كانت بداياتي في الكتابة والبحث كمتدرب جرّاح، كشخص كنت بعيداً عن أن أكون محترفًا في أي شيء فالسؤال الطبيعي الذي تساله عندئذ هو ، كيف أكون جيدا بما أحاول أن أفعله ؟ ثم يصبح سؤالا عن, كيف يمكننا جميعا أن ننجح فيما نحاول فعله ؟
I got my start in writing and research as a surgical trainee, as someone who was a long ways away from becoming any kind of an expert at anything. So the natural question you ask then at that point is, how do I get good at what I'm trying to do? And it became a question of, how do we all get good at what we're trying to do?
من الصعب أن تتعلم كيف تحصل على المهارات ، وتحاول أن تتعلم كل المواد التي عليك فهمها في أي مهمة تحاول إنجازها. كان عليّ التفكير في كيف أخيط وكيف أفتح ، ولكن بعد ذلك كيف أختار الشخص الصحيح ليأتي الى غرفة العمليات . و وسط كل هذا جاء هذا سياق جديد عن التفكير حول ما يعني ان تكون جيد.
It's hard enough to learn to get the skills, try to learn all the material you have to absorb at any task you're taking on. I had to think about how I sew and how I cut, but then also how I pick the right person to come to an operating room. And then in the midst of all this came this new context for thinking about what it meant to be good.
في السنوات القليلة الماضية استنتجنا أننا في أعمق أزمة منذ وجود الطب ارتباطا بشيء لا تفكر فيه عادةً عندما تكون طبيب مهتم بالإحسان للناس وهو تكلفة الرعاية الصحية. ليس هناك بلد في العالم لا يسأل الآن ما إذا كان بإمكاننا توفير كلفة ما يفعله الأطباء. المعركة السياسية التي قمنا بتطويرها قد أصبحت حول ما إذا كانت المشكلة هي الحكومة أم أن المشكلة هي شركات التأمين. والجواب نعم ولا؛ أنها أعمق من ذلك كله.
In the last few years we realized we were in the deepest crisis of medicine's existence due to something you don't normally think about when you're a doctor concerned with how you do good for people, which is the cost of health care. There's not a country in the world that now is not asking whether we can afford what doctors do. The political fight that we've developed has become one around whether it's the government that's the problem or is it insurance companies that are the problem. And the answer is yes and no; it's deeper than all of that.
إن سبب مشاكلنا هو في الواقع التعقيد الذي أعطانا إياه العلم. ولكي نفهم هذا، سأقوم بأخذكم إلى الوراء بضعة أجيال. أود آخذكم إلى الزمن الذي كان توماس لويس يؤلف كتاب "العلم الأحدث". توماس لويس كان طبيبا و كاتبا، أحد كُتّابي المفضلين. وكتب هذا الكتاب ليشرح، ضمن أمور أخرى، ما كان عليه أن يكون متدرب طبي في مستشفى مدينة بوسطن في عام ما قبل البنسلين عام 1937. كان الوقت التي كانت الأدوية فيه رخيصة و غير فعالة أبداً قال: إذا كنت تعمل في مستشفى كانت ستفيدك فقط لأنها تقدم لك بعض الدفء، وبعض الطعام، والمأوى، وربما اهتمام الرعاية من ممرضة. الأطباء والأدوية لم يشكلوا أي فارق على الإطلاق. لا يبدو أن ذلك منع الأطباء من أن يكونوا مشغولين في أيامهم، كما أَوضح.
The cause of our troubles is actually the complexity that science has given us. And in order to understand this, I'm going to take you back a couple of generations. I want to take you back to a time when Lewis Thomas was writing in his book, "The Youngest Science." Lewis Thomas was a physician-writer, one of my favorite writers. And he wrote this book to explain, among other things, what it was like to be a medical intern at the Boston City Hospital in the pre-penicillin year of 1937. It was a time when medicine was cheap and very ineffective. If you were in a hospital, he said, it was going to do you good only because it offered you some warmth, some food, shelter, and maybe the caring attention of a nurse. Doctors and medicine made no difference at all. That didn't seem to prevent the doctors from being frantically busy in their days, as he explained.
