I got my start in writing and research as a surgical trainee, as someone who was a long ways away from becoming any kind of an expert at anything. So the natural question you ask then at that point is, how do I get good at what I'm trying to do? And it became a question of, how do we all get good at what we're trying to do?
J'ai commencé dans l'écriture et la recherche comme interne en chirurgie, comme quelqu'un qui était très loin de devenir un expert quelconque en quoi que ce soit. Alors, naturellement la question qui se pose à ce moment là est, comment est-ce que je deviens bon à ce que j'essaye de faire ? Et c'est devenu une question de, comment est-ce qu'on devient tous bons à ce que nous essayons de faire ?
It's hard enough to learn to get the skills, try to learn all the material you have to absorb at any task you're taking on. I had to think about how I sew and how I cut, but then also how I pick the right person to come to an operating room. And then in the midst of all this came this new context for thinking about what it meant to be good.
C'est déjà assez difficile d'acquérir toutes les techniques, d'essayer d'apprendre toutes les connaissances que vous devez assimiler pour toutes les tâches que vous prenez en charge. Je devais penser à la façon dont je couds et je coupe, mais aussi à comment je choisis la bonne personne qui vient dans la salle d'opération. Et au beau milieu de tout ça est arrivé ce nouveau contexte pour réfléchir à ce que "être bon" voulait dire.
In the last few years we realized we were in the deepest crisis of medicine's existence due to something you don't normally think about when you're a doctor concerned with how you do good for people, which is the cost of health care. There's not a country in the world that now is not asking whether we can afford what doctors do. The political fight that we've developed has become one around whether it's the government that's the problem or is it insurance companies that are the problem. And the answer is yes and no; it's deeper than all of that.
Ces dernières années nous avons réalisé que nous traversions la crise la plus sévère dans l'existence de la médecine à cause d'une chose à laquelle on ne pense pas normalement quand on est un médecin qui se préoccupe de comment faire du bien aux gens, et c'est le coût des soins médicaux. Il n'y a pas un pays au monde qui ne se demande pas maintenant si nous pouvons nous permettre ce que les docteurs font. Le combat politique que nous avons développé porte désormais sur si la nature du problème est le gouvernement ou les compagnies d'assurance. Et la réponse est oui et non; c'est plus compliqué que cela.
The cause of our troubles is actually the complexity that science has given us. And in order to understand this, I'm going to take you back a couple of generations. I want to take you back to a time when Lewis Thomas was writing in his book, "The Youngest Science." Lewis Thomas was a physician-writer, one of my favorite writers. And he wrote this book to explain, among other things, what it was like to be a medical intern at the Boston City Hospital in the pre-penicillin year of 1937. It was a time when medicine was cheap and very ineffective. If you were in a hospital, he said, it was going to do you good only because it offered you some warmth, some food, shelter, and maybe the caring attention of a nurse. Doctors and medicine made no difference at all. That didn't seem to prevent the doctors from being frantically busy in their days, as he explained.
La source de nos problèmes est en fait la complexité que la science nous a donné. Et pour comprendre ça, je vais vous faire remonter de quelques générations. Je veux vous ramener à une époque où Lewis Thomas écrivait son livre, "Une Science Naissante". Lewis Thomas était un médecin-écrivain, un de mes auteurs préférés. Et il a écrit ce livre pour expliquer, entre autres, ce que c'était d'être un interne en médecine au Boston City Hospital en 1937 avant la création de la pénicilline. C'était une époque où la médecine était bon marché et très inefficace. Si vous étiez dans un hôpital, il disait, ça vous faisait du bien juste parce qu'on vous offrait un peu de chaleur, de nourriture, un abri, et peut-être les soins et l'attention d'une infirmière. Les docteurs et la médecine ne faisaient absolument aucune différence. Ça ne semblait pas empêcher les docteurs d'être complètement surchargés à leur époque, comme il l'expliqua.
