So I've been "futuring," which is a term I made up --
Je « futurise », terme que j'ai inventé --
(Laughter)
(Rires)
about three seconds ago. I've been futuring for about 20 years, and when I first started, I would sit down with people, and say, "Hey, let's talk 10, 20 years out." And they'd say, "Great." And I've been seeing that time horizon get shorter and shorter and shorter, so much so that I met with a CEO two months ago and I said -- we started our initial conversation. He goes, "I love what you do. I want to talk about the next six months."
il y a trois secondes, je futurise depuis environ 20 ans et, quand j'ai commencé, je m'asseyais avec des gens et disais : « Hé, parlons de dans 10, 20 ans. » Ils disaient : « Super. » Et cet horizon temporel se rapproche de plus en plus, tant et si bien que j'ai rencontré un PDG il y a deux mois et j'ai dit -- au début de notre conversation, il a dit : « J'adore ce que vous faites.
(Laughter)
Je veux vous parler des six prochains mois. » (Rires)
We have a lot of problems that we are facing. These are civilizational-scale problems. The issue though is, we can't solve them using the mental models that we use right now to try and solve these problems. Yes, a lot of great technical work is being done, but there is a problem that we need to solve for a priori, before, if we want to really move the needle on those big problems. "Short-termism." Right? There's no marches. There's no bracelets. There's no petitions that you can sign to be against short-termism. I tried to put one up, and no one signed. It was weird.
Nous faisons face à beaucoup de problèmes. Ce sont des problèmes à l'échelle de la civilisation. Cependant, le problème est que nous ne pouvons pas les résoudre en utilisant les modèles mentaux que nous utilisons pour essayer de résoudre ces problèmes. Un super travail technique est réalisé, mais il y a un problème que nous devons résoudre a priori, avant, si nous voulons vraiment avoir un impact sur ces gros problèmes : le « court-termisme ». Il n'y a pas de défilés. Il n'y a pas de bracelets. Il n'y a pas de pétitions à signer contre le court-termisme. J'ai essayé d'en créer une, personne n'a signé. C'était bizarre.
(Laughter)
(Rires)
But it prevents us from doing so much. Short-termism, for many reasons, has pervaded every nook and cranny of our reality. I just want you to take a second and just think about an issue that you're thinking, working on. It could be personal, it could be at work or it could be move-the-needle world stuff, and think about how far out you tend to think about the solution set for that.
Mais cela nous empêche de faire tant de choses. Le court-termisme, pour de nombreuses raisons, a envahi tous les coins et recoins de notre réalité. J'aimerais que, durant un instant, vous réfléchissiez à un problème auquel vous pensez, sur lequel vous travaillez. Il peut être personnel, professionnel ou de grande envergure. Réfléchissez à jusqu'où vous avez tendance à penser en terme de solution.
Because short-termism prevents the CEO from buying really expensive safety equipment. It'll hurt the bottom line. So we get the Deepwater Horizon. Short-termism prevents teachers from spending quality one-on-one time with their students. So right now in America, a high school student drops out every 26 seconds. Short-termism prevents Congress -- sorry if there's anyone in here from Congress --
Le court-termisme empêche les PDG d'acheter des équipements de sécurité vraiment très chers. Cela nuirait au résultat net de l'entreprise. Le résultat est Deepwater Horizon. Le court terme empêche les professeurs de passer assez de temps seul à seul avec leurs étudiants. Et donc actuellement aux États-Unis, un lycéen abandonne l'école toutes les 26 secondes. Le court-termisme empêche le Congrès -- désolé s'il y a quelqu'un du Congrès --
(Laughter)
(Rires)
or not really that sorry --
pas vraiment désolé en fait --
(Laughter)
(Rires)
from putting money into a real infrastructure bill. So what we get is the I-35W bridge collapse over the Mississippi a few years ago, 13 killed. It wasn't always like this. We did the Panama Canal. We pretty much have eradicated global polio. We did the transcontinental railroad, the Marshall Plan. And it's not just big, physical infrastructure problems and issues. Women's suffrage, the right to vote. But in our short-termist time, where everything seems to happen right now and we can only think out past the next tweet or timeline post, we get hyper-reactionary.
d'investir de l'argent dans une réelle infrastructure. Le résultat est l'effondrement du pont I-35W au-dessus du Mississippi, il y a des années, 13 morts. Ça n'a pas toujours été ainsi. Nous avons créé le canal du Panama. Nous avons éradiqué la polio à l'échelle mondiale. Il y a eu les chemins de fer transcontinentaux, le plan Marshall. Il n'y a pas que de gros problèmes d'infrastructure physique. Le vote des femmes, le droit de vote. Mais à notre époque de court-termisme où tout semble arriver maintenant et nous ne pouvons voir que jusqu'au prochain tweet ou post, nous sommes hyper réactionnaires.