ما كانوا يحاولون القيام به معرفة ما إذا كان قد يكون لديك واحدة من تشخيص التي كانت تستطيع أن تفعل شيئا. وهناك أمثلة قليلة. قد يكون لديك من الالتهاب رئوي "لوبار"، على سبيل المثال، ويمكن أن يوفر لك "أنتيسيروم"، حقنة أجسام مضادة إلى هذه البكتيريا العقدية، إذا كان المتدرب فهمها بشكل صحيح. إذا كان لديك فشل احتقاني حاد في القلب ، من الممكن أن ينزف نصف لتر من الدم منك بفتح وريد في الذراع، مما يتيح لك إعداد أوراق خام ديجيتاليس ومن ثم يعطيك الأكسجين بخيمة. إذا كان لديك العلامات المبكرة للشلل وكنت جيدة في طرح الأسئلة الشخصية، يمكنك اكتشاف أن هذا الشلل الذي لدى شخص ما هو نوع من "الزهري" في هذه الحالة يمكن أن تعطيها هذا اختراع جميل الزئبق والزرنيخ- طالما أنت لم أكن جرعة زائدة منهم وقتلهم. تتجاوز هذه الأنواع من الأمور، لم يكن لدى طبيب كثير الذي يمكن القيام به.
What they were trying to do was figure out whether you might have one of the diagnoses for which they could do something. And there were a few. You might have a lobar pneumonia, for example, and they could give you an antiserum, an injection of rabid antibodies to the bacterium streptococcus, if the intern sub-typed it correctly. If you had an acute congestive heart failure, they could bleed a pint of blood from you by opening up an arm vein, giving you a crude leaf preparation of digitalis and then giving you oxygen by tent. If you had early signs of paralysis and you were really good at asking personal questions, you might figure out that this paralysis someone has is from syphilis, in which case you could give this nice concoction of mercury and arsenic -- as long as you didn't overdose them and kill them. Beyond these sorts of things, a medical doctor didn't have a lot that they could do.
وكان هذا عند الهيكل الأساسي للأدوية تم إنشاء صحيفة ماذا يعني أن تكون جيدة في ما فعلناه وكيف كنا نريد بناء الطب ليكون. كان في كل مرة متى يمكن أن نعرف ما هو معروف لكم، يمكن ضغطه بكل ما في راسك، وأنت يمكن أن تفعل كل شيء. إذا كان لديك لوحة الوصفات طبية، إذا كان لديك ممرضة، إذا كان لديك أحد المستشفيات التي سوف تعطي لك مكاناً كونفاليسسي، وربما بعض الأدوات الأساسية، أنت حقا يمكن أن تفعل كل شيء. يمكنك تعيين الكسر، قمت drew الدم، يمكنك نسج الدم، بحثت تحت المجهر، يمكنك مطلي الثقافة، كنت حقن في أنتيسيروم. كانت هذه حياة كحرفي.
This was when the core structure of medicine was created -- what it meant to be good at what we did and how we wanted to build medicine to be. It was at a time when what was known you could know, you could hold it all in your head, and you could do it all. If you had a prescription pad, if you had a nurse, if you had a hospital that would give you a place to convalesce, maybe some basic tools, you really could do it all. You set the fracture, you drew the blood, you spun the blood, looked at it under the microscope, you plated the culture, you injected the antiserum. This was a life as a craftsman.
نتيجة لذلك، قمنا ببناء حول ثقافة ومجموعة من القيم وقال أن ما كنتم جيدة في وكان يجري جريئة، في كونها الشجاعة، في كونها مستقلة وتتمتع بالاكتفاء الذاتي. وكان الحكم الذاتي لدينا أعلى قيمة. الانتقال إلى الأمام بضعة أجيال إلى أين نحن، على الرغم من ذلك، ويبدو أن عالم مختلف تماما. وقد وجدنا الآن العلاج لجل لعشرات آلاف شروط أنه يمكن أن يكون كائناً بشرياً. أننا لا يمكن أن يشفي كل شيء. لا يمكننا أن نضمن أن كل شخص يعيش حياة طويلة وصحية. ولكن يمكننا أن نجعلها ممكنة لمعظم.
As a result, we built it around a culture and set of values that said what you were good at was being daring, at being courageous, at being independent and self-sufficient. Autonomy was our highest value. Go a couple generations forward to where we are, though, and it looks like a completely different world. We have now found treatments for nearly all of the tens of thousands of conditions that a human being can have. We can't cure it all. We can't guarantee that everybody will live a long and healthy life. But we can make it possible for most.