What they were trying to do was figure out whether you might have one of the diagnoses for which they could do something. And there were a few. You might have a lobar pneumonia, for example, and they could give you an antiserum, an injection of rabid antibodies to the bacterium streptococcus, if the intern sub-typed it correctly. If you had an acute congestive heart failure, they could bleed a pint of blood from you by opening up an arm vein, giving you a crude leaf preparation of digitalis and then giving you oxygen by tent. If you had early signs of paralysis and you were really good at asking personal questions, you might figure out that this paralysis someone has is from syphilis, in which case you could give this nice concoction of mercury and arsenic -- as long as you didn't overdose them and kill them. Beyond these sorts of things, a medical doctor didn't have a lot that they could do.
Ce qu'ils essayaient de faire était de trouver si vous aviez un des diagnostiques pour lesquels ils pouvaient faire quelque chose. Et il y en avait quelques-uns. Si vous aviez une pneumonie lobaire aiguë, par exemple ils pouvaient vous faire subir une sérothérapie, qui est l'injection d'anticorps de la rage à la bactérie streptocoque, si l'interne l'avait correctement sous-classée. Si vous aviez une insuffisance cardiaque, ils pouvaient vous vider d'un demi-litre de sang en vous ouvrant une veine du bras, vous administrant une préparation grossière de feuilles de digitale pourpre puis en vous plaçant dans une tente à oxygène. Si vous aviez les premiers signes d'une paralysie et que vous étiez très bon à poser des questions personnelles, vous pouviez déduire que cette paralysie était due à la syphilis, auquel cas vous pourriez administrer cette agréable concoction de mercure et d'arsenic -- du moment que vous ne causiez pas une overdose et tuiez le patient. En dehors de tout ça, un médecin ne pouvait pas faire grand-chose de plus.
This was when the core structure of medicine was created -- what it meant to be good at what we did and how we wanted to build medicine to be. It was at a time when what was known you could know, you could hold it all in your head, and you could do it all. If you had a prescription pad, if you had a nurse, if you had a hospital that would give you a place to convalesce, maybe some basic tools, you really could do it all. You set the fracture, you drew the blood, you spun the blood, looked at it under the microscope, you plated the culture, you injected the antiserum. This was a life as a craftsman.
C'est à cette époque que la structure principale de la médecine a été créée -- ce qui signifiait être bon à ce qu'on faisait et comment on voulait que la médecine se développe. C'était à une époque où vous pouviez connaitre ce qui était connu, vous pouviez tout retenir, et vous pouviez faire tout. Si vous aviez un carnet d'ordonnance, si vous aviez une infirmière, si vous aviez un hôpital qui vous donnerait un lieu de convalescence, peut-être quelques outils basiques, vous pouviez vraiment tout faire. On réduisait la fracture, on faisait des saignées, on centrifugeait le sang, l'observait au microscope, on mettait les cellules en culture, on injectait la sérothérapie. C'était la vie d'un artisan.
As a result, we built it around a culture and set of values that said what you were good at was being daring, at being courageous, at being independent and self-sufficient. Autonomy was our highest value. Go a couple generations forward to where we are, though, and it looks like a completely different world. We have now found treatments for nearly all of the tens of thousands of conditions that a human being can have. We can't cure it all. We can't guarantee that everybody will live a long and healthy life. But we can make it possible for most.
Par conséquent, on a construit la médecine moderne autour d'une culture et d'un système de valeurs qui disaient que vos qualités étaient d'être audacieux, courageux, être indépendant et autonome. L'autonomie était notre plus grande qualité. Regardons quelques générations plus tard, à notre époque, et on dirait un monde complètement différent. Nous avons maintenant trouvé des traitements pour presque tous les milliers de maladie qu'un être humain peut avoir. On ne peut pas tout guérir. On ne peut pas garantir que tout le monde vivra une longue vie en bonne santé. Mais on peut le rendre possible pour la plupart.