So what do we do? We take people who are fleeing their war-torn country, and we go after them. We take low-level drug offenders, and we put them away for life. And then we build McMansions without even thinking about how people are going to get between them and their job. It's a quick buck.
Alors que faisons-nous ? Nous prenons les gens qui fuient leur pays en guerre et nous les accusons ; nous mettons les petits délinquants de la drogue en prison à perpétuité. Puis nous construisons des manoirs sans penser à la manière dont les gens iront au travail. C'est de l'argent facile.
Now, the reality is, for a lot of these problems, there are some technical fixes, a lot of them. I call these technical fixes sandbag strategies. So you know there's a storm coming, the levee is broken, no one's put any money into it, you surround your home with sandbags. And guess what? It works. Storm goes away, the water level goes down, you get rid of the sandbags, and you do this storm after storm after storm. And here's the insidious thing. A sandbag strategy can get you reelected. A sandbag strategy can help you make your quarterly numbers.
En réalité, pour beaucoup de ces problèmes, il y a des solutions techniques, beaucoup de solutions. J'appelle ces solutions techniques « stratégies du sac de sable ». Vous savez qu'une tempête approche, la digue ne tient plus, personne n'y a investi d'argent, vous entourez votre maison de sacs de sable. Devinez quoi ? Cela fonctionne. La tempête prend fin, l'eau descend, vous enlevez les sacs de sable et recommencez à chaque nouvelle tempête. Voici ce qui est insidieux : une stratégie de sac de sable peut vous faire réélire et vous aider à atteindre vos chiffres trimestriels.
Now, if we want to move forward into a different future than the one we have right now, because I don't think we've hit -- 2016 is not peak civilization.
Si nous voulons aller de l'avant vers un avenir différent de celui que nous avons, je ne pense pas que nous avons atteint -- 2016 n'est pas l'apogée de la civilisation.
(Laughter)
(Rires)
There's some more we can do. But my argument is that unless we shift our mental models and our mental maps on how we think about the short, it's not going to happen.
Nous pouvons faire plus. Mais je pense qu'à moins de changer nos cartes et modèles mentaux sur notre vision du court, cela n'arrivera pas.
So what I've developed is something called "longpath," and it's a practice. And longpath isn't a kind of one-and-done exercise. I'm sure everyone here at some point has done an off-site with a lot of Post-It notes and whiteboards, and you do -- no offense to the consultants in here who do that -- and you do a long-term plan, and then two weeks later, everyone forgets about it. Right? Or a week later. If you're lucky, three months. It's a practice because it's not necessarily a thing that you do. It's a process where you have to revisit different ways of thinking for every major decision that you're working on. So I want to go through those three ways of thinking.
J'ai développé quelque chose appelé « longchemin », c'est une pratique. Longchemin n'est pas un exercice à ne faire qu'une seule fois. Je suis certains que vous avez tous déjà été en hors-site et utilisé beaucoup de Post-it, de tableaux, et fait -- sans vouloir offenser les consultants qui font cela -- vous faites un plan à long terme et deux semaines plus tard, tout le monde a oublié. Ou bien une semaine plus tard. Si vous êtes chanceux, trois mois. C'est une pratique car ce n'est pas forcément quelque chose que vous faites. C'est un processus où vous revisitez différentes façons de penser pour toute décision majeure que vous devez prendre. J'aimerais vous présenter ces trois façons de penser.
So the first: transgenerational thinking. I love the philosophers: Plato, Socrates, Habermas, Heidegger. I was raised on them. But they all did one thing that didn't actually seem like a big deal until I really started kind of looking into this. And they all took, as a unit of measure for their entire reality of what it meant to be virtuous and good, the single lifespan, from birth to death. But here's a problem with these issues: they stack up on top of us, because the only way we know how to do something good in the world is if we do it between our birth and our death. That's what we're programmed to do. If you go to the self-help section in any bookstore, it's all about you. Which is great, unless you're dealing with some of these major issues. And so with transgenerational thinking, which is really kind of transgenerational ethics, you're able to expand how you think about these problems, what is your role in helping to solve them.
