Ich begann meine Karriere im Schreiben und Forschen als Chirurg in Ausbildung, als jemand, der weit davon entfernt war, auf irgendeinem Gebiet ein Experte zu werden. Die naheliegende Frage, die sich in diesem Moment stellt, ist: "Wie werde ich gut in dem, was ich zu tun versuche?" Und daraus wurde die Frage: "Wie werden wir alle gut in dem, was wir zu tun versuchen?"
I got my start in writing and research as a surgical trainee, as someone who was a long ways away from becoming any kind of an expert at anything. So the natural question you ask then at that point is, how do I get good at what I'm trying to do? And it became a question of, how do we all get good at what we're trying to do?
Es ist schwer genug, sich die Fähigkeiten anzueignen, das Wissen zu erwerben und zu verinnerlichen, das jede neue Aufgabe mit sich bringt. Ich musste darüber nachdenken, wie man näht und schneidet, aber auch darüber, wie man die richtige Person wählt, die in einen OP-Saal kommt. Und mitten in all dem kam diese neue Komponente, darüber nachzudenken, was es heißt, gut zu sein.
It's hard enough to learn to get the skills, try to learn all the material you have to absorb at any task you're taking on. I had to think about how I sew and how I cut, but then also how I pick the right person to come to an operating room. And then in the midst of all this came this new context for thinking about what it meant to be good.
In den letzten Jahren haben wir uns in der tiefsten Krise seit Beginn der Medizin wiedergefunden, wegen etwas, worüber man normalerweise nicht nachdenkt, wenn man ein Arzt ist, der sich um das Wohlergehen der Menschen kümmert, nämlich die Kosten der Gesundheitsversorgung. Es gibt nicht ein Land auf dieser Welt, das sich derzeit nicht fragt, ob wir uns die Arbeit von Ärzten überhaupt leisten können. Der politische Kampf, der darum ausgebrochen ist, konzentriert sich auf die Frage, ob die Regierung das Problem ist, oder ob die Versicherungen das Problem sind. Und die Antwort ist ja und nein, es geht tiefer als das.
In the last few years we realized we were in the deepest crisis of medicine's existence due to something you don't normally think about when you're a doctor concerned with how you do good for people, which is the cost of health care. There's not a country in the world that now is not asking whether we can afford what doctors do. The political fight that we've developed has become one around whether it's the government that's the problem or is it insurance companies that are the problem. And the answer is yes and no; it's deeper than all of that.
Die Ursache unserer Sorgen liegt in der Komplexität, die die Wissenschaft uns beschert hat. Und um das zu verstehen, werde ich Sie ein paar Generationen mit zurück nehmen. Ich möchte Sie in eine Zeit mitnehmen, in der Lewis Thomas an seinem Buch "The Youngest Science" schrieb. Lewis Thomas war ein Arzt und Autor, einer meiner liebsten Autoren. Und er schrieb dieses Buch, um unter anderem zu erklären, wie es war, ein medizinischer Praktikant im Boston City Hospital zu sein, in einem Jahr vor dem Pencillin, nämlich 1937. Es war eine Zeit, in der die Medizin billig war, und sehr ineffektiv. Wenn man in einem Krankenhaus war, sagte er, dann tat einem das nur gut, weil es dort Wärme, Nahrung, einen Unterschlupf und vielleicht die Aufmerksamkeit einer Krankenschwester gab. Ärzte und Medizin richteten überhaupt nichts aus. Das schien die Ärzte nicht davon abzuhalten, in ihren Tagen schrecklich geschäftig zu erscheinen, erklärte Thomas.
The cause of our troubles is actually the complexity that science has given us. And in order to understand this, I'm going to take you back a couple of generations. I want to take you back to a time when Lewis Thomas was writing in his book, "The Youngest Science." Lewis Thomas was a physician-writer, one of my favorite writers. And he wrote this book to explain, among other things, what it was like to be a medical intern at the Boston City Hospital in the pre-penicillin year of 1937. It was a time when medicine was cheap and very ineffective. If you were in a hospital, he said, it was going to do you good only because it offered you some warmth, some food, shelter, and maybe the caring attention of a nurse. Doctors and medicine made no difference at all. That didn't seem to prevent the doctors from being frantically busy in their days, as he explained.