But what does it take? Well, we've now discovered 4,000 medical and surgical procedures. We've discovered 6,000 drugs that I'm now licensed to prescribe. And we're trying to deploy this capability, town by town, to every person alive -- in our own country, let alone around the world. And we've reached the point where we've realized, as doctors, we can't know it all. We can't do it all by ourselves.
Mais qu'est-ce que ça coûte en échange ? Eh bien, maintenant nous avons découvert 4000 procédures médicales et chirurgicales. Nous avons découvert 6000 médicaments que j'ai maintenant l'autorisation de prescrire. Et nous essayons de déployer cette capacité, ville par ville, à toutes les personnes vivantes -- dans notre propre pays, sans parler du monde entier. Et nous avons atteint le point où nous avons réalisé, qu'en tant que docteurs, on ne peut pas tout savoir. On ne peut pas tout faire tout seuls.
There was a study where they looked at how many clinicians it took to take care of you if you came into a hospital, as it changed over time. And in the year 1970, it took just over two full-time equivalents of clinicians. That is to say, it took basically the nursing time and then just a little bit of time for a doctor who more or less checked in on you once a day. By the end of the 20th century, it had become more than 15 clinicians for the same typical hospital patient -- specialists, physical therapists, the nurses.
Une étude a été réalisée où ils ont regardé combien de cliniciens il fallait pour prendre soin de vous si vous alliez dans un hôpital, à différentes époques. Et en 1970, il fallait seulement l'équivalent de deux cliniciens à temps complet. Donc, il fallait en gros les soins d'une infirmière puis seulement quelques visites d'un docteur qui vous examinait plus ou moins une fois par jour. A la fin du 20ème siècle, le chiffre avait augmenté à plus de 15 cliniciens pour le même patient d'hôpital typique -- les spécialistes, les kinésithérapeutes, les infirmières.
We're all specialists now, even the primary care physicians. Everyone just has a piece of the care. But holding onto that structure we built around the daring, independence, self-sufficiency of each of those people has become a disaster. We have trained, hired and rewarded people to be cowboys. But it's pit crews that we need, pit crews for patients.
Nous sommes tous des spécialistes maintenant, même les médecins de premiers secours. Tout le monde obtient une partie des soins. Mais nous accrocher à cette structure que nous avons construite autour de l'audace, de l'indépendance, de l'autonomie de chacune de ces personnes est devenu un désastre. Nous avons entraîné, engagé et récompensé des gens à agir comme des cowboys. Mais c'est d'une équipe de spécialiste dont nous avons besoin, comme en Formule 1, mais pour les patients.
There's evidence all around us: 40 percent of our coronary artery disease patients in our communities receive incomplete or inappropriate care. 60 percent of our asthma, stroke patients receive incomplete or inappropriate care. Two million people come into hospitals and pick up an infection they didn't have because someone failed to follow the basic practices of hygiene. Our experience as people who get sick, need help from other people, is that we have amazing clinicians that we can turn to -- hardworking, incredibly well-trained and very smart -- that we have access to incredible technologies that give us great hope, but little sense that it consistently all comes together for you from start to finish in a successful way.
On en trouve la preuve partout autour de nous : 40% des patients en cardiopathie coronarienne dans nos communautés reçoivent des soins incomplets ou inadaptés. 60 % de nos patients asthmatiques ou avec une congestion cérébrale reçoivent des soins incomplets ou inadaptés. Deux millions de personnes qui viennent dans nos hôpitaux contractent une infection qu'ils n'avaient pas parce que quelqu'un n'a pas pu suivre les règles basiques d'hygiène. Notre expérience en tant que personnes qui tombent malade, et avons besoin d'aide d'autres personnes, est que nous avons des cliniciens formidables vers lesquels nous pouvons nous tourner -- des travailleurs, incroyablement bien formés et très intelligents -- que nous avons accès à des technologies incroyables qui nous donnent de grands espoirs, mais pas vraiment l'impression que tout se déroule régulièrement pour vous du début à la fin pour aboutir à un résultat réussi.
