I got my start in writing and research as a surgical trainee, as someone who was a long ways away from becoming any kind of an expert at anything. So the natural question you ask then at that point is, how do I get good at what I'm trying to do? And it became a question of, how do we all get good at what we're trying to do?
תחילת דרכי, כסופר וכחוקר, היתה ככירורג מתמחה, והייתי רחוק מרחק רב מלהפוך למומחה בתחום כלשהו. אז טבעי שבשלב זה תשאלו, איך נעשיתי טוב במה שאני עושה. וזו הפכה להיות השאלה: איך כולנו נעשינו טובים במה שאנו מנסים לעשות?
It's hard enough to learn to get the skills, try to learn all the material you have to absorb at any task you're taking on. I had to think about how I sew and how I cut, but then also how I pick the right person to come to an operating room. And then in the midst of all this came this new context for thinking about what it meant to be good.
מספיק קשה ללמוד את כל המיומנויות, לנסות ללמוד את כל החומר שצריך לקלוט בכל משימה שאדם לוקח על עצמו. היה עלי לחשוב איך אני תופר וחותך, אך גם איך לבחור את האדם הנכון להתלוות אליו לחדר הניתוח. ובתוך כל הדברים האלה נכנס גם ההקשר החדש של החשיבה על מה זה אומר להיות טוב.
In the last few years we realized we were in the deepest crisis of medicine's existence due to something you don't normally think about when you're a doctor concerned with how you do good for people, which is the cost of health care. There's not a country in the world that now is not asking whether we can afford what doctors do. The political fight that we've developed has become one around whether it's the government that's the problem or is it insurance companies that are the problem. And the answer is yes and no; it's deeper than all of that.
בשנים האחרונות תפסנו שאנחנו נמצאים במשבר הקשה ביותר בדברי-ימי הרפואה עקב משהו שלא נהוג לחשוב עליו בתור רופא, שחשוב לו להיטיב עם אנשים, וזה המחיר של שירותי הבריאות. אין אפילו ארץ אחת בעולם שלא שואלת בימים אלה אם היא יכולה להרשות לעצמה את עבודת הרופאים. המאבק הפוליטי שבו פתחנו הפך להיות סביב השאלה האם הממשלה היא הבעיה או האם חברות הביטוח הן הבעיה. והתשובה היא 'כן' ו'לא': זה מורכב יותר מכך.
The cause of our troubles is actually the complexity that science has given us. And in order to understand this, I'm going to take you back a couple of generations. I want to take you back to a time when Lewis Thomas was writing in his book, "The Youngest Science." Lewis Thomas was a physician-writer, one of my favorite writers. And he wrote this book to explain, among other things, what it was like to be a medical intern at the Boston City Hospital in the pre-penicillin year of 1937. It was a time when medicine was cheap and very ineffective. If you were in a hospital, he said, it was going to do you good only because it offered you some warmth, some food, shelter, and maybe the caring attention of a nurse. Doctors and medicine made no difference at all. That didn't seem to prevent the doctors from being frantically busy in their days, as he explained.
הסיבה לצרות שלנו היא בעצם המורכבות שהמדע העניק לנו. וכדי להבין זאת אקח אתכם כמה דורות לאחור ברצוני להחזיר אתכם לתקופה שבה לואיס תומס כתב את ספרו "המדע הכי הצעיר". לואיס תומס היה רופא-סופר, אחד הסופרים האהובים עלי. הוא כתב את הספר כדי להסביר, בין היתר, איך זה היה להיות רופא מתמחה בבית החולים העירוני של בוסטון בשנה שלפני גילוי הפניצילין 1937. הרפואה אז היתה זולה ומאד לא יעילה. אם היית בבית חולים, כך אמר, זה עשוי היה לעזור לך רק בגלל שהמקום הציע לך קצת חימום, מעט מזון, מחסה, ואולי גם תשומת-לב ודאגה מצד האחות. לרופאים ולרפואה לא היתה שום השפעה. לא נראה שזה מנע מהרופאים להיות טרודים בטירוף כל היום, כפי שהוא הסביר.
