could be avoided. And so we looked at what other high-risk industries do. We looked at skyscraper construction, we looked at the aviation world, and we found that they have technology, they have training, and then they have one other thing: They have checklists. I did not expect to be spending a significant part of my time as a Harvard surgeon worrying about checklists. And yet, what we found were that these were tools to help make experts better. We got the lead safety engineer for Boeing to help us.
A sebészetben viszont a legnagyobb szaktudású és a legjobban képzett szakemberek dolgoznak. Mégis elfogadhatatlan szintű a halálozás és maradandó sérülés előfordulása, mely elkerülhető lehetett volna. Ezért megnéztük, mit tesznek a többi magas kockázatú iparágban. Megnéztük a felhőkarcoló-építést, a repülés világát, és rájöttünk, van technológiájuk, képzéseket tartanak, és van a tarsolyukban még egy fontos dolog: van ellenőrző listájuk. Soha nem gondoltam, hogy harvardi sebészként időm jelentős részét ellenőrző listákra kéne fecsérelnem. Mégis arra jöttünk rá, hogy ezek a segédeszközök jobb szakemberré tesznek. A Boeing biztonsági főmérnökétől kértünk segítséget.
Could we design a checklist for surgery? Not for the lowest people on the totem pole, but for the folks who were all the way around the chain, the entire team including the surgeons. And what they taught us was that designing a checklist to help people handle complexity actually involves more difficulty than I had understood. You have to think about things like pause points. You need to identify the moments in a process when you can actually catch a problem before it's a danger and do something about it. You have to identify that this is a before-takeoff checklist. And then you need to focus on the killer items. An aviation checklist, like this one for a single-engine plane, isn't a recipe for how to fly a plane, it's a reminder of the key things that get forgotten or missed if they're not checked.
Tervezhetnénk műtéti ellenőrző listát? Nem a ranglétra alján álló embereknek, hanem mindenkinek, aki részese az egész folyamatnak, az egész csapatnak, beleértve a sebészeket is. És ráébresztettek, hogy az ellenőrző lista tervezése, amivel segíthetjük a bonyolult helyzetek kezelését, több nehézséggel jár, mint hittem. Át kell gondolni például, mikor iktassunk be szüneteket. Azonosítani kell a folyamat azon pillanatait, amikor megragadható a probléma, még mielőtt veszélyessé válna, és amíg tehetünk ellene. Le kell szögezni, hogy ez "felszállás előtti" ellenőrző lista. Utána az életet veszélyeztető elemekre kell koncentrálni. Egy repülés-ellenőrző lista, például az egymotoros repülőgépé, nem arról szól, hogy hogyan kell vezetni, hanem a legfontosabb tudnivalókat összegzi, amik, ha nem ellenőrzik, könnyen elfelejthetők vagy elmulaszthatók.
So we did this. We created a 19-item two-minute checklist for surgical teams. We had the pause points immediately before anesthesia is given, immediately before the knife hits the skin, immediately before the patient leaves the room. And we had a mix of dumb stuff on there -- making sure an antibiotic is given in the right time frame because that cuts the infection rate by half -- and then interesting stuff, because you can't make a recipe for something as complicated as surgery. Instead, you can make a recipe for how to have a team that's prepared for the unexpected. And we had items like making sure everyone in the room had introduced themselves by name at the start of the day, because you get half a dozen people or more who are sometimes coming together as a team for the very first time that day that you're coming in.
Tehát összeállítottuk a miénket. Tizenkilenc pontból álló, két perces ellenőrző listát írtunk műtéti csapatoknak. Szüneteket szúrtunk be közvetlenül az altatás elé, közvetlenül az első bemetszés elé, és mielőtt a beteget kitolják a műtőből. Sok bután hangzó pontot is beleírtunk: figyeljenek rá, hogy az antibiotikumot a kellő időben adják be, mert ez felére csökkenti a fertőzés előfordulását, és akadnak benne érdekességek is, mert a sebészet olyan bonyolult, hogy nem lehet előírni. Azt viszont előírhatjuk, hogyan készítsünk fel egy csapatot a váratlan helyzetek kezelésére. Vagy hogy ellenőrizzük, a műtéti csapat minden tagja bemutatkozott-e név szerint reggel. Időnként ugyanis fél tucat vagy több ember alkot csapatot, akik a műtét napján találkoznak életükben először.
