Stephanie Mehta: Welcome, Anjali. I'm so glad you're here with us today.
스테파니 메타: 안녕하세요, 안젤리 씨 오늘 함께하게 되어 매우 기쁘네요. 안젤리 수드: 감사합니다, 스테파니 씨, 불러 주셔서 기쁩니다.
Anjali Sud: Thank you, it is great to be here.
스테파니: 안젤리 씨는 비메오에서 창작가, 재정 관리자, 기술자 등
SM: At Vimeo, you lead a workforce of 1,300 people worldwide -- you have creatives, you have finance people, you have technologists. So I'm going to start with a really easy question: what was it like to manage this diverse workforce through a global pandemic, a racial reckoning and a very fraught return to office?
전 세계에서 1300명 직원을 이끌고 있습니다. 아주 쉬운 질문부터 시작해보겠습니다. 이렇게 다양한 직원들을 관리하면서 펜데믹, 인종 편견 그리고 우려되는 사무실로의 복귀를 겪었는데 기분은 어떠셨나요?
AS: Oh, it was a breeze, Stephanie. No, it was really challenging. You know, I think the only constant has been change. And as a leader, you obviously -- you have a workforce that’s looking for certainty, and they're looking to control what's happening around them. And I think what we all found, as leaders, no matter what company you were ... responsible for, was that you couldn't offer certainty, and you couldn't always control the environment and the things around you. And so, you know, for me, it was really about agility. How do we stay flexible as a team? How do we communicate in real time and keep people informed as we try and move through things? And then, also just how do we lead with more humanity? You know, for Vimeo, one of the things I’ve really learned over the last few years is we each experience the world so differently. We have employees who are remote. We have an incredible team in Ukraine ... employees who are on the front lines, who are literally at war. On the other hand, you have people in different parts of the world who are experiencing mental-health challenges or burnout, and so I think it was really just -- the hardest part was not being able to give everyone certainty, not being able to just apply a one-size-fits-all rule for everyone. But I ultimately think it forced us, as a company, to build more trust, because to be agile and flexible, and to lead with humanity, you have to trust each other. And so, I’m sort of optimistic that actually we’re emerging from this time with a culture that is more flexible and nimble, and also, hopefully, has more trust.
안젤리: 누워서 떡 먹기였죠, 농담이고요, 정말 어려웠습니다. 말하자면, 변화야말로 유일하게 변하지 않은 것 같아요. 그리고 리더에게는 분명히 확신을 원하는 직원들이 있고, 주위 상황을 통제하고 싶어 하는 그런 직원들이 있어요. 우리가 리더로서 알아낸 바로는 이전에 어떤 회사를 운영했든 간에 확신을 줄 수 없고 주변에 일어나는 일과 환경을 항상 통제할 수는 없다는 겁니다. 그래서 제 생각에는 민첩함이 정말 중요한 것 같아요. 팀으로서 우리는 어떻게 유연하게 근무할 수 있을까요? 어떻게 실시간으로 소통하며 정보를 나누면서 일을 진행할 수 있을까요? 또, 그렇게 하면서 어떻게 하면 더 인간적인 리더가 될 수 있을까요? 지난 몇 년간 비메오에서 제가 배운 것 중 하나는 우리는 서로 세상을 너무나도 다르게 경험한다는 거죠. 저희는 원격 근로자들이 있습니다. 믿기 힘들 정도로 놀라운 팀이 우크라이나에 있는데 말 그대로 전쟁터 최전방에서 근무하는 직원들이죠. 또 한편으로는, 세계 각지에서 정신 건강 문제나 탈진을 겪고 있는 직원들도 있죠, 그리고 가장 어려웠던 부분은 모두에게 확신을 줄 수 없었다는 점과 획일적인 규칙을 모든 사람들에게 적용할 수는 없다는 점이었죠. 그러나 결국 그런 점이 한 회사로서 더 큰 신뢰를 쌓도록 만들었다고 봐요. 왜냐하면 민첩하면서도 유연하게, 또 인간적으로 직원을 이끌려면 서로를 믿어야 하니까요. 사실 저희는 더 유연하면서 기민하고, 더 신뢰하는 문화를 얻으면서 이 시기에서 벗어나고 있고 저는 이를 긍정적으로 보는 편입니다.
SM: Can you give an example of something that you put into place, perhaps during the pandemic, to enhance communications or build trust or create a greater sense of community or even to communicate that there is no certainty, that is a muscle that you think you'll continue to use in the organization far into the future?