Sie wollten herausfinden, ob man vielleicht eine der Diagnosen hatte, bei denen sie etwas ausrichten konnten. Und davon gab es ein paar. Vielleicht hatte man ja Lobärpneumonie, dann konnten sie einem ein Antiserum verabreichen, eine Injektion aller möglichen Antikörper gegen das Bakterium Streptococcus, wenn der Praktikant den korrekten Subtyp herausfand. Eine akute Herzinsuffizienz konnten sie behandeln, indem sie einen halben Liter Blut schröpften, indem sie eine Vene am Arm öffneten, ein Präparat aus den Blättern des Fingerhuts verabreichten und einen dann in ein Sauerstoffzelt steckten. Wenn man frühe Anzeichen einer Lähmung hatte und wirklich gut dabei war, persönliche Fragen zu stellen, dann fand man vielleicht heraus, dass diese Lähmung von der Syphilis kam, in welchem Fall man ein Gebräu aus Quecksilber und Arsen verabreichen konnte – solange man sie nicht mit einer Überdosis umbrachte. Aber jenseits dieser Dinge gab es nicht viel, das ein Arzt ausrichten konnte.
What they were trying to do was figure out whether you might have one of the diagnoses for which they could do something. And there were a few. You might have a lobar pneumonia, for example, and they could give you an antiserum, an injection of rabid antibodies to the bacterium streptococcus, if the intern sub-typed it correctly. If you had an acute congestive heart failure, they could bleed a pint of blood from you by opening up an arm vein, giving you a crude leaf preparation of digitalis and then giving you oxygen by tent. If you had early signs of paralysis and you were really good at asking personal questions, you might figure out that this paralysis someone has is from syphilis, in which case you could give this nice concoction of mercury and arsenic -- as long as you didn't overdose them and kill them. Beyond these sorts of things, a medical doctor didn't have a lot that they could do.
Damals wurde die Kernstruktur der Medizin gegründet – was es hieß, gut zu sein bei dem, was wir taten, und als was wir die Medizin aufbauen wollten. Es war eine Zeit, in der man das damals Bekannte wissen konnte, man konnte alles Wissen im Kopf haben und man konnte alles tun. Hatte man einen Rezeptblock, hatte man eine Krankenschwester, hatte man ein Krankenhaus, das einen Platz zur Genesung bot, vielleicht ein paar Instrumente, dann konnte man es alles tun. Man richtete den Bruch, man nahm Blut ab, man zentrifugierte das Blut, schaute es unter dem Mikroskop an, setzte die Kultur an, injizierte das Antiserum. Zu jener Zeit war man Handwerker.
This was when the core structure of medicine was created -- what it meant to be good at what we did and how we wanted to build medicine to be. It was at a time when what was known you could know, you could hold it all in your head, and you could do it all. If you had a prescription pad, if you had a nurse, if you had a hospital that would give you a place to convalesce, maybe some basic tools, you really could do it all. You set the fracture, you drew the blood, you spun the blood, looked at it under the microscope, you plated the culture, you injected the antiserum. This was a life as a craftsman.
Und so bauten wir es um eine Kultur und um Werte auf, die sagten, dass man darin gut sein musste, Wagnisse auf sich zu nehmen, mutig zu sein, unabhängig zu sein und eigenständig. Die Autonomie war unser höchstes Gut. Ein paar Generationen weiter in unsere Richtung sieht es jedoch völlig anders aus. Wir haben nun Behandlungen für fast alle der zehntausende von Krankheiten gefunden, die ein Mensch haben kann. Wir können nicht alle heilen. Wir können nicht garantieren, dass alle ein langes und gesundes Leben leben. Aber wir können es den meisten möglich machen.
As a result, we built it around a culture and set of values that said what you were good at was being daring, at being courageous, at being independent and self-sufficient. Autonomy was our highest value. Go a couple generations forward to where we are, though, and it looks like a completely different world. We have now found treatments for nearly all of the tens of thousands of conditions that a human being can have. We can't cure it all. We can't guarantee that everybody will live a long and healthy life. But we can make it possible for most.