What they were trying to do was figure out whether you might have one of the diagnoses for which they could do something. And there were a few. You might have a lobar pneumonia, for example, and they could give you an antiserum, an injection of rabid antibodies to the bacterium streptococcus, if the intern sub-typed it correctly. If you had an acute congestive heart failure, they could bleed a pint of blood from you by opening up an arm vein, giving you a crude leaf preparation of digitalis and then giving you oxygen by tent. If you had early signs of paralysis and you were really good at asking personal questions, you might figure out that this paralysis someone has is from syphilis, in which case you could give this nice concoction of mercury and arsenic -- as long as you didn't overdose them and kill them. Beyond these sorts of things, a medical doctor didn't have a lot that they could do.
מה שהם ניסו לעשות היה לגלות אם אתה סובל מאחת הדיאגנוזות שבעניינן הם כן יכלו לעשות משהו. וכאלה היו מועטות. אם היתה לך למשל דלקת-ריאות, הם יכלו לתת לך נסיוב-נגד, זריקה של נוגדני כלבת נגד חיידקי הסטרפטוקוקוס, אם המתמחה סיווג זאת נכון. אם סבלת מאי-ספיקת-לב חמורה, הם יכלו להקיז ממך כחצי-ליטר דם ע"י פתיחת וריד בזרוע, לתת לך חליטה גסה של עלי אצבעונית ואז לכסות אותך באוהל חמצן. אם החולה הפגין סימני שיתוק ראשונים, וידעת לשאול שאלות אישיות טובות מאד, היית אולי מוצא שהשיתוק הזה מקורו בעגבת, ובמקרה זה היית נותן את המרקחת הנחמדה הזו של כספית וזרניך -- כל עוד לא נתת מינון-יתר והרגת אותו. מעבר לדברים מעין אלה, הרופא לא היה יכול לעשות הרבה יותר.
This was when the core structure of medicine was created -- what it meant to be good at what we did and how we wanted to build medicine to be. It was at a time when what was known you could know, you could hold it all in your head, and you could do it all. If you had a prescription pad, if you had a nurse, if you had a hospital that would give you a place to convalesce, maybe some basic tools, you really could do it all. You set the fracture, you drew the blood, you spun the blood, looked at it under the microscope, you plated the culture, you injected the antiserum. This was a life as a craftsman.
היו אלה הימים בהם מבנה הליבה של הרפואה הלך ונוצר -- המשמעות של להיות טוב במה שאנו עושים ואיך רצינו לעצב את הרפואה של העתיד. באותה תקופה יכולת לדעת את כל מה שהיה ידוע, לשמור את כל זה בראשך, וגם לעשות את הכל. אם היה לך פנקס מרשמים, אם היתה לך אחות, אם היה לך בית חולים מקום להחלים בו, אולי כמה כלים בסיסיים, בהחלט יכולת לעשות הכל. קיבעת שברים, ניקזת דם, סיחררת את הדם, בחנת אותו מתחת למיקרוסקופ, הנחת את התרבית בצלוחית, הזרקת את הנסיוב, אלו היו חיים של אומן.
As a result, we built it around a culture and set of values that said what you were good at was being daring, at being courageous, at being independent and self-sufficient. Autonomy was our highest value. Go a couple generations forward to where we are, though, and it looks like a completely different world. We have now found treatments for nearly all of the tens of thousands of conditions that a human being can have. We can't cure it all. We can't guarantee that everybody will live a long and healthy life. But we can make it possible for most.
כתוצאה מכך בנינו אותם סביב תרבות ומערכת ערכים שאומרים שהדברים בהם אתה טוב הם להעיז, לגלות אומץ, להיות עצמאי ועומד ברשות עצמו. האוטונומיה היתה הערך העליון שלנו. אך אם נעבור כמה דורות קדימה, למקום בו אנו עומדים, זה נראה כמו עולם שונה לחלוטין. היום כבר מצאנו טיפולים כמעט לכל עשרות אלפי המחלות שאדם עלול ללקות בהן. איננו יכולים לרפא את כולן, ולא להבטיח שכולם יחיו חיים ארוכים ובריאים. אך אנו יכולים לאפשר זאת עבור הרוב.