La première : la pensée transgénérationnelle. J'adore les philosophes : Platon, Socrate, Habermas, Heidegger. J'ai été élevé avec eux. Mais ils ont tous fait une chose qui ne semblait pas importante jusqu'à ce que je regarde de plus près. Ils ont tous pris comme unité de mesure de leur réalité tout entière, du sens de la vertu et de la bonté, le cycle de vie, de la naissance à la mort. Mais ces sujets posent un problème : ils s'accumulent au-dessus de nous car notre seule façon de faire quelque chose de bien dans le monde, c'est entre notre naissance et notre mort. Nous sommes programmés ainsi. Dans un livre de développement personnel, il n'est question que de vous. Ce qui est génial à moins de faire face à un de ces problèmes majeurs. Avec la pensée transgénérationnelle, qui est en fait une éthique transgénérationnelle, vous pouvez étendre votre façon de penser à ces problèmes, quel est votre rôle dans leur résolution.
Now, this isn't something that just has to be done at the Security Council chamber. It's something that you can do in a very kind of personal way. So every once in a while, if I'm lucky, my wife and I like to go out to dinner, and we have three children under the age of seven. So you can imagine it's a very peaceful, quiet meal.
Ce n'est pas une chose faite uniquement au Conseil de sécurité. C'est une chose que vous pouvez faire de façon très personnelle. De temps en temps, si j'ai de la chance, ma femme et moi sortons dîner. Nous avons trois enfants de moins de sept ans, vous imaginez que c'est un repas très paisible et calme.
(Laughter)
(Rires)
So we sit down and literally all I want to do is just eat and chill, and my kids have a completely and totally different idea of what we're going to be doing. And so my first idea is my sandbag strategy, right? It's to go into my pocket and take out the iPhone and give them "Frozen" or some other bestselling game thing. And then I stop and I have to kind of put on this transgenerational thinking cap. I don't do this in the restaurant, because it would be bizarre, but I have to -- I did it once, and that's how I learned it was bizarre.
Nous nous asseyons et ne voulons que manger et nous détendre, mes enfants ont une idée complètement différente de ce que nous allons faire. Ma première idée est la stratégie du sac de sable. Je mets la main dans ma poche et sors l'iPhone avec « La reine des neiges » ou un autre jeu populaire. Puis je marque une pause et mets le chapeau de la pensée transgénérationnelle. Je ne le fais pas au restaurant, cela serait bizarre -- mais je dois -- je l'ai fait une fois et je sais donc que c'est bizarre.
(Laughter)
(Rires)
And you have to kind of think, "OK, I can do this." But what is this teaching them? So what does it mean if I actually bring some paper or engage with them in conversation? It's hard. It's not easy, and I'm making this very personal. It's actually more traumatic than some of the big issues that I work on in the world -- entertaining my kids at dinner. But what it does is it connects them here in the present with me, but it also -- and this is the crux of transgenerational thinking ethics -- it sets them up to how they're going to interact with their kids and their kids and their kids.
Il vous faut penser : « D'accord, je peux le faire. » Qu'est-ce que cela leur apprend ? Qu'est-ce que cela signifie si j'amène du papier ou engage une conversation avec eux ? C'est dur et je rends cela très personnel. C'est plus traumatisant que les problèmes mondiaux sur lesquels je travaille -- divertir mes enfants à table. Mais cela les connecte au moment présent avec moi mais aussi -- et c'est le cœur de l'éthique de la pensée transgénérationnelle -- cela établit comment ils interagiront avec leurs enfants et leurs enfants avec leurs enfants.
Second, futures thinking. When we think about the future, 10, 15 years out, give me a vision of what the future is. You don't have to give it to me, but think in your head. And what you're probably going to see is the dominant cultural lens that dominates our thinking about the future right now: technology. So when we think about the problems, we always put it through a technological lens, a tech-centric, a techno-utopia, and there's nothing wrong with that, but it's something that we have to really think deeply about if we're going to move on these major issues, because it wasn't always like this. Right? The ancients had their way of thinking about what the future was. The Church definitely had their idea of what the future could be, and you could actually pay your way into that future. Right? And luckily for humanity, we got the scientific revolution. From there, we got the technology, but what has happened -- And by the way, this is not a critique. I love technology. Everything in my house talks back to me, from my children to my speakers to everything.