ولكن ما يستغرق؟ حسنا، لقد اكتشفنا الآن 4,000 الإجراءات الطبية والجراحية. لقد اكتشفنا المخدرات 6,000 أن أنا أنا مرخصة الآن أن تفرض. ونحاول أن نشر هذه القدرة، مدينة بالمدينة، لكل شخص على قيد الحياة في بلدنا بالذات، وحدها العالم. ولقد وصلنا إلى نقطة حيث لقد أدركنا، كالاطباء، لا يمكننا أن نعرف كل شيء. لا يمكننا أن نفعل كل شيء بأنفسنا.
But what does it take? Well, we've now discovered 4,000 medical and surgical procedures. We've discovered 6,000 drugs that I'm now licensed to prescribe. And we're trying to deploy this capability, town by town, to every person alive -- in our own country, let alone around the world. And we've reached the point where we've realized, as doctors, we can't know it all. We can't do it all by ourselves.
وهناك دراسة حيث أنهم يتطلعون في العيادات كم استغرق العناية لك إذا وصلت إلى مستشفى، كما أنها تغيرت مع مرور الوقت. وفي عام 1970، استغرق مكافئات التفرغ ما يزيد قليلاً عن اثنين من الأطباء. وهذا يعني، استغرق أساسا التمريض وبعد ذلك فقط قليلاً من الوقت طبيب الذين تم إيداعه أكثر أو أقل لك مرة واحدة في يوم. في نهاية القرن العشرين، أصبح الأطباء أكثر من 15 للمريض المستشفى عادة نفس اليوم المتخصصين، للعلاج البدني، الممرضات.
There was a study where they looked at how many clinicians it took to take care of you if you came into a hospital, as it changed over time. And in the year 1970, it took just over two full-time equivalents of clinicians. That is to say, it took basically the nursing time and then just a little bit of time for a doctor who more or less checked in on you once a day. By the end of the 20th century, it had become more than 15 clinicians for the same typical hospital patient -- specialists, physical therapists, the nurses.
نحن جميع المتخصصين الآن، وحتى أطباء الرعاية الأولية. لكل فرد فقط قطعة من الرعاية. ولكن التمسك هذا الهيكل بنينا حول جرأة، الاستقلال، الاكتفاء الذاتي لكل واحد من هؤلاء الناس وقد أصبح كارثة. لدينا مدربين، واستأجرت ومكافأة الشعب أن رعاة البقر. ولكن من أطقم الحفرة التي نحتاجها، أطقم الحفرة للمرضى.
We're all specialists now, even the primary care physicians. Everyone just has a piece of the care. But holding onto that structure we built around the daring, independence, self-sufficiency of each of those people has become a disaster. We have trained, hired and rewarded people to be cowboys. But it's pit crews that we need, pit crews for patients.
هناك أدلة حولنا: 40 في المائة المرضى مرض الشريان التاجي في مجتمعاتنا تلقي الرعاية غير مكتملة أو غير مناسب. 60 في المائة لدينا الربو، مرضى السكتة الدماغية تلقي الرعاية غير مكتملة أو غير مناسب. مليوني شخص يأتي إلى المستشفيات ويلتقط العدوى لم يكن لديها لأن أي شخص لم يتبع ممارسات النظافة الأساسية. أن تجربتنا كالناس الذين يحصلون على المرضى، بحاجة إلى مساعدة من أشخاص آخرين، هو أن لدينا أطباء العيادات مذهلة أنه يمكن أن ننتقل إلى صحيفة يعملون بجد، لا يصدق مدربة تدريبا جيدا وذكية للغاية- أن لدينا إمكانية الوصول إلى التكنولوجيات لا يصدق أن تقدم لنا أمل كبير، لكن لا معنى له أن استمرار كل الأمر معا لك من البداية إلى النهاية بطريقة ناجحة.
There's evidence all around us: 40 percent of our coronary artery disease patients in our communities receive incomplete or inappropriate care. 60 percent of our asthma, stroke patients receive incomplete or inappropriate care. Two million people come into hospitals and pick up an infection they didn't have because someone failed to follow the basic practices of hygiene. Our experience as people who get sick, need help from other people, is that we have amazing clinicians that we can turn to -- hardworking, incredibly well-trained and very smart -- that we have access to incredible technologies that give us great hope, but little sense that it consistently all comes together for you from start to finish in a successful way.