스테파니: 시행한 것들에 대한 예를 들어 주시겠어요? 이를테면 코로나 기간 동안 의사소통을 향상하거나 신뢰를 쌓거나 공동체 의식을 더 높이거나 아니면 확실한 건 없다는 걸 전달하기 위해서 말이죠. 먼 미래까지 조직에서 지속적으로 사용할 힘 같은 것 말이에요. 안젤리: 네, 저희가 한 게 몇 가지 있어요.
AS: There's a couple of things that we did. One -- and we are a video platform, so I obviously have to talk about video, but I mean this sincerely -- one of the hardest parts, when you're all sort of disparate, is you lose context and you lose nuance when you communicate. And we did make a concerted effort to move away from email and chat, text-based communication, as much as possible, and actually try, particularly for our leadership team, when we were communicating, to do it with your face, and your hands and your body and your emotions. And we did that through live streaming a lot of communications, recording a lot of videos. We sent asynchronous video messages. So I send ... I record my screen and just send a note out to people. Every new hire does a video to welcome and introduce themselves. A lot of our meetings we’ve actually replaced with just quick video presentations. And actually, what that really did was allow the humanity and the context to come through and I think that helped us a lot to, kind of, stay close. So that was one, I think, really important thing.
첫 번째로 저희는 영상 플랫폼이기에 분명히 영상에 대해 이야기해야 했지만 이건 정말, 정말 다양한 구성원이 있을 때 가장 힘들었던 부분은 의사소통을 할 때 맥락과 미묘한 의미가 사라진다는 점입니다. 저희는 일치단결하여 협동해서 이메일과 채팅 같은 문자 위주 소통을 최대한 지양하려고 했어요. 사실 특히 임원진들 간에 소통할 때는 인상, 손짓, 몸짓과 감정을 담아서 소통하려고 노력했습니다. 그런 식으로 생방송을 많이 했고 영상도 많이 녹화했죠. 저희는 녹화한 영상을 보냈습니다. 그래서 저는 화면을 녹화하고 사람들에게 녹화 영상을 그냥 보냅니다. 모든 신입 사원들이 자신을 소개하고 환영하는 영상을 찍습니다. 우리는 많은 회의들을 간단한 영상 발표로 대체했어요. 사실 저희가 했던 일은 인간과 맥락이 함께하도록 해 주었고 저희들이 가까워지는 데 큰 도움을 줬던 것 같아요. 그게 정말 중요한 한 가지라고 생각하고 있어요.
Another important thing is, I think, just creating mechanisms to make it easier to talk about when things aren't working, because a critical part of being agile is recognizing we have an area that isn’t working. And so one of the things that we do at Vimeo is we try -- I do this in all of my town halls, we do it in a lot of meetings -- is always talk about what's working, what are our top three things, and what isn't working -- yet. And we've kind of created, I think, a framework that sort of takes the stigma away from talking about what's not working. And when you make that normalized and comfortable for people, I feel like it's allowed us to be more open, as an organization, about what do we need to change, what do we need to pivot. And both of those, being more video-first in our communication and being more transparent and normalizing what's not working, I think has been really helpful, and certainly something we’re carrying forward.
제 생각에 또 다른 중요한 점은, 일이 돌아가지 않으면 그냥 더 쉽게 말할 수 있도록 만드는 거예요. 왜냐하면 민첩해지는 핵심은 잘 풀리지 않는 부분이 있다는 걸 깨닫는 것이기 때문이죠. 그래서 비메오에서 우리가 한 일들 중 한 가지는, 저는 이걸 모든 직원 간담회와 수많은 회의에서 했어요, 항상 뭐가 효과가 있는지, 핵심 사항 세 가지가 뭔지, 그리고 아직 효과가 없는 게 뭔지 얘기하는 것입니다. 효과가 없는 부분을 논의하는 것을 꺼리는 것에서 벗어나는 틀을 저희가 만든 것 같아요. 이 틀을 표준화하고 편리하게 만들면, 한 조직으로서 무엇을 바꿔야 하고, 무엇을 전환해야 하는가에 대해 더 열려있는 느낌을 받았죠. 이 두 가지, 즉, 의사소통에서 영상을 더 우선시하고 문제가 있는 부분에 대해 더 솔직해지고 터놓고 얘기하는 것은 정말 도움이 됐던 것 같아요. 그리고 이게 확실히 저희가 추구하는 겁니다.