Deuxièmement : penser aux futurs. Quand nous pensons au futur, dans 10 ans, 15 ans, donnez-moi une vision du futur. Pas besoin de me la donner mais imaginez-la. Ce que vous allez probablement voir est le prisme culturel dominant qui, actuellement, domine notre vision du futur : la technologie. Quand nous pensons aux problèmes, nous les voyons à travers la technologie, une utopie centrée sur la technologie, et ce n'est pas un problème, mais nous devons réfléchir profondément à cela si nous voulons aller de l'avant sur ces problèmes majeurs car cela n'a pas toujours été ainsi. Les anciens avaient leur façon de penser à ce que le futur serait. L'Église avait son idée de ce que le futur pouvait être et vous pouviez payer pour accéder à ce futur. Heureusement pour l'humanité, il y a eu la révolution scientifique. De là, il y a eu la technologie, mais ce qu'il s'est passé -- et, au passage, ce n'est pas une critique. J'adore la technologie. Dans ma maison, tout me répond, de mes enfants à mes haut-parleurs, tout.
(Laughter)
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But we've abdicated the future from the high priests in Rome to the high priests of Silicon Valley. So when we think, well, how are we going to deal with climate or with poverty or homelessness, our first reaction is to think about it through a technology lens. And look, I'm not advocating that we go to this guy. I love Joel, don't get me wrong, but I'm not saying we go to Joel. What I'm saying is we have to rethink our base assumption about only looking at the future in one way, only looking at it through the dominant lens. Because our problems are so big and so vast that we need to open ourselves up.
Nous avons renoncé au futur des grands prêtres à Rome pour celui des grands prêtres de la Silicon Valley. Quand nous pensons à comment gérer le changement climatique, la pauvreté ou les sans-abri, notre première réaction est d'y penser à travers la technologie. Je ne recommande pas de nous tourner vers ce mec. J'adore Joel, ne vous méprenez pas, mais ne nous tournons pas vers lui. Nous devons repenser notre hypothèse disant que nous n'avons qu'une façon de voir le futur, qu'à travers le prisme dominant. Car nos problèmes sont si importants et vastes qu'il nous faut être ouverts.
So that's why I do everything in my power not to talk about the future. I talk about futures. It opens the conversation again. So when you're sitting and thinking about how do we move forward on this major issue -- it could be at home, it could be at work, it could be again on the global stage -- don't cut yourself off from thinking about something beyond technology as a fix because we're more concerned about technological evolution right now than we are about moral evolution. And unless we fix for that, we're not going to be able to get out of short-termism and get to where we want to be.
C'est pourquoi je fais tout ce que je peux pour ne pas parler du futur. Je parle des futurs. Cela rouvre la conversation. Quand vous réfléchissez à comment aller de l'avant pour ce problème majeur -- que ce soit à la maison, au travail ou sur la scène mondiale -- ne vous empêchez pas de penser à une autre solution que la technologie car, actuellement, nous nous inquiétons plus de l'évolution technologique que de l'évolution morale. À moins de régler cela, nous ne pourrons pas sortir du court-termisme et aller là où nous voulons.
The final, telos thinking. This comes from the Greek root. Ultimate aim and ultimate purpose. And it's really asking one question: to what end? When was the last time you asked yourself: To what end? And when you asked yourself that, how far out did you go? Because long isn't long enough anymore. Three, five years doesn't cut it. It's 30, 40, 50, 100 years.
La dernière : la pensée télos, issue de la racine grecque. Un but ultime et un objectif ultime. Cela revient à poser une question : à quelle fin ? Quand vous êtes-vous demandé « à quelle fin » ? Quand vous vous l'êtes demandé, jusqu'où êtes-vous allé ? Car loin n'est plus assez loin. Trois, cinq ans ne suffisent pas. C'est 30, 40, 50, 100 ans.