But what does it take? Well, we've now discovered 4,000 medical and surgical procedures. We've discovered 6,000 drugs that I'm now licensed to prescribe. And we're trying to deploy this capability, town by town, to every person alive -- in our own country, let alone around the world. And we've reached the point where we've realized, as doctors, we can't know it all. We can't do it all by ourselves.
אך מה זה דורש? ובכן, עד כה גילינו 4,000 נהלים רפואיים וכירורגיים. גילינו 6,000 תרופות שאני מורשה כיום לרשום. וניסינו לפרוס את הכוח הזה, בעיר אחר עיר, ולהגיע לכל אדם עלי-אדמות -- במדינתנו, שלא לדבר על העולם כולו. הגענו לנקודה בה אנו מבינים, כרופאים, שאיננו יכולים לדעת הכל. ואיננו יכולים לעשות הכל בעצמנו.
There was a study where they looked at how many clinicians it took to take care of you if you came into a hospital, as it changed over time. And in the year 1970, it took just over two full-time equivalents of clinicians. That is to say, it took basically the nursing time and then just a little bit of time for a doctor who more or less checked in on you once a day. By the end of the 20th century, it had become more than 15 clinicians for the same typical hospital patient -- specialists, physical therapists, the nurses.
נערך מחקר שבדק כמה מומחים קליניים דרושים כדי לטפל בכם כשאתם מגיעים לבית חולים, וזה השתנה עם השנים. בשנת 1970, נדרש מעט יותר מזמן של 2 קלינאים במשרה מלאה. במלים אחרות, בעצם נדרש זמן האישפוז ועוד קצת מזמנו של הרופא שפחות או יותר ביקר אתכם פעם ביום. בסוף המאה ה-20, זה הגיע כבר ליותר מ-15 קלינאים עבור אותו מאושפז טיפוסי -- מומחים, פיזיותרפיסטים, אחיות,
We're all specialists now, even the primary care physicians. Everyone just has a piece of the care. But holding onto that structure we built around the daring, independence, self-sufficiency of each of those people has become a disaster. We have trained, hired and rewarded people to be cowboys. But it's pit crews that we need, pit crews for patients.
היום כולנו מומחים, אפילו הרופא הראשוני. לכל אחד יש רק פיסה אחת מן הטיפול. אך ההיצמדות למבנה שהקמנו סביב הרופא הנועז, העצמאי, העומד ברשות עצמו, כשמדובר בכל אחד מהאנשים האלה, הפכה לאסון. הכשרנו, שכרנו ותגמלנו אנשים כדי שיהיו קאובויז. אבל מה שנחוץ לנו הם צוותי-קרקע, צוותי-קרקע עבור החולים.
There's evidence all around us: 40 percent of our coronary artery disease patients in our communities receive incomplete or inappropriate care. 60 percent of our asthma, stroke patients receive incomplete or inappropriate care. Two million people come into hospitals and pick up an infection they didn't have because someone failed to follow the basic practices of hygiene. Our experience as people who get sick, need help from other people, is that we have amazing clinicians that we can turn to -- hardworking, incredibly well-trained and very smart -- that we have access to incredible technologies that give us great hope, but little sense that it consistently all comes together for you from start to finish in a successful way.
יש המון ראיות לכך: 40 אחוזים מחולי מחלת הלב הכלילית בקהילות שלנו זוכים לטיפול חלקי או לא מתאים. 60 אחוזים מחולי הקצרת והשבץ שלנו זוכים לטיפול חלקי או לא מתאים. שני מיליון בני-אדם מגיעים לבתי החולים ונדבקים באיזה זיהום שלא היה להם קודם לכן כי מישהו לא הקפיד על היגיינה בסיסית. מנסיוננו, כבני-אדם שנעשים חולים, וזקוקים לעזרת בני-אדם אחרים, הוא שיש לנו קלינאים מדהימים שביכולתנו לפנות אליהם -- חרוצים, מוכשרים להפליא וחכמים מאד -- יש לנו גישה לטכנולוגיות מדהימות שמעניקות לנו המון תקווה, אבל תחושה מעטה מאד שהכל פועל בעקביות ובתיאום עבורנו מההתחלה ועד הסוף באופן מוצלח.