SM: I love that advice about being video-first. So many of our members of our workforce live in a video world. They're used to video as a means of communication. Which brings me to my next question. You've talked about how the organization has changed. How do you see the workforce changing? What is different with the young millennials, and even, now, the first wave of Gen Z coming into the workplace?
스테파니: 영상을 우선시한다는 부분이 감명 깊네요. 수많은 노동자들이 영상 세계에서 삽니다. 그들은 의사소통 수단으로 영상을 쓰는 데 익숙하죠. 이어서 다음 질문을 하죠. 지금까지 조직이 어떻게 변화했는지 얘기하셨는데요, 직원들의 변화는 어떻게 보시나요? 젊은 밀레니얼 세대와 이제 직업을 갖기 시작하는 Z세대는 어떤 차이가 있다고 보십니까?
AS: I think it's incredibly different. And, you know, one of the things that we think about at Vimeo a lot is a lot of the mechanisms and communication modes that we still use today, they're really antiquated. They were designed for a totally different environment and a totally different generation. But I see a lot of differences. One of them, I think, is the line between your personal life and work life is definitely blending. ... If you think about your personal life -- look at TikTok. This generation is used to consuming content, learning, engaging, in a very specific way. And if they then have to come to work and to be trained on a job, read a 300-page manual? Like, it's not going to happen, right? Or if you miss the meeting, and you have to watch the Zoom recording of a three-hour meeting -- that’s just not going to happen. And so I think that there is definitely sort of this -- you know, we talk about the “consumerization of enterprise.” Those are just fancy words for saying the way ... we communicate and interact in our personal lives is going to translate to work. And so I definitely think that's an area of opportunity.
안젤리: 둘의 차이는 무척 큰 것 같습니다. 비메오에서 저희가 많이 고민하는 것 중 하나는 오늘날에도 여전히 사용하는 업무 방식과 의사소통 방식들이 정말 구식이라는 겁니다. 이 방식들은 완전히 다른 환경과 다른 시대에 맞춰 설계됐습니다. 하지만 차이가 정말 많죠. 그중 하나는 개인 생활과 직장 생활 간 경계가 분명히 허물어지고 있는 것 같다는 점입니다. 사생활을 생각한다면, 틱톡을 한번 보세요. 이 세대는 무척 독특한 방식으로 콘텐츠를 소비하고, 배우고, 참여하는 데 익숙합니다. 그런데 이들이 직장에 와서 직무 훈련을 받는데, 300쪽짜리 교재를 읽어야 한다면요? 제대로 되지 않을 거예요. 회의를 놓치고 세 시간짜리 줌 회의 녹화본을 시청해야 한다면 당연히 잘 안될 겁니다. 그래서 확실히 약간은 이런 부분이 있는 것 같아요. 우리는 ‘기업의 소비자화’를 말하는데 이건 우리가 의사소통과 상호작용하는 방식을 멋지게 표현한 말이고 우리 사생활은 직장으로 옮겨갈 겁니다. 저는 확실히 거기에 기회가 있다고 생각합니다.
The other thing I see from sort of the generation, the newest generation coming into the workforce, is sort of, of course mission-driven, but I think there's a desire to really understand the “why” behind things. And one of our communication mantras is we never talk about the “what” without the “why.” And I think there’s a desire to -- the idea that, well, there’s a hierarchy, or “My boss told me that this is what we’re going to do” or -- that, I think, is increasingly moving away, and people, they don’t just want to do something because someone with formal authority told them to do it. They want to do it because they understand why it matters, why it ties to the mission. And I think that that forces leaders to really bring more of the “why” into how we communicate and motivate people.
그 세대에서 보이는 또 다른 점은, 새로 노동 현장에 들어 오는 그 세대는 물론 주로 업무 중심적인 편이지만, 그 이면에 있는 ‘이유’를 이해하려는 욕구가 많이 있는 것 같아요. 그리고 저희 의사소통 공식 중 하나는 ‘왜’를 빼고는 ‘무엇’을 절대 논하지 않는 겁니다. 제 생각에는 직위를 인정하는 것이나 ‘상사가 이렇게 지시했어’라는 생각은 점점 바뀌고 있는 것 같아요. 직위가 높은 사람이 그렇게 하라고 지시한다 해서 그냥 시키는 대로 하고 싶어 하지 않는 것 같아요. 이들은 그게 왜 중요한지, 업무와 어떤 연관이 있는지 알아야 그 일을 하고 싶어 합니다. 그리고 이런 점이 리더들이 의사소통하고 동기를 부여할 때 더 자주 ‘이유’를 설명하게 만듭니다.