There's another sign that we need pit crews, and that's the unmanageable cost of our care. Now we in medicine, I think, are baffled by this question of cost. We want to say, "This is just the way it is. This is just what medicine requires." When you go from a world where you treated arthritis with aspirin, that mostly didn't do the job, to one where, if it gets bad enough, we can do a hip replacement, a knee replacement that gives you years, maybe decades, without disability, a dramatic change, well is it any surprise that that $40,000 hip replacement replacing the 10-cent aspirin is more expensive? It's just the way it is.
Il y a un autre signe qui nous montre que nous avons besoin d'équipes de spécialistes, et c'est le coût démesuré de nos soins. Je pense que, maintenant, en médecine nous sommes dépassés par cette question de coût. On veut dire : « Les choses sont ainsi. C'est juste le coût de la médecine. » Quand vous venez d'un monde où on traitait l'arthrose avec de l'aspirine, qui la plupart du temps ne fonctionnait pas, à un où, si les choses empirent, on peut vous mettre une prothèse de hanche ou de genoux qui vous donnent des années, voire des décennies, sans handicape, un changement dramatique, et bien est-ce étonnant qu'une prothèse de hanche à 40 000$ remplaçant de l'aspirine à 10 centimes soit plus chère ? Les choses sont ainsi.
But I think we're ignoring certain facts that tell us something about what we can do. As we've looked at the data about the results that have come as the complexity has increased, we found that the most expensive care is not necessarily the best care. And vice versa, the best care often turns out to be the least expensive -- has fewer complications, the people get more efficient at what they do. And what that means is there's hope. Because [if] to have the best results, you really needed the most expensive care in the country, or in the world, well then we really would be talking about rationing who we're going to cut off from Medicare. That would be really our only choice.
Mais je pense que nous ignorons certains faits qui nous disent quelque chose sur ce que nous pouvons faire. Nous avons étudié les données sur les résultats qui sont arrivés au fur et à mesure que la complexité a augmenté nous avons trouvé que les soins les plus chers ne sont pas forcément les meilleurs. Et vice versa, les meilleurs soins souvent s'avèrent être les moins chers -- ont moins de complications, les gens deviennent plus efficaces à ce qu'ils font. Et cela signifie qu'il y a de l'espoir. Parce que si pour obtenir les meilleurs résultats, on avait vraiment besoin des soins les plus chers du pays, ou du monde, alors nous parlerions sérieusement de rationnement, de qui nous allons priver d'assurance maladie. Ce serait vraiment notre unique choix.
But when we look at the positive deviants -- the ones who are getting the best results at the lowest costs -- we find the ones that look the most like systems are the most successful. That is to say, they found ways to get all of the different pieces, all of the different components, to come together into a whole. Having great components is not enough, and yet we've been obsessed in medicine with components. We want the best drugs, the best technologies, the best specialists, but we don't think too much about how it all comes together. It's a terrible design strategy actually.
Mais quand on regarde les déviants positifs -- ceux qui obtiennent les meilleurs résultats aux coûts les plus moindres -- on découvre que ceux qui ressemblent le plus à des systèmes sont plus efficaces. Ce qui veut dire qu'ils ont trouvé des moyens de rassembler toutes les différentes pièces, tous les différents composants en un tout. Avoir des supers composants n'est pas suffisant, et pourtant, en médecine, nous avons été obsédés avec les composants. On veut les meilleurs médicaments, les meilleures technologies, les meilleurs spécialistes, mais nous ne pensons pas assez à comment tout cela s'assemble. C'est une horrible méthode de conception en fait.
There's a famous thought experiment that touches exactly on this that said, what if you built a car from the very best car parts? Well it would lead you to put in Porsche brakes, a Ferrari engine, a Volvo body, a BMW chassis. And you put it all together and what do you get? A very expensive pile of junk that does not go anywhere. And that is what medicine can feel like sometimes. It's not a system.