There's another sign that we need pit crews, and that's the unmanageable cost of our care. Now we in medicine, I think, are baffled by this question of cost. We want to say, "This is just the way it is. This is just what medicine requires." When you go from a world where you treated arthritis with aspirin, that mostly didn't do the job, to one where, if it gets bad enough, we can do a hip replacement, a knee replacement that gives you years, maybe decades, without disability, a dramatic change, well is it any surprise that that $40,000 hip replacement replacing the 10-cent aspirin is more expensive? It's just the way it is.
יש סימן נוסף לכך שאנו זקוקים לצוותי-קרקע, והוא המחיר הבלתי-אפשרי של הטיפול שלנו. לדעתי, אנחנו, ברפואה, מזועזעים מבעיית המחיר הזה. אנו רוצים לומר, "ככה זה, זה פשוט מה שהרפואה מחייבת." כשעוברים מעולם שבו טיפלו בדלקת פרקים בעזרת אספירין, שבד"כ לא עזר, לעולם שבו, אם המצב מחמיר, אנו יכולים להחליף את מיפרק הירך או הברך וזה נותן לכם שנים, או עשרות שנים, ללא נכות, שינוי דרמטי, אז מה הפלא שניתוח החלפת מיפרק-ירך ב-40,000 דולר במקום האספירין ב-10 סנט הוא יקר יותר? ככה זה.
But I think we're ignoring certain facts that tell us something about what we can do. As we've looked at the data about the results that have come as the complexity has increased, we found that the most expensive care is not necessarily the best care. And vice versa, the best care often turns out to be the least expensive -- has fewer complications, the people get more efficient at what they do. And what that means is there's hope. Because [if] to have the best results, you really needed the most expensive care in the country, or in the world, well then we really would be talking about rationing who we're going to cut off from Medicare. That would be really our only choice.
אך לדעתי אנו מתעלמים מעובדות מסוימות שאומרות לנו משהו על מה שביכולתנו לעשות. כשבדקנו את הנתונים של התוצאות ככל שהמורכבות גדלה, גילינו שהטיפול הכי יקר אינו בהכרח הטיפול הכי טוב. ולהיפך, הטיפול הכי טוב מתברר לעתים קרובות כזול ביותר -- הוא גורר פחות סיבוכים, האנשים נעשים יעילים יותר בעבודתם. וזה אומר, שיש תקווה. כי אם כדי להשיג את התוצאות הטובות ביותר, היינו באמת זקוקים לטיפול היקר ביותר בארץ, או בעולם, אז אנו צריכים לדבר ברצינות על קיצוב או על ביצוע קיצוצים בטיפול הרפואי. ואלה היו באמת הברירות היחידות שלנו.
But when we look at the positive deviants -- the ones who are getting the best results at the lowest costs -- we find the ones that look the most like systems are the most successful. That is to say, they found ways to get all of the different pieces, all of the different components, to come together into a whole. Having great components is not enough, and yet we've been obsessed in medicine with components. We want the best drugs, the best technologies, the best specialists, but we don't think too much about how it all comes together. It's a terrible design strategy actually.
אך כשאנו בודקים את החריגות החיוביות -- אלה שמשיגות את מיטב התוצאות בעלויות הנמוכות ביותר -- אנו מוצאים שאלה שהכי מזכירות מערכת הן המוצלחות ביותר. כלומר, הן גילו איך לצרף את כל החלקים השונים, את כל הרכיבים הנפרדים, לשלם אחד. לא מספיק שהרכיבים מעולים, ועדיין ברפואה אנו אובססיביים לגבי הרכיבים. אנו רוצים את מיטב התרופות, את מיטב הטכנולוגיות, את מיטב המומחים, אך איננו מקדישים מחשבה רבה לשאלה איך הכל מצטרף יחד. זו למעשה אסטרטגיה תכנונית איומה.
There's a famous thought experiment that touches exactly on this that said, what if you built a car from the very best car parts? Well it would lead you to put in Porsche brakes, a Ferrari engine, a Volvo body, a BMW chassis. And you put it all together and what do you get? A very expensive pile of junk that does not go anywhere. And that is what medicine can feel like sometimes. It's not a system.