وهناك دليل آخر على أننا بحاجة إلى تأليب أطقم، وهذا هو تكلفة متحكم من منا الرعاية. ونحن الآن في مجال الطب، أعتقد، هي في حيرة بهذا السؤال من التكلفة. أننا نريد أن نقول، "هذا هو فقط على النحو الذي عليه. هذا مجرد يتطلب ما هو الطب. " عندما تذهب من عالم حيث يمكنك معالجة التهاب المفاصل مع الأسبرين، أن معظمهم لم يكن القيام بهذه المهمة، إلى مكان واحد، إذا وقفت سيئة ما فيه الكفاية، يمكن أن نفعله بديلاً هيب، استبدال الركبة التي يعطيك سنوات، وربما عقود، دون إعاقة، تغيير جذري، أنه أي مفاجأة أن هذا 40,000 دولار الهيب الاستبدال استبدال الأسبرين 10 في المائة هو أكثر تكلفة؟ أنها فقط على النحو الذي عليه.
There's another sign that we need pit crews, and that's the unmanageable cost of our care. Now we in medicine, I think, are baffled by this question of cost. We want to say, "This is just the way it is. This is just what medicine requires." When you go from a world where you treated arthritis with aspirin, that mostly didn't do the job, to one where, if it gets bad enough, we can do a hip replacement, a knee replacement that gives you years, maybe decades, without disability, a dramatic change, well is it any surprise that that $40,000 hip replacement replacing the 10-cent aspirin is more expensive? It's just the way it is.
ولكن أعتقد أننا كنت تجاهل بعض الحقائق أن يقول لنا شيئا حول ما يمكن أن نفعله. كما أننا لقد ألقيت نظرة البيانات حول النتائج التي وصلنا كما التعقد زاد، وجدنا أن رعاية أغلى ليس بالضرورة أفضل رعاية. والعكس بالعكس، رعاية أفضل وكثيراً ما تبين أن تكلفة أقل- وقد عدد أقل من التعقيدات، الناس الحصول على أكثر كفاءة في ما يفعلونه. وماذا يعني ذلك يكون هناك أمل. لأن [لو] الحصول على نتائج أفضل، كنت حقا بحاجة الرعاية أغلى في البلد، أو في العالم، إضافة إلى ذلك الحين حقا أننا سوف يكون الحديث عن الحصص التموينية منظمة الصحة العالمية ونحن في طريقنا إلى قطع من الرعاية الطبية. وسيكون حقا خيارنا الوحيد.
But I think we're ignoring certain facts that tell us something about what we can do. As we've looked at the data about the results that have come as the complexity has increased, we found that the most expensive care is not necessarily the best care. And vice versa, the best care often turns out to be the least expensive -- has fewer complications, the people get more efficient at what they do. And what that means is there's hope. Because [if] to have the best results, you really needed the most expensive care in the country, or in the world, well then we really would be talking about rationing who we're going to cut off from Medicare. That would be really our only choice.
ولكن عندما ننظر إلى المنحرفين إيجابية- هم الذين يحصلون على أفضل النتائج تكلفة أقل- ونجد تلك التي تبدو الأكثر مثل نظم هي الأكثر نجاحا. وهذا يعني، العثور على طرق للحصول على كل من القطع المختلفة، كافة المكونات المختلفة، حيز كل معا. مكونات كبيرة وقد لا يكفي، وحتى الآن كنا هاجس في الطب مع المكونات. أننا نريد المخدرات أفضل، أفضل التكنولوجيات، أفضل المتخصصين، ولكننا لا نرى الكثير حول كيف يأتي كل شيء معا. أنها استراتيجية تصميم رهيب فعلا.
But when we look at the positive deviants -- the ones who are getting the best results at the lowest costs -- we find the ones that look the most like systems are the most successful. That is to say, they found ways to get all of the different pieces, all of the different components, to come together into a whole. Having great components is not enough, and yet we've been obsessed in medicine with components. We want the best drugs, the best technologies, the best specialists, but we don't think too much about how it all comes together. It's a terrible design strategy actually.
وهناك تجربة فكر الشهيرة أن يمس تماما على هذا وقال أن ما إذا كنت بنيت سيارة من قطع غيار السيارات أفضل جداً؟ من شأنه أن يؤدي لك أن تضع في فرامل بورشة، محرك فيراري، هيئة فولفو، هيكل بي أم دبليو. ويمكنك وضع كل ذلك معا وماذا يحصل؟ مكلفة جداً كومة من القمامة التي لا يذهب في أي مكان. وهذا أمر يمكن أن أشعر بأن ما هو الدواء في بعض الأحيان. أنها ليست نظاما.