Il y a une expérience connue qui parle précisément de ça qui dit, que se passerait-il si vous construisiez une voiture avec les meilleures pièces détachées ? Eh bien, cela vous ferait installer des freins Porsche, un moteur Ferrari, une carrosserie Volvo, un châssis BMW. Et vous assemblez tout et qu'est-ce que vous obtenez ? Un tas de bric-à-brac inabordable qui ne va nulle part. Et parfois, c'est l'impression qu'on a avec la médecine. Ce n'est pas un système.
Now a system, however, when things start to come together, you realize it has certain skills for acting and looking that way. Skill number one is the ability to recognize success and the ability to recognize failure. When you are a specialist, you can't see the end result very well. You have to become really interested in data, unsexy as that sounds.
On réalise qu'un système, en revanche, où les choses commencent à s'imbriquer, possèdent certaines qualités pour ressembler à un système et fonctionner de la sorte. La qualité numéro un est l'habilité de reconnaître la réussite et l'habilité de reconnaître l'échec. Quand vous êtes un spécialiste, vous ne pouvez pas très bien voir le résultat final. Vous devez commencer à vous intéresser vraiment aux données, aussi peu sexy que ça en ait l'air.
One of my colleagues is a surgeon in Cedar Rapids, Iowa, and he got interested in the question of, well how many CT scans did they do for their community in Cedar Rapids? He got interested in this because there had been government reports, newspaper reports, journal articles saying that there had been too many CT scans done. He didn't see it in his own patients. And so he asked the question, "How many did we do?" and he wanted to get the data. It took him three months. No one had asked this question in his community before. And what he found was that, for the 300,000 people in their community, in the previous year they had done 52,000 CT scans. They had found a problem.
Un de mes collègues est un chirurgien à Cedar Rapids en Iowa et il s'est intéressé à cette question : combien de scanners ont-ils effectué pour leur communauté à Cedar Rapids ? Il s'est intéressé à ça car il y avait eu des rapports gouvernementaux, des reportages, des articles de journaux disant qu'on avait fait beaucoup trop de scanners. Il ne l'a pas vu avec ses propres patients. Et alors, il s'est demandé, « Combien en avons-nous fait ? » et il voulait obtenir les données. Ça lui a pris trois mois. Personne n'avait posé la question dans sa communauté avant. Et ce qu'il a découvert c'est que pour les 300 000 personnes dans leur communauté, l'année précédente ils avaient effectué 52.000 scanners. Ils avaient trouvé un problème.
Which brings us to skill number two a system has. Skill one, find where your failures are. Skill two is devise solutions. I got interested in this when the World Health Organization came to my team asking if we could help with a project to reduce deaths in surgery. The volume of surgery had spread around the world, but the safety of surgery had not. Now our usual tactics for tackling problems like these are to do more training, give people more specialization or bring in more technology.
Ce qui nous amène à la deuxième qualité qu'un système possède. Première qualité, trouver où vous avez échoué. La seconde qualité est de concevoir des solutions. Je me suis intéressé à ça quand l'Organisation Mondiale de la Santé est venue dans mon équipe en demandant si nous pouvions les aider avec un projet pour réduire les décès en chirurgie. Le nombre de chirurgie a augmenté dans le monde entier, mais pas la sûreté de la chirurgie. Nos tactiques habituelles pour s'attaquer à ce type de problème sont de faire plus de formation, de donner aux gens plus de spécialisation ou d'apporter plus de technologie.
Well in surgery, you couldn't have people who are more specialized and you couldn't have people who are better trained. And yet we see unconscionable levels of death, disability that could be avoided. And so we looked at what other high-risk industries do. We looked at skyscraper construction, we looked at the aviation world, and we found that they have technology, they have training, and then they have one other thing: They have checklists. I did not expect to be spending a significant part of my time as a Harvard surgeon worrying about checklists. And yet, what we found were that these were tools to help make experts better. We got the lead safety engineer for Boeing to help us.