יש ניסוי מחשבתי מפורסם שמתייחס בדיוק לכך ששואל, מה אם אתם בונים מכונית מהחלקים הטובים ביותר? זה יתבטא בכך שתרכיבו בלמים של פורשה, מנוע של פרארי, גוף של וולוו, שילדה של ב-מ-וו, ואחרי שהרכבתם הכל, מה תקבלו? ערימה זבל יקרה מאד שלא נוסעת לשום מקום. וזו לפעמים ההרגשה בתחום הרפואה. זו אינה מערכת.
Now a system, however, when things start to come together, you realize it has certain skills for acting and looking that way. Skill number one is the ability to recognize success and the ability to recognize failure. When you are a specialist, you can't see the end result very well. You have to become really interested in data, unsexy as that sounds.
במערכת, לעומת זאת, כשהדברים מתחילים להתחבר, מבינים שהיא כוללת יכולות מסוימות שגורמות לה לפעול ולהיראות כך. יכולת מס' 1 היא היכולת לזהות הצלחה והיכולת לזהות כשלון. בתור מומחה, אינך מיטיב לראות את התוצאה הסופית. עליך להתעמק מאד בנתונים, ככל שזה נשמע לא-סקסי.
One of my colleagues is a surgeon in Cedar Rapids, Iowa, and he got interested in the question of, well how many CT scans did they do for their community in Cedar Rapids? He got interested in this because there had been government reports, newspaper reports, journal articles saying that there had been too many CT scans done. He didn't see it in his own patients. And so he asked the question, "How many did we do?" and he wanted to get the data. It took him three months. No one had asked this question in his community before. And what he found was that, for the 300,000 people in their community, in the previous year they had done 52,000 CT scans. They had found a problem.
אחד מעמיתי הוא מנתח בסידר רפידס שבאיווה, הוא החל להתעניין בשאלה, כמה סריקות טומוגרפיה ממחושבת הם עשו על תושבי הקהילה שלהם בסידר רפידס. הוא החל להתעניין בכך כי היו דיווחים ממשלתיים כתבות עיתונות, מאמרים בכתבי-עת שאמרו שעושים יותר מדי סריקות טומוגרפיה. לדעתו זה לא היה כך אצל החולים שלו. לכן הוא שאל, "כמה סריקות עשינו?" ורצה להשיג את הנתונים האלה. נדרשו לו שלושה חודשים. איש בקהילה שלו לא העלה לפני-כן את השאלה הזאת. והוא מצא לגבי 300,000 תושבי הקהילה שלהם, שבשנה הקודמת הם עברו 52,000 סריקות טומוגרפיה. הם גילו בעיה,
Which brings us to skill number two a system has. Skill one, find where your failures are. Skill two is devise solutions. I got interested in this when the World Health Organization came to my team asking if we could help with a project to reduce deaths in surgery. The volume of surgery had spread around the world, but the safety of surgery had not. Now our usual tactics for tackling problems like these are to do more training, give people more specialization or bring in more technology.
מה שמביא אותנו ליכולת מס' 2 של כל מערכת. יכולת מס' 1: מצא את הכשלים שלך, ויכולת מס' 2 - המצא פתרונות. התחלתי להתעניין בכך כשארגון הבריאות העולמי פנה אל הצוות שלי ושאל אם נוכל לעזור במיזם שנועד להפחית את התמותה בניתוחים. שיעור הניתוחים גדל בכל העולם. אך הבטיחות הכירורגית לא גדלה. והשיטה הרגילה שלנו לטפל בבעיות כאלה היא לתת עוד הכשרה, לתת לאנשים עוד התמחות, או להכניס עוד טכנולוגיה.
Well in surgery, you couldn't have people who are more specialized and you couldn't have people who are better trained. And yet we see unconscionable levels of death, disability that could be avoided. And so we looked at what other high-risk industries do. We looked at skyscraper construction, we looked at the aviation world, and we found that they have technology, they have training, and then they have one other thing: They have checklists. I did not expect to be spending a significant part of my time as a Harvard surgeon worrying about checklists. And yet, what we found were that these were tools to help make experts better. We got the lead safety engineer for Boeing to help us.