Aber zu welchen Kosten? Bis heute haben wir 4.000 medizinische und chirurgische Verfahren entwickelt. Wir haben 6.000 Medikamente entdeckt, die ich nun verschreiben darf. Und wir versuchen diese Möglichkeit von Stadt zu Stadt jedem lebenden Menschen in unserem eigenen Land zugänglich zu machen, sogar auf der ganzen Welt. Und wir haben einen Punkt erreicht, an dem wir erkannten, dass wir als Ärzte nicht alles wissen können. Wir können es nicht alles allein tun.
But what does it take? Well, we've now discovered 4,000 medical and surgical procedures. We've discovered 6,000 drugs that I'm now licensed to prescribe. And we're trying to deploy this capability, town by town, to every person alive -- in our own country, let alone around the world. And we've reached the point where we've realized, as doctors, we can't know it all. We can't do it all by ourselves.
Es gab eine Studie, in der untersucht wurde, wie viel Krankenhauspersonal für die Pflege nötig ist, wenn man in ein Krankenhaus kommt, und wie sich die Anzahl über die Zeit verändert. Und im Jahr 1970 waren es gut zwei Vollzeit-Äquivalente von Klinikangestellten. Das heißt, im Prinzip die Zeit der Krankenpflege und dann nur ein bisschen Zeit für einen Arzt, der einen mehr oder weniger einmal am Tag kontrollierte. Am Ende des 20. Jahrhunderts waren es mehr als 15 Klinikangestellte geworden für denselben Typ Krankenhauspatient – Spezialisten, Physiotherapeuten, die Krankenschwestern.
There was a study where they looked at how many clinicians it took to take care of you if you came into a hospital, as it changed over time. And in the year 1970, it took just over two full-time equivalents of clinicians. That is to say, it took basically the nursing time and then just a little bit of time for a doctor who more or less checked in on you once a day. By the end of the 20th century, it had become more than 15 clinicians for the same typical hospital patient -- specialists, physical therapists, the nurses.
Wir sind nun alle Spezialisten, selbst der aufnehmende Arzt. Jedem obliegt nur ein Teil der Pflege. Aber das Festhalten an der Struktur, die wir um den Wagemut, die Unabhängigkeit, die Eigenständigkeit eines jeden dieser Menschen errichtet haben, hat katastrophale Auswirkungen. Wir haben Menschen ausgebildet, angestellt und belohnt, um Cowboys zu sein. Aber wir brauchen eine Boxencrew, Boxencrews für Patienten.
We're all specialists now, even the primary care physicians. Everyone just has a piece of the care. But holding onto that structure we built around the daring, independence, self-sufficiency of each of those people has become a disaster. We have trained, hired and rewarded people to be cowboys. But it's pit crews that we need, pit crews for patients.
Überall um uns ist der Beweis: 40 % der Patienten mit Erkrankungen der Herzkranzgefäße in unseren Gemeinschaften erhalten unvollständige oder unangebrachte Behandlung. 60 Prozent unserer Asthma- und Schlaganfall-Patienten erhalten unvollständige oder unangebrachte Behandlung. Zwei Millionen Menschen kommen ins Krankenhaus und infizieren sich mit etwas, das sie vorher nicht hatten, weil irgendjemand nicht die einfachsten Hygienevorschriften befolgte. In unserer Erfahrung als Menschen, die krank werden, die Hilfe von anderen brauchen, haben wir fantastisches Krankenhauspersonal, an das wir uns wenden können – fleißig, unglaublich gut ausgebildet und sehr clever, wir haben Zugang zu unglaublichen Technologien, die uns große Hoffnung machen, aber wenig Gespür dafür, dass es alles von Anfang bis Ende harmonisch und erfolgreich zusammen arbeitet.
There's evidence all around us: 40 percent of our coronary artery disease patients in our communities receive incomplete or inappropriate care. 60 percent of our asthma, stroke patients receive incomplete or inappropriate care. Two million people come into hospitals and pick up an infection they didn't have because someone failed to follow the basic practices of hygiene. Our experience as people who get sick, need help from other people, is that we have amazing clinicians that we can turn to -- hardworking, incredibly well-trained and very smart -- that we have access to incredible technologies that give us great hope, but little sense that it consistently all comes together for you from start to finish in a successful way.