In Homer's epic, "The Odyssey," Odysseus had the answer to his "what end." It was Ithaca. It was this bold vision of what he wanted -- to return to Penelope. And I can tell you, because of the work that I'm doing, but also you know it intuitively -- we have lost our Ithaca. We have lost our "to what end," so we stay on this hamster wheel. And yes, we're trying to solve these problems, but what comes after we solve the problem? And unless you define what comes after, people aren't going to move. The businesses -- this isn't just about business -- but the businesses that do consistently, who break out of short-termism not surprisingly are family-run businesses. They're transgenerational. They're telos. They think about the futures. And this is an ad for Patek Philippe. They're 175 years old, and what's amazing is that they literally embody this kind of longpathian sense in their brand, because, by the way, you never actually own a Patek Philippe, and I definitely won't --
Dans l'épopée d'Homère, « L'Odyssée », Ulysse avait la réponse à la question « à quelle fin ? » C'était Ithaque. La vision audacieuse de ce qu'il voulait : retourner auprès de Pénélope. Je peux vous le dire, du fait de mon travail mais aussi intuitivement, nous avons perdu notre Ithaque. Nous avons perdu notre objectif alors nous restons dans notre roue. Oui, nous essayons de résoudre ces problèmes, mais qu'y a-t-il après la résolution de ces problèmes ? À moins de définir ce qu'il y a après, les gens ne bougeront pas. Les entreprises -- il ne s'agit pas que d'affaires -- et les entreprises qui sortent du court-termisme, ce n'est pas surprenant, sont familiales. Elles sont transgénérationnelles, télos et pensent aux futurs. Voici une publicité pour Patek Philippe. La marque a 175 ans et ce qui est génial est d'incarner ce genre de vision à long terme dans leur marque car, au passage, vous ne possédez jamais une Patek Philippe, je n'en aurai jamais --
(Laughter)
(Rires)
unless somebody wants to just throw 25,000 dollars on the stage. You merely look after it for the next generation.
à moins que quelqu'un veuille lancer 25 000$ sur la scène. Vous ne faites que la garder pour la génération suivante.
So it's important that we remember, the future, we treat it like a noun. It's not. It's a verb. It requires action. It requires us to push into it. It's not this thing that washes over us. It's something that we actually have total control over. But in a short-term society, we end up feeling like we don't. We feel like we're trapped. We can push through that.
Il est important de nous souvenir que nous traitons le futur comme un nom. Ce n'en est pas un, c'est un verbe. Il nécessite une action. Il nécessite que nous allions vers lui. Ce n'est pas une chose qui se produit. C'est une chose sur laquelle nous avons le contrôle. Dans une société à court terme, nous avons l'impression du contraire, d'être coincés. Nous pouvons dépasser cela.
Now I'm getting more comfortable in the fact that at some point in the inevitable future, I will die. But because of these new ways of thinking and doing, both in the outside world and also with my family at home, and what I'm leaving my kids, I get more comfortable in that fact. And it's something that a lot of us are really uncomfortable with, but I'm telling you, think it through. Apply this type of thinking and you can push yourself past what's inevitably very, very uncomfortable.
Je suis plus à l'aise avec le fait qu'à un moment donné dans l'inévitable futur, je mourrai. Mais du fait de ces nouvelles façons de penser et d'agir, dans le monde extérieur et avec ma famille à la maison, de ce que je laisse à mes enfants, je suis plus à l'aise face à ça. C'est une chose qui met beaucoup d'entre nous mal à l'aise mais je vous le dis, réfléchissez-y. Appliquez ce genre de pensée et vous pourrez aller au-delà de ce qui est inévitablement très inconfortable.
And it all begins really with yourself asking this question: What is your longpath? But I ask you, when you ask yourself that now or tonight or behind a steering wheel or in the boardroom or the situation room: push past the longpath, quick, oh, what's my longpath the next three years or five years? Try and push past your own life if you can because it makes you do things a little bit bigger than you thought were possible.
Tout commence en vous posant cette question : quel est votre longchemin ? Mais je vous demande, quand vous vous poserez cette question, que ce soit maintenant, ce soir, au volant, lors d'un conseil d'administration ou dans une cellule de crise, allez au-delà du longchemin, au-delà de votre longchemin sur les trois ou cinq prochaines années ? Essayez de dépasser votre propre vie, cela vous fera faire des choses un peu plus grandes que ce que vous pensiez possible.
Yes, we have huge, huge problems out there. With this process, with this thinking, I think we can make a difference. I think you can make a difference, and I believe in you guys.
Oui, nous avons d'énormes problèmes. Avec ce processus, avec cette pensée, nous pouvons changer les choses. Vous pouvez changer les choses, je crois en vous.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)