אבל אין אנשים יותר מומחים מהמנתחים ואין אנשים יותר מוכשרים מהם. ועדיין יש לנו רמות לא-מוסריות של תמותה, של נכות, שניתן היה למנוע. אז בדקנו מה עושים בתעשיות עתירות-סיכון אחרות. כמו בבניית גורדי-שחקים, בעולם התעופה, וגילינו שאמנם יש להם טכנולוגיה ויש להם הכשרה, אבל יש להם דבר נוסף: יש להם רשימות תיוג. לא ציפיתי שאקדיש חלק משמעותי מזמני, כמנתח בהרווארד, לדאגה בנוגע לרשימות תיוג. ובכל זאת, מה שגילינו הוא שאלה הם כלים שהופכים את המומחים לטובים יותר. גייסנו לעזרתנו את מנהל הבטיחות הראשי של "בואינג".
Could we design a checklist for surgery? Not for the lowest people on the totem pole, but for the folks who were all the way around the chain, the entire team including the surgeons. And what they taught us was that designing a checklist to help people handle complexity actually involves more difficulty than I had understood. You have to think about things like pause points. You need to identify the moments in a process when you can actually catch a problem before it's a danger and do something about it. You have to identify that this is a before-takeoff checklist. And then you need to focus on the killer items. An aviation checklist, like this one for a single-engine plane, isn't a recipe for how to fly a plane, it's a reminder of the key things that get forgotten or missed if they're not checked.
האם נוכל לתכנן רשימת תיוג כירורגית? לא עבור הנמוכים ביותר בסולם הדרגות, אלא עבור כל החבר'ה שנמצאים אי-שם למעלה, עבור הצוות כולו, כולל המנתחים. והם שהם לימדו אותנו היה שתכנון של רשימת תיוג כדי לסייע לאנשים להתמודד עם מורכבות כרוך בעצם בקושי רב מכפי שחשבתי. צריך לחשוב על דברים כמו נקודות עצירה. לזהות בתהליך את הרגעים בהם יש לתפוס בעיה בטרם תהפוך לסיכון ולעשות משהו לגביה. צריך להבין שמדובר ברשימת תיוג שלפני ההמראה, ולהתמקד בפרטים הקריטיים. רשימת תיוג בתחום התעופה, כמו זו, שמיועדת למטוס חד-מנועי, איננה מתכון איך להטיס מטוס, אלא תזכורת של הדברים המרכזיים שאותם שוכחים או מחמיצים אם לא בודקים אותם.
So we did this. We created a 19-item two-minute checklist for surgical teams. We had the pause points immediately before anesthesia is given, immediately before the knife hits the skin, immediately before the patient leaves the room. And we had a mix of dumb stuff on there -- making sure an antibiotic is given in the right time frame because that cuts the infection rate by half -- and then interesting stuff, because you can't make a recipe for something as complicated as surgery. Instead, you can make a recipe for how to have a team that's prepared for the unexpected. And we had items like making sure everyone in the room had introduced themselves by name at the start of the day, because you get half a dozen people or more who are sometimes coming together as a team for the very first time that day that you're coming in.
אז עשינו את זה. יצרנו רשימת תיוג של 2 דקות ו-19 פריטים עבור צוותים כירורגיים. הכנסנו נקודות עצירה ממש לפני מתן ההרדמה, ממש לפני שהסכין נוגע בעור, ממש לפני שהחולה עוזב את החדר. והיתה לנו שם תערובת של דברים מטופשים -- לוודא שנותנים אנטיביוטיקה במסגרת הזמן הנכונה כי זה מקצר בחצי את קצב הזיהום -- וגם דברים מעניינים, כי אי-אפשר ליצור מתכון למשהו מורכב כמו ניתוח, אלא יוצרים מתכון שמכין את הצוות לבלתי-צפוי. היו שם פריטים כמו לוודא שכל מי שנמצא בחדר הציג את עצמו בתחילת היום, כי לפעמים חצי-תריסר אנשים או יותר נכנסים ביחד כצוות ביום הראשון שלך בעבודה.
We implemented this checklist in eight hospitals around the world, deliberately in places from rural Tanzania to the University of Washington in Seattle. We found that after they adopted it the complication rates fell 35 percent. It fell in every hospital it went into. The death rates fell 47 percent. This was bigger than a drug.