Es gibt noch ein Anzeichen dafür, dass wir Boxencrews brauchen, und das sind die unübersichtlichen Kosten unserer Pflege. Wir im medizinischen Sektor sind, glaube ich, von dieser Kostenfrage verunsichert. Wir wollen einfach nur sagen: "So ist das nun mal. Das sind halt die Kosten, die man für Medizin braucht." Wenn man aus einer Welt kommt, in der Arthritis mit Aspirin behandelt wurde, das die Aufgabe mehr schlecht als recht tat, und eine Welt betritt, wo man im schlimmsten Fall ein Hüft- oder ein Kniegelenk ersetzen kann, das noch viele Jahre, Jahrzehnte vielleicht, ohne Behinderung ermöglicht, was ein riesiger Wandel ist, dann ist es keine Überraschung, dass das künstliche Hüftgelenk für USD 40.000, das das Aspirin für 10 Cent ersetzt, um einiges teurer ist? Das ist nun mal so.
There's another sign that we need pit crews, and that's the unmanageable cost of our care. Now we in medicine, I think, are baffled by this question of cost. We want to say, "This is just the way it is. This is just what medicine requires." When you go from a world where you treated arthritis with aspirin, that mostly didn't do the job, to one where, if it gets bad enough, we can do a hip replacement, a knee replacement that gives you years, maybe decades, without disability, a dramatic change, well is it any surprise that that $40,000 hip replacement replacing the 10-cent aspirin is more expensive? It's just the way it is.
Aber wir übersehen hier gewisse Fakten, die uns etwas darüber sagen, was wir tun können. Als wir die Daten untersuchten, über die eingegangenen Resultate, angesichts der erhöhten Komplexität, fanden wir heraus, dass die teuerste Pflege nicht unbedingt die beste Pflege ist. Und andersherum ist die beste Pflege oft die mit den wenigsten Kosten – hat weniger Komplikationen, die Leute werden effektiver bei ihrer Arbeit. Und das bedeutet, es gibt Hoffnung. Denn wenn man, um die besten Resultate zu erreichen, wirklich die teuerste Pflege brauchte, die es in einem Land oder der Welt gibt, dann müssten wir wirklich darüber nachdenken, wem wir die Gesundheitsleistungen vorenthalten. Das wäre wirklich unsere einzige Lösung.
But I think we're ignoring certain facts that tell us something about what we can do. As we've looked at the data about the results that have come as the complexity has increased, we found that the most expensive care is not necessarily the best care. And vice versa, the best care often turns out to be the least expensive -- has fewer complications, the people get more efficient at what they do. And what that means is there's hope. Because [if] to have the best results, you really needed the most expensive care in the country, or in the world, well then we really would be talking about rationing who we're going to cut off from Medicare. That would be really our only choice.
Aber wenn wir uns die positiven Abweichungen anschauen, diejenigen mit den besten Resultaten zu den niedrigsten Kosten, dann finden wir diejenigen, die am ehesten nach einem funktionierenden System aussehen. Anders formuliert ist nun eine Möglichkeit gefunden, alle Puzzlestücke, alle unterschiedlichen Komponenten zu einem ganzen werden zu lassen. Großartige Komponenten sind nicht genug, und doch sind wir in der Medizin besessen von Komponenten. Wir wollen die besten Arzneien, die besten Technologien, die besten Spezialisten, aber wir denken nicht zu sehr daran, wie sich alles zusammenfügt. Das ist eine schreckliche Design-Strategie.
But when we look at the positive deviants -- the ones who are getting the best results at the lowest costs -- we find the ones that look the most like systems are the most successful. That is to say, they found ways to get all of the different pieces, all of the different components, to come together into a whole. Having great components is not enough, and yet we've been obsessed in medicine with components. We want the best drugs, the best technologies, the best specialists, but we don't think too much about how it all comes together. It's a terrible design strategy actually.
Es gibt ein berühmtes Gedankenexperiment, das genau dieses Thema abdeckt. Es besagt, was, wenn man ein Auto aus nur den besten Autoteilen baute? Dann würde man Bremsen von Porsche einbauen, einen Motor von Ferrari, einen Aufbau von Volvo, ein Chassis von BMW. Und wenn man alles zusammensetzt, erhält man was? Ein sehr teures Stück Schrott, das sich nirgendwohin bewegt. Und so fühlt sich die Medizin manchmal an. Sie ist kein System.