There's a famous thought experiment that touches exactly on this that said, what if you built a car from the very best car parts? Well it would lead you to put in Porsche brakes, a Ferrari engine, a Volvo body, a BMW chassis. And you put it all together and what do you get? A very expensive pile of junk that does not go anywhere. And that is what medicine can feel like sometimes. It's not a system.
الآن نظاما، ومع ذلك، عندما تبدأ الأمور معا، كنت أدرك أنها مهارات معينة للعمل والبحث بهذه الطريقة. المهارة رقم واحد هو القدرة على التعرف على النجاح والقدرة على الاعتراف بالفشل. عندما كنت متخصص، لا يمكنك مشاهدة النتيجة النهائية جيدا. عليك أن تصبح مهتمة حقا في البيانات، أونسيكسي كتلك الأصوات.
Now a system, however, when things start to come together, you realize it has certain skills for acting and looking that way. Skill number one is the ability to recognize success and the ability to recognize failure. When you are a specialist, you can't see the end result very well. You have to become really interested in data, unsexy as that sounds.
واحد من زملائي طبيب جراح في سيدار رابيدز، ولاية آيوا، وحصل على المهتمين بالمسألة، مسح CT جيدا كم يفعلون لطائفتهم في سيدار رابيدز؟ أنه حصل على المهتمين بهذا لأنه كانت هناك تقارير الحكومة، تقارير صحفية، مقالات صحفية قائلا أنه كان هناك عدد كبير جداً من [كت] مسح القيام به. أنه لا يرى في بلده المرضى. وحتى سأل السؤال، "كم نفعل؟" وأنه يرغب في الحصول على البيانات. استغرق منه ثلاثة أشهر. لا أحد طرحت هذا السؤال في طائفته قبل. وما وجد أنه على 300 ألف شخص في مجتمعهم، في السنة السابقة وقد قاموا بمسح CT 52,000. أنهم عثروا على مشكلة.
One of my colleagues is a surgeon in Cedar Rapids, Iowa, and he got interested in the question of, well how many CT scans did they do for their community in Cedar Rapids? He got interested in this because there had been government reports, newspaper reports, journal articles saying that there had been too many CT scans done. He didn't see it in his own patients. And so he asked the question, "How many did we do?" and he wanted to get the data. It took him three months. No one had asked this question in his community before. And what he found was that, for the 300,000 people in their community, in the previous year they had done 52,000 CT scans. They had found a problem.
الذي ينقلنا إلى المهارة رقم اثنين لدى نظام. مهارة واحدة، تجد فيها فشلكم. مهارة الثاني إيجاد حلول. حصلت على المهتمين بهذا عندما جاء "منظمة الصحة العالمية" إلى زملائي في الفريق يسأل إذا كان يمكن أن نساعد بمشروع للحد من الوفيات في الجراحة. فقد انتشر حجم جراحة في كل أنحاء العالم لكن سلامة عملية جراحية لم تفعل. الآن لدينا الأساليب المعتادة لمعالجة مشاكل مثل هذه للقيام بالمزيد من التدريب، إعطاء شعب التخصص أكثر أو جلب المزيد من التكنولوجيا.
Which brings us to skill number two a system has. Skill one, find where your failures are. Skill two is devise solutions. I got interested in this when the World Health Organization came to my team asking if we could help with a project to reduce deaths in surgery. The volume of surgery had spread around the world, but the safety of surgery had not. Now our usual tactics for tackling problems like these are to do more training, give people more specialization or bring in more technology.
جيدا في الجراحة، لا يمكن أن يكون لديك الناس الذين هم أكثر تخصصا وأنت لا يمكن أن يكون الناس الذين تم تدريبهم على نحو أفضل. ومع ذلك نرى مستويات الضمير الوفاة والعجز التي يمكن تجنبها. وحتى ونحن ننظر في ماذا تفعل غيرها من الصناعات المعرضة للخطر. ونحن ننظر في تشييد ناطحة سحاب، ونحن ننظر في عالم الطيران، ووجدنا أن لديهم التكنولوجيا، لديهم التدريب، وثم لديهم شيء آخر: لديهم قوائم مرجعية. لم أكن أتوقع إلى أنفاق جزء كبير وقتي كجراح هارفارد القلق من قوائم مرجعية. ومع ذلك، ما وجدناه كانت هذه أدوات للمساعدة في جعل الخبراء أفضل. لقد حصلنا على المهندس سلامة الرائدة لشركة بوينغ الأميركية لمساعدة الولايات المتحدة.