Eh bien, en chirurgie, vous ne pourriez pas avoir des gens plus spécialisés et vous ne pourriez pas avoir des gens mieux formés. Et pourtant, nous voyons des niveaux impensables de morts, d'handicapes, qui pourraient être évités. Donc, nous avons regardé ce que les autres industries à haut risques font. Nous avons regardé la construction de gratte-ciels, nous avons regardé le monde de l'aviation, et nous avons découvert qu'ils ont des technologies, des formations et ils ont une autre chose: ils ont des checklists. Je ne m'attendais pas à passer une partie considérable de mon temps en tant que chirurgien à Harvard à me préoccuper de checklists. Et pourtant, ce que nous avons découvert c'est que ces outils aidaient les experts à s'améliorer. Nous avons fait appel à l'ingénieur sécurité en chef de Boeing pour nous aider.
Could we design a checklist for surgery? Not for the lowest people on the totem pole, but for the folks who were all the way around the chain, the entire team including the surgeons. And what they taught us was that designing a checklist to help people handle complexity actually involves more difficulty than I had understood. You have to think about things like pause points. You need to identify the moments in a process when you can actually catch a problem before it's a danger and do something about it. You have to identify that this is a before-takeoff checklist. And then you need to focus on the killer items. An aviation checklist, like this one for a single-engine plane, isn't a recipe for how to fly a plane, it's a reminder of the key things that get forgotten or missed if they're not checked.
Pouvions-nous créer une checklist pour la chirurgie ? Pas pour les personnes tout en bas de l'organigramme, mais pour les gens qui sont tout au long de la chaîne, l'équipe tout entière y compris les chirurgiens. Et ce qu'ils nous ont enseigné c'est que créer une checklist pour aider les gens à gérer la complexité implique, en fait, plus de difficultés que ce que j'avais cru. Vous devez penser à des choses telles que des pauses. Vous devez identifier les moments dans un processus où vous pouvez saisir un problème avant qu'il ne devienne un danger et agir. Vous devez identifier que ceci est une checklist de pré-décollage. Et après vous devez vous concentrer sur les éléments cruciaux. Une checklist d'aviation comme celle-ci pour un avion monomoteur, n'est pas une recette pour faire voler un avion, c'est un rappel des éléments clé qui sont oubliés ou manqués s'ils ne sont pas vérifiés.
So we did this. We created a 19-item two-minute checklist for surgical teams. We had the pause points immediately before anesthesia is given, immediately before the knife hits the skin, immediately before the patient leaves the room. And we had a mix of dumb stuff on there -- making sure an antibiotic is given in the right time frame because that cuts the infection rate by half -- and then interesting stuff, because you can't make a recipe for something as complicated as surgery. Instead, you can make a recipe for how to have a team that's prepared for the unexpected. And we had items like making sure everyone in the room had introduced themselves by name at the start of the day, because you get half a dozen people or more who are sometimes coming together as a team for the very first time that day that you're coming in.
Alors nous avons fait ça. Nous avons créé une checklist de 19 éléments qui prend 2 minutes. pour les équipes chirurgicales. Nous avions les moments de pause juste avant que l'anesthésie se passe, juste avant que le scalpel touche la peau, juste avant que le patient quitte la salle d'opération. Et nous avions un mélange de choses bêtes sur cette liste -- s'assurer qu'un antibiotique soit donné au bon moment parce que ça réduit le taux d'infection de moitié -- et puis, des choses intéressantes, parce que vous ne pouvez pas concocter une recette pour quelque chose d'aussi compliqué que la chirurgie. Au lieu de ça, vous pouvez créer une recette pour préparer une équipe à l'inattendu. Et nous avions des points comme s'assurer que tout le monde dans la pièce se soit présenté par son nom au début de la journée, parce que vous avez une demi-douzaine de personnes ou plus qui parfois forment une équipe pour la première fois quand vous arrivez.