There's a famous thought experiment that touches exactly on this that said, what if you built a car from the very best car parts? Well it would lead you to put in Porsche brakes, a Ferrari engine, a Volvo body, a BMW chassis. And you put it all together and what do you get? A very expensive pile of junk that does not go anywhere. And that is what medicine can feel like sometimes. It's not a system.
In einem System bemerkt man jedoch, wenn die Dinge sich langsam zusammenfügen, bestimmte Fertigkeiten, die es so aussehen und verhalten lassen. Fertigkeit Nummer eins ist die Fähigkeit, Erfolg zu erkennen und die Fertigkeit, Versagen zu erkennen. Als Spezialist kann man das Endresultat nur schlecht sehen. Man muss sich wirklich für Daten interessieren, auch wenn das unsexy klingt.
Now a system, however, when things start to come together, you realize it has certain skills for acting and looking that way. Skill number one is the ability to recognize success and the ability to recognize failure. When you are a specialist, you can't see the end result very well. You have to become really interested in data, unsexy as that sounds.
Einer meiner Kollegen ist ein Chirurg in Cedar Rapids, Iowa. Er begann sich für die Frage zu interessieren, wie viele CT-Scans für ihre Gemeinde in Cedar Rapids erstellt wurden. Sein Interesse war geweckt worden, da in Regierungsberichten, Nachrichtenartikeln und in Fachzeitschriften behauptet worden war, dass zu viele CT-Scans gemacht würden. An seinen eigenen Patienten hatte er das nicht festgestellt. Also fragte er nach: "Wie viele haben wir gescannt?", und wollte die Informationen haben. Er brauchte drei Monate. Niemand hatte diese Frage zuvor in seiner Gemeinde gestellt. Und er fand heraus, dass für die 300.000 Leute in ihrer Gemeinde im Jahr zuvor 52.000 CT-Scans gemacht worden waren. Sie hatten ein Problem aufgetan.
One of my colleagues is a surgeon in Cedar Rapids, Iowa, and he got interested in the question of, well how many CT scans did they do for their community in Cedar Rapids? He got interested in this because there had been government reports, newspaper reports, journal articles saying that there had been too many CT scans done. He didn't see it in his own patients. And so he asked the question, "How many did we do?" and he wanted to get the data. It took him three months. No one had asked this question in his community before. And what he found was that, for the 300,000 people in their community, in the previous year they had done 52,000 CT scans. They had found a problem.
Das bringt uns zu der zweiten Fertigkeit eines Systems. Fertigkeit eins: Findet die Schwachstellen. Fertigkeit zwei: Entwickelt Lösungen. Ich begann mich dafür zu interessieren, als die Weltgesundheitsorganisation auf mein Team zukam und fragte, ob wir mit einem Projekt helfen könnten, das Todesfälle bei chirurgischen Eingriffen reduzieren sollte. Die Zahl der Operationen hatte sich weltweit erhöht, aber die Sicherheit der Operationen hatte es nicht. Unsere übliche Taktik, an solche Probleme heranzugehen, ist eine verstärkte Ausbildung, mehr Spezialisierungen für die Leute oder der Einsatz von mehr Technologie.
Which brings us to skill number two a system has. Skill one, find where your failures are. Skill two is devise solutions. I got interested in this when the World Health Organization came to my team asking if we could help with a project to reduce deaths in surgery. The volume of surgery had spread around the world, but the safety of surgery had not. Now our usual tactics for tackling problems like these are to do more training, give people more specialization or bring in more technology.
In der Chirurgie könnte es keine spezialisierteren Leute geben, und man könnte keine Leute mit besserer Ausbildung haben. Und doch sehen wir unverschämt hohe Vorkommen von Tod oder Behinderung, die vermieden werden könnten. Also schauten wir uns an, wie das andere Risikoindustrien lösen. Wir schauten uns Baufirmen für Wolkenkratzer an, wir schauten uns die Luftfahrtindustrie an, und wir fanden heraus, dass sie Technologie und Ausbildung haben, und dann haben sie noch etwas: Sie haben Checklisten. Ich hatte nicht erwartet, einen bedeutenden Teil meiner Zeit als Chirurg aus Harvard mit Nachdenken über Checklisten zu verbringen. Und doch fanden wir heraus, dass diese Hilfsmittel dabei helfen, Experten besser zu machen. Wir konnten den Hauptsicherheitsingenieur von Boeing zur Hilfe überreden.