We implemented this checklist in eight hospitals around the world, deliberately in places from rural Tanzania to the University of Washington in Seattle. We found that after they adopted it the complication rates fell 35 percent. It fell in every hospital it went into. The death rates fell 47 percent. This was bigger than a drug.
A világ nyolc országában vezettük be az ellenőrző listát, tudatosan a tanzániai falvaktól kezdve a Seattle-i székhelyű Washingtoni Egyetemig. Az eredmény az lett, miután bevezették, hogy a komplikációk száma 35 százalékkal csökkent minden kórházban, ahol bevezették. A halálozási arány 47 százalékkal csökkent. Ez bármilyen csodaszernél nagyobb eredmény.
(Applause)
(Taps)
And that brings us to skill number three, the ability to implement this, to get colleagues across the entire chain to actually do these things. And it's been slow to spread. This is not yet our norm in surgery -- let alone making checklists to go onto childbirth and other areas. There's a deep resistance because using these tools forces us to confront that we're not a system, forces us to behave with a different set of values. Just using a checklist requires you to embrace different values from the ones we've had, like humility, discipline, teamwork. This is the opposite of what we were built on: independence, self-sufficiency, autonomy.
Ebből következik a harmadik készség: a képesség ennek kivitelezésére, meggyőzni az összes kollégát, végig az egész láncon, hogy betartsák a szükséges lépéseket. Lassan terjedt el. Még a sebészetben sem vált normává – nem hogy más területeken, például a szülészetben. Kemény ellenállásba ütközünk, mert ezek az eszközök arra kényszerítenek, hogy észrevegyük: nem vagyunk rendszer, más értékrend mentén kell működnünk. Már az ellenőrző lista használata is megköveteli, hogy újfajta értékrenddel dolgozzunk, például szerénység, fegyelem és csapatmunka mentén. Ez épp az ellenkezője az eddigi felfogásunknak, ami függetlenségen, önjáró stíluson és önállóságon alapult.
I met an actual cowboy, by the way. I asked him, what was it like to actually herd a thousand cattle across hundreds of miles? How did you do that? And he said, "We have the cowboys stationed at distinct places all around." They communicate electronically constantly, and they have protocols and checklists for how they handle everything -- (Laughter) -- from bad weather to emergencies or inoculations for the cattle. Even the cowboys are pit crews now. And it seemed like time that we become that way ourselves.
Egyébként beszéltem én igazi cowboyjal. Megkérdeztem, milyen, amikor ezres létszámú csordát hajt többszáz mérföldön át? Hogy oldja meg? Azt mondta: "Mindenhová állítunk egy-egy cowboyt." Folyamatosan kapcsolatban állnak, elektronikus eszközök útján, protokollokkal és ellenőrző listákkal kezelnek mindent – (Nevetés) – a rossz időtől kezdve az elsősegélynyújtásig, vagy a csorda beoltásáig. Ma már a cowboyok is szerelőcsapatként dolgoznak. És úgy látszik, itt az ideje, hogy mi is így folytassuk.
Making systems work is the great task of my generation of physicians and scientists. But I would go further and say that making systems work, whether in health care, education, climate change, making a pathway out of poverty, is the great task of our generation as a whole. In every field, knowledge has exploded, but it has brought complexity, it has brought specialization. And we've come to a place where we have no choice but to recognize, as individualistic as we want to be, complexity requires group success. We all need to be pit crews now.
Orvosokból és tudósokból álló nemzedékem nagy kihívása a működőképes rendszerek létrehozása. De továbbmegyek, és azt mondom, működőképessé tenni az egészségügyi, oktatási, klímaváltozási, valamint a szegénység felszámolására irányuló rendszereket, ez összességében véve nemzedékünk nagy feladata. A tudomány minden területen robbant, de egyre bonyolultabb is lett, egyre több szakterületre bomlik. Odajutottunk, ahol nincs más választásunk, fel kell ismernünk: mindegy, mennyire akarunk egyénileg érvényesülni, az összetettség csoportos együttműködést kíván. Alkossunk mindannyian szerelőcsapatot! Most.
Thank you.
Köszönöm.
(Applause)
(Taps)