We implemented this checklist in eight hospitals around the world, deliberately in places from rural Tanzania to the University of Washington in Seattle. We found that after they adopted it the complication rates fell 35 percent. It fell in every hospital it went into. The death rates fell 47 percent. This was bigger than a drug.
On a implémenté cette checklist dans 8 hôpitaux dans le monde, délibérément dans des endroits différents de la Tanzanie rurale à l'université de Washington à Seattle. On a découvert qu’après l’avoir adoptée le taux de complications est tombé à 35 pour cent. Il est tombé dans tous les hôpitaux où la liste a été implémentée. Le taux de mortalité est tombé à 47 pour cent. C'était plus important qu'un médicament.
(Applause)
(Applaudissements)
And that brings us to skill number three, the ability to implement this, to get colleagues across the entire chain to actually do these things. And it's been slow to spread. This is not yet our norm in surgery -- let alone making checklists to go onto childbirth and other areas. There's a deep resistance because using these tools forces us to confront that we're not a system, forces us to behave with a different set of values. Just using a checklist requires you to embrace different values from the ones we've had, like humility, discipline, teamwork. This is the opposite of what we were built on: independence, self-sufficiency, autonomy.
Et ça nous amène à la qualité numéro trois, la capacité à implémenter ceci, à faire en sorte que les collègues tout au long de la chaîne l'appliquent vraiment. Et ça fut long à se développer. Ce n'est pas encore notre norme en chirurgie -- sans parler de faire des checklists pour l'accouchement et pour d'autres domaines. Il y a une résistance profonde parce que utiliser ces outils nous forcent à nous confronter au fait que nous ne sommes pas un système, nous forcent à agir avec un système différent de valeurs. Seulement utiliser une checklist requiert qu'on adopte des valeurs différentes que celles qu'on a, comme l'humilité, la discipline, le travail d'équipe. C'est le contraire de comment nous avons été formés: l'indépendance, l'autosuffisance, l'autonomie.
I met an actual cowboy, by the way. I asked him, what was it like to actually herd a thousand cattle across hundreds of miles? How did you do that? And he said, "We have the cowboys stationed at distinct places all around." They communicate electronically constantly, and they have protocols and checklists for how they handle everything -- (Laughter) -- from bad weather to emergencies or inoculations for the cattle. Even the cowboys are pit crews now. And it seemed like time that we become that way ourselves.
J'ai d'ailleurs rencontré un vrai cowboy. Je lui ai demandé ce que ça faisait de rassembler un troupeau de milles bestiaux pour de vrai à travers des centaines de kilomètres ? Comment faites-vous ça ? Et il a dit, « Nous avons des cowboys stationnés à des endroits différents tout autour. » Ils communiquent électroniquement constamment, et ils ont des protocoles et des checklists sur comment tout gérer -- (Rires) -- du mauvais temps aux urgences ou aux vaccinations pour le bétail. Même les cowboys sont des équipes de spécialistes maintenant. Et il semble qu'il soit temps que nous le devenions aussi.
Making systems work is the great task of my generation of physicians and scientists. But I would go further and say that making systems work, whether in health care, education, climate change, making a pathway out of poverty, is the great task of our generation as a whole. In every field, knowledge has exploded, but it has brought complexity, it has brought specialization. And we've come to a place where we have no choice but to recognize, as individualistic as we want to be, complexity requires group success. We all need to be pit crews now.
Faire fonctionner des systèmes est la grande tâche de ma génération de médecins et scientifiques. Mais j'irais plus loin et je dirais que faire fonctionner des systèmes, que ce soit en soins médicaux, éducation, changement climatique, créer un chemin pour sortir de la pauvreté, est la grande tâche de notre génération tout entière. Dans tous les domaines, la connaissance a explosé, mais ça a apporté de la complexité, ça a apporté de la spécialisation. Et nous en sommes arrivés à un point où nous n'avons d'autre choix que de reconnaître, que aussi individualiste que nous souhaitons être, la complexité exige la réussite du groupe. Nous avons tous besoin de former des équipes de spécialistes maintenant.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)