Well in surgery, you couldn't have people who are more specialized and you couldn't have people who are better trained. And yet we see unconscionable levels of death, disability that could be avoided. And so we looked at what other high-risk industries do. We looked at skyscraper construction, we looked at the aviation world, and we found that they have technology, they have training, and then they have one other thing: They have checklists. I did not expect to be spending a significant part of my time as a Harvard surgeon worrying about checklists. And yet, what we found were that these were tools to help make experts better. We got the lead safety engineer for Boeing to help us.
Konnten wir eine Checkliste für Chirurgie entwerfen? Nicht für die Leute ganz unten in der Hierarchie, sondern für die, die an der ganzen Kette beteiligt waren, das gesamte Team, inklusive Chirurgen. Und sie brachten uns bei, dass das Entwerfen einer Checkliste, mit der Leute komplexe Vorgänge handhaben können, schwieriger ist, als ich zunächst gedacht hatte. Man muss sich über Sachen wie Pausierpunkte Gedanken machen. Man muss die Momente in einem Prozess definieren, in denen man ein Problem ausgleichen kann, bevor es zu einem Risiko wird. Man muss definieren, dass es eine Checkliste vor dem Takeoff ist. Und dann muss man sich auf die Monsterpunkte konzentrieren. Eine Checkliste für die Luftfahrt, wie diese hier für ein einmotoriges Flugzeug, ist keine Rezeptur fürs Fliegen eines Flugzeugs, sondern eine Erinnerung an wichtige Dinge, die vergessen oder übersehen werden, wenn man sie nicht überprüft.
Could we design a checklist for surgery? Not for the lowest people on the totem pole, but for the folks who were all the way around the chain, the entire team including the surgeons. And what they taught us was that designing a checklist to help people handle complexity actually involves more difficulty than I had understood. You have to think about things like pause points. You need to identify the moments in a process when you can actually catch a problem before it's a danger and do something about it. You have to identify that this is a before-takeoff checklist. And then you need to focus on the killer items. An aviation checklist, like this one for a single-engine plane, isn't a recipe for how to fly a plane, it's a reminder of the key things that get forgotten or missed if they're not checked.
Also haben wir das getan. Wir erschufen eine zweiminütige Checkliste mit 19 Punkten für chirurgische Teams. Unsere Pausierpunkte setzten wir unmittelbar vor der Narkose, unmittelbar vor dem Einschnitt in die Haut, unmittelbar bevor der Patient den OP-Saal verlässt. Und wir hatten einen Haufen blöde Dinge drauf – die Verabreichung eines Antibiotikums zur richtigen Zeit, da das die Infektionsrate halbiert – und dann ein paar interessante Dinge, denn man kann kein Rezept für etwas so Komplexes wie eine OP erstellen. Statt dessen muss man ein Rezept erstellen, wie ein Team am besten auf das Unerwartete vorbereitet ist. Und wir hatten Punkte wie: Jeder im Raum hat sich am Anfang des Tages namentlich vorgestellt, denn man hat ein halbes Dutzend Leute oder mehr, die manchmal als ein Team zusammenkommen, und sich noch nie zuvor gesehen haben.
So we did this. We created a 19-item two-minute checklist for surgical teams. We had the pause points immediately before anesthesia is given, immediately before the knife hits the skin, immediately before the patient leaves the room. And we had a mix of dumb stuff on there -- making sure an antibiotic is given in the right time frame because that cuts the infection rate by half -- and then interesting stuff, because you can't make a recipe for something as complicated as surgery. Instead, you can make a recipe for how to have a team that's prepared for the unexpected. And we had items like making sure everyone in the room had introduced themselves by name at the start of the day, because you get half a dozen people or more who are sometimes coming together as a team for the very first time that day that you're coming in.