Well in surgery, you couldn't have people who are more specialized and you couldn't have people who are better trained. And yet we see unconscionable levels of death, disability that could be avoided. And so we looked at what other high-risk industries do. We looked at skyscraper construction, we looked at the aviation world, and we found that they have technology, they have training, and then they have one other thing: They have checklists. I did not expect to be spending a significant part of my time as a Harvard surgeon worrying about checklists. And yet, what we found were that these were tools to help make experts better. We got the lead safety engineer for Boeing to help us.
ويمكن لنا تصميم قائمة مرجعية لعملية جراحية؟ ليس لشعب أدنى على القطب، ولكن للناس الذين كانوا طوال الطريق حول السلسلة، الفريق بأكمله بما في ذلك الجراحين. وما علمتنا وكان أن تصميم قائمة مرجعية لمساعدة الناس على التعامل مع التعقيد الواقع ينطوي على صعوبة أكبر مما قد فهمت. يجب عليك التفكير في الأمور مثل نقاط الإيقاف المؤقت. أنت بحاجة إلى تحديد اللحظات في عملية عندما يمكنك فعلا التقاط مشكلة قبل أن يصبح خطرا ونفعل شيئا حيال ذلك. لديك لتحديد أن هذا مرجعية قبل إقلاع الطائرة. ومن ثم كنت بحاجة إلى التركيز على البنود القاتل. قائمة مرجعية الطيران، مثل هذه لطائرة ذات محرك واحد، ليست وصفه لكيفية تطير طائرة، تذكرة من أهم الأمور أن الحصول على نسيان أو غاب عن إذا كنت غير محددة.
Could we design a checklist for surgery? Not for the lowest people on the totem pole, but for the folks who were all the way around the chain, the entire team including the surgeons. And what they taught us was that designing a checklist to help people handle complexity actually involves more difficulty than I had understood. You have to think about things like pause points. You need to identify the moments in a process when you can actually catch a problem before it's a danger and do something about it. You have to identify that this is a before-takeoff checklist. And then you need to focus on the killer items. An aviation checklist, like this one for a single-engine plane, isn't a recipe for how to fly a plane, it's a reminder of the key things that get forgotten or missed if they're not checked.
حيث قمنا بذلك. لقد قمنا بإنشاء قائمة مرجعية مدته دقيقتان البند 19 للأفرقة الجراحية. كان لدينا نقاط الإيقاف المؤقت فورا قبل أن يتم إعطاء التخدير، مباشرة قبل السكين مرات الجلد، فورا قبل أن يغادر المريض في الغرفة. وكان لدينا مزيج أشياء غبية هناك اليوم التأكد من المضادات الحيوية ويرد في الإطار الزمني الصحيح لأن أن خفض معدل الإصابة بمقدار النصف- وبعد ذلك للاهتمام الأشياء، لأنه لا يمكنك إجراء وصفه لشيء تعقيد كعملية جراحية. وبدلاً من ذلك، يمكنك أن تجعل وصفه لكيفية الحصول على فريق الذي أعد لغير متوقع. وكان لدينا عناصر مثل مع التأكد من الجميع في الغرفة وقد عرض أنفسهم حسب الاسم في بداية اليوم، لأن تحصل على ستة أشخاص أو أكثر الذين يأتون أحياناً معا كفريق واحد للمرة الأولى من ذلك اليوم الذي كنت المقبلة في.
So we did this. We created a 19-item two-minute checklist for surgical teams. We had the pause points immediately before anesthesia is given, immediately before the knife hits the skin, immediately before the patient leaves the room. And we had a mix of dumb stuff on there -- making sure an antibiotic is given in the right time frame because that cuts the infection rate by half -- and then interesting stuff, because you can't make a recipe for something as complicated as surgery. Instead, you can make a recipe for how to have a team that's prepared for the unexpected. And we had items like making sure everyone in the room had introduced themselves by name at the start of the day, because you get half a dozen people or more who are sometimes coming together as a team for the very first time that day that you're coming in.