יישמנו את רשימת התיוג הזו בשמונה בתי חולים בעולם, בכוונה תחילה, החל ממקומות כמו טנזניה הכפרית ועד אוניברסיטת וושינגטון שבסיאטל. גילינו שאחרי שהם אימצו את הרשימה כמות הסיבוכים ירדה ב-35 אחוזים. וזה קרה בכל בית חולים שבו יישמו אותה. שיעורי התמותה ירדו ב-47 אחוזים. זה היה גדול יותר מכל תרופה.
(Applause)
[מחיאות כפיים]
And that brings us to skill number three, the ability to implement this, to get colleagues across the entire chain to actually do these things. And it's been slow to spread. This is not yet our norm in surgery -- let alone making checklists to go onto childbirth and other areas. There's a deep resistance because using these tools forces us to confront that we're not a system, forces us to behave with a different set of values. Just using a checklist requires you to embrace different values from the ones we've had, like humility, discipline, teamwork. This is the opposite of what we were built on: independence, self-sufficiency, autonomy.
וזה מביא אותנו ליכולת מס' 3, שהיא היכולת ליישם זאת, לגרום לאנשי המקצוע בכל התחום לעשות בפועל את הדברים האלה. נראה שזה מתפשט לאט. זו עדיין לא הנורמה שלנו בכירורגיה -- שלא לדבר על הכנת רשימות תיוג בתחום הלידה ותחומים נוספים. יש התנגדות עמוקה כי השימוש בכלים האלה מאלץ אותנו להתעמת עם העובדה שאנו איננו מערכת, וזה מאלץ אותנו להתנהג לפי ערכים שונים. עצם השימוש ברשימת תיוג מחייבת אותך לאמץ ערכים שונים מאלה שהיו לך, כמו ענווה, משמעת, עבודת-צוות. זה ההיפך הגמור מהערכים שעיצבו אותנו: אי-תלות, עצמאות, אוטונומיה.
I met an actual cowboy, by the way. I asked him, what was it like to actually herd a thousand cattle across hundreds of miles? How did you do that? And he said, "We have the cowboys stationed at distinct places all around." They communicate electronically constantly, and they have protocols and checklists for how they handle everything -- (Laughter) -- from bad weather to emergencies or inoculations for the cattle. Even the cowboys are pit crews now. And it seemed like time that we become that way ourselves.
אגב, פגשתי קאובוי אמיתי. שאלתי אותו, "איך זה באמת להוביל עדר של אלף ראשי-בקר למרחק מאות קילומטרים. איך אתה עושה את זה?" הוא ענה, "אנו מציבים קאובויז בעמדות מוגדרות. הם מנהלים תקשורת אלקטרונית רצופה, ויש להם פרוטוקולים ורשימות-תיוג איך לטפל בכל דבר ודבר -- [צחוק] -- החל ממזג-אוויר גרוע ועד מצבי חירום או מתן חיסונים לבקר." אפילו הקאובויז הם היום צוותי קרקע. ונראה שהגיע הזמן שנהיה כאלה בעצמנו.
Making systems work is the great task of my generation of physicians and scientists. But I would go further and say that making systems work, whether in health care, education, climate change, making a pathway out of poverty, is the great task of our generation as a whole. In every field, knowledge has exploded, but it has brought complexity, it has brought specialization. And we've come to a place where we have no choice but to recognize, as individualistic as we want to be, complexity requires group success. We all need to be pit crews now.
לגרום למערכות לפעול היא המשימה הגדולה של הרופאים והמדענים בני דורי. אך הייתי מרחיק לכם ואומר שלגרום למערכות לפעול בין אם בשירותי הבריאות, בחינוך, לגבי שינויי האקלים, יצירת דרכי מפלט מן העוני, היא המשימה הגדולה של הדור שלי כולו. בכל תחום ותחום יש התפוצצות של ידע, אבל הוא הביא עימו מורכבות, הוא הביא עימו התמחות. והגענו לנקודה שבה אין לנו כבר ברירה אלא להכיר בעובדה, שככל שאנו רוצים להיות אינדיבידואליסטים, המורכבות דורשת הצלחה קבוצתית. כולנו צריכים להפוך כעת לצוותי קרקע.
Thank you.
תודה לכם.
(Applause)
[מחיאות כפיים]