Wir führten diese Checkliste in acht Krankenhäusern auf der Welt ein, strategisch verteilt von ländlichen Gebieten in Tansania bis hin zur University of Washington in Seattle. Nachdem alle das System übernommen hatten, sank die Rate der Komplikationen um 35 Prozent. Das betraf jedes teilnehmende Krankenhaus. Die Todesraten fielen um 47 Prozent. Das war besser als jede Arznei.
We implemented this checklist in eight hospitals around the world, deliberately in places from rural Tanzania to the University of Washington in Seattle. We found that after they adopted it the complication rates fell 35 percent. It fell in every hospital it went into. The death rates fell 47 percent. This was bigger than a drug.
(Applaus)
(Applause)
Und das bringt uns zu Fertigkeit Nummer drei, die Fähigkeit, dies umzusetzen, um Kollegen aus allen Bereichen dazu zu bringen, diese Dinge tatsächlich zu tun. Und es verbreitet sich nur schwer. Das ist noch nicht die chirurgische Norm – geschweige denn Checklisten für Gebiete wie Geburt und andere Bereiche. Der Widerstand ist groß, denn diese Werkzeuge zwingen uns zu der Erkenntnis, dass wir kein System sind, dass wir uns mit einem anderen Wertesatz verhalten müssen. Verwendet man eine Checkliste, müssen ganz andere Werte als unsere bisherigen angenommen werden, wie Demut, Disziplin, Teamwork. Das Gegenteil dessen, worauf wir bis jetzt aufgebaut haben: Unabhängigkeit, Eigenständigkeit, Autonomie.
And that brings us to skill number three, the ability to implement this, to get colleagues across the entire chain to actually do these things. And it's been slow to spread. This is not yet our norm in surgery -- let alone making checklists to go onto childbirth and other areas. There's a deep resistance because using these tools forces us to confront that we're not a system, forces us to behave with a different set of values. Just using a checklist requires you to embrace different values from the ones we've had, like humility, discipline, teamwork. This is the opposite of what we were built on: independence, self-sufficiency, autonomy.
Ich habe übrigens wirklich einen Cowboy getroffen. Ich fragte ihn, wie es ist, eine Herde mit tausend Rindern hunderte von Meilen weit zu treiben? Wie machte er das? Und er sagte: "Die Cowboys sind an bestimmten Orten überall stationiert." Sie kommunizieren ständig elektronisch, und haben Protokolle und Checklisten, wie sie alles handhaben – (Lachen) – von schlechtem Wetter bis hin zu Notfällen oder Impfungen für das Vieh. Selbst die Cowboys bilden jetzt Boxencrews. Und es scheint, als ob es Zeit wäre, dass wir uns dem anschließen.
I met an actual cowboy, by the way. I asked him, what was it like to actually herd a thousand cattle across hundreds of miles? How did you do that? And he said, "We have the cowboys stationed at distinct places all around." They communicate electronically constantly, and they have protocols and checklists for how they handle everything -- (Laughter) -- from bad weather to emergencies or inoculations for the cattle. Even the cowboys are pit crews now. And it seemed like time that we become that way ourselves.
Systeme zum Laufen zu bekommen ist die große Aufgabe meiner Generation von Ärzten und Wissenschaftlern. Aber ich möchte noch weiter gehen und sagen, dass funktionierende Systeme, sei es in der Gesundheitsversorgung, Bildung, Klimaänderung, beim Finden eines Auswegs aus der Armut, die große Aufgabe unserer ganzen Generation ist. In jedem Feld ist das Wissen explodiert, aber es hat Komplexität, es hat Spezialisierung eingeführt. Und wir sind an einen Ort gekommen, wo uns nur eins bleibt: Wir müssen anerkennen, so individuell wir auch sein mögen, dass Komplexität den Erfolg von Gruppen benötigt. Wir alle müssen jetzt Boxencrews sein.
Making systems work is the great task of my generation of physicians and scientists. But I would go further and say that making systems work, whether in health care, education, climate change, making a pathway out of poverty, is the great task of our generation as a whole. In every field, knowledge has exploded, but it has brought complexity, it has brought specialization. And we've come to a place where we have no choice but to recognize, as individualistic as we want to be, complexity requires group success. We all need to be pit crews now.
Danke.
Thank you.
(Applaus)
(Applause)