نفذنا هذه المرجعية في ثمانية مستشفيات في أنحاء العالم، عمدا في أماكن من تنزانيا الريفية بجامعة واشنطن في سياتل. وجدنا أنه بعد أن اعتمدوا عليه انخفضت أسعار تعقيد 35 في المئة. أنها سقطت في كل مستشفى دخلت. انخفضت معدلات الوفيات 47 في المئة. وكان هذا أكبر من المخدرات.
We implemented this checklist in eight hospitals around the world, deliberately in places from rural Tanzania to the University of Washington in Seattle. We found that after they adopted it the complication rates fell 35 percent. It fell in every hospital it went into. The death rates fell 47 percent. This was bigger than a drug.
(تصفيق)
(Applause)
وهذا ينقلنا إلى المهارة رقم ثلاثة، القدرة على تنفيذ ذلك، للحصول على الزملاء عبر السلسلة الكاملة بالفعل القيام بهذه الأمور. وكان بطيئا في الانتشار. هذا ليس لدينا قاعدة في الجراحة-حتى الآن وحدها جعل قوائم مرجعية للذهاب إلى الولادة وغيرها من المجالات. هناك مقاومة العميق لأن استخدام هذه الأدوات القوات الأمريكية لمواجهة نحن لسنا نظاما، القوات الأمريكية تتصرف مع مجموعة مختلفة من القيم. فقط باستخدام قائمة مرجعية يتطلب منك اعتناق قيم مختلفة عن تلك التي كنا، مثل التواضع، الانضباط، العمل الجماعي. وهذا هو عكس ما تم بناؤه على: الاستقلال، الاكتفاء الذاتي، الحكم الذاتي.
And that brings us to skill number three, the ability to implement this, to get colleagues across the entire chain to actually do these things. And it's been slow to spread. This is not yet our norm in surgery -- let alone making checklists to go onto childbirth and other areas. There's a deep resistance because using these tools forces us to confront that we're not a system, forces us to behave with a different set of values. Just using a checklist requires you to embrace different values from the ones we've had, like humility, discipline, teamwork. This is the opposite of what we were built on: independence, self-sufficiency, autonomy.
لقد التقيت راعي بقر فعلى، من جانب الطريق. طلبت منه، ما كان عليه مثل بالفعل قطعان الماشية ألف عبر مئات الأميال؟ كيف يمكنك القيام بذلك؟ وقال "لدينا رعاة البقر المتمركزة في أماكن متميزة في كل مكان". لهم أن ينقلوا إلكترونيا مستمر، ولديهم البروتوكولات وقوائم مرجعية لكيفية التعامل مع كل شيء- (ضحك) -من سوء الأحوال الجوية لحالات الطوارئ أو تطعيم الماشية. بل رعاة البقر حاليا أطقم الحفرة. ويبدو أن الوقت أن نصبح بذلك أنفسنا.
I met an actual cowboy, by the way. I asked him, what was it like to actually herd a thousand cattle across hundreds of miles? How did you do that? And he said, "We have the cowboys stationed at distinct places all around." They communicate electronically constantly, and they have protocols and checklists for how they handle everything -- (Laughter) -- from bad weather to emergencies or inoculations for the cattle. Even the cowboys are pit crews now. And it seemed like time that we become that way ourselves.
جعل نظم العمل هي مهمة كبيرة من جيلي من الأطباء والعلماء. ولكن أود أن تذهب إلى أبعد وأقول ذلك جعل نظم العمل، سواء في الرعاية الصحية، والتعليم، تغير المناخ، جعل مسار الخروج من دائرة الفقر، مهمة كبيرة لجيلنا ككل. في كل حقل، وقد انفجرت المعرفة، ولكن ذلك أدى إلى تعقيد، وقد ضم التخصص. ووصلنا إلى مكان حيث لا خيار أمامنا لكن الاعتراف، كما فردي كما نريد أن نكون، ويتطلب تعقد نجاح الفريق. كلنا في حاجة إلى أن أطقم الحفرة الآن.
Making systems work is the great task of my generation of physicians and scientists. But I would go further and say that making systems work, whether in health care, education, climate change, making a pathway out of poverty, is the great task of our generation as a whole. In every field, knowledge has exploded, but it has brought complexity, it has brought specialization. And we've come to a place where we have no choice but to recognize, as individualistic as we want to be, complexity requires group success. We all need to be pit crews now.
شكرا.
Thank you.
(تصفيق)
(Applause)