So those are two of the things I see, and then, you know, the third I think is just flexibility. I think -- and this is true of all of us, but particularly the younger generation -- I think they’re looking for flexibility and they want options and choices. And it's not always easy and feasible to provide ultimate flexibility, but this is where I try and orient it more to agility. How can we have approaches and principles and be committed to things, but also know when to question, and when to actually pivot?
이게 제가 보는 두 가지이고, 세 번째는 그러니까, 그냥 유연성이라고 생각해요. 이건 우리 모두에게 해당되는데 젊은 세대가 특히 더 그런 것 같아요. 그들은 유연성을 찾고 선택을 할 수 있는 권리를 원해요. 큰 유연성을 제공하는 게 항상 쉽게 가능한 건 아니지만, 저는 민첩함을 위해 유연성에 초점을 두고 있습니다. 우리는 어떻게 접근법과 원칙을 가지고 뭔가에 전념할 수 있을까요? 또한 언제 질문을 하고 언제 돌아설지 알 수 있을까요?
SM: Yeah. Anjali, can you share a few examples of ways that you at Vimeo have tried to really be proactive when it comes to addressing or understanding what your next generation of employees are going to want, either in terms of purpose or in terms of benefits or in terms of flexibility? Are there programs or processes you've put in place that really speak to this big sea change we're seeing in terms of values from the workforce?
스테파니: 그렇군요. 안젤리 씨, 차세대 직원들이 목적, 이익 또는 유연성 측면에서 무엇을 원할 것인가에 대한 대응이나 이해를 할 때 안젤리 씨가 비메오에서 해온 사전 대비 방법 중 몇 가지 사례를 말씀해 주시겠어요? 근로자의 가치관 측면에서 우리가 보고 있는 이런 뚜렷한 변화에 대응해서 실행한 프로그램이나 절차가 있나요?
AS: Firstly, of course, it's all about listening, right? And I think, like many organizations, the way we've tried to listen and understand our workforce is very similar: it’s Q and As and engagement surveys, and things like that. And some of the things that we've done, we have a people and culture NPS, net promoter score, the same way we have for our users, for our internal teams. But I would say one of the things that we've really tried to do is appreciate that when we get inputs from our employees, 1,300 employees ... you can’t look at the averages. You can’t look at it all in totality and try and pull out an obvious "Oh, this is how everybody's feeling." Because what you actually -- when you really dig into it and truly listen and do focus groups and talk to people -- what you’ll find is actually there's very different experiences and desires among your employees. And so, I think for us, what we've really just tried to do is have a bunch of different listening mechanisms and then resist the urge to conveniently pull, like, "Oh, this is what everyone's feeling, let's just do this thing as the action." And it's hard, and we're still kind of figuring it out, but I will tell you, some of the things that we've heard from employees have changed our approach to hybrid work or travel or even things like our approach to compensation or our approach to DE and I. So I think it's more just like I said, that agile listening, constantly really understanding what’s happening, but not treating everything as, like, an average or the same. And for us, it’s been particularly stark because we have offices and teams in so many different countries and the differences, they’re substantial. They're really substantial, about the way we solve different things. And we used to have a very, sort of, "One Vimeo" global approach in the name of consistency and fairness, and what we found is we have to be more localized. We really do. We have to design mechanisms to support our teams in a very different way, because their experiences and the world around them is quite different.
안젤리: 먼저, 당연히, 듣는 게 중요하죠. 다른 많은 조직들과 마찬가지로 근로자들을 이해하고 귀 기울이는 데 저희가 시도한 방법은 매우 비슷합니다. 질문과 답변, 그리고, 참여도 조사 같은 여러 가지 방법을 쓰고 있어요. 저희가 사용한 방법들 중 몇 가지는 인간과 문화 NPS를 측정했습니다. 순고객추천지수는 고객에게 쓰는 것인데 내부 팀 측정에도 적용했습니다. 그런데 우리가 진짜로 하려고 한 것은 직원들에게서 반응을 구할 때, 평균값만을 고려하면 안 된다는 점을 이해하는 거죠. 전체로만 보고는 당연하게 “오, 모두가 이렇게 느끼고 있구나.” 하면 안 됩니다. 반응을 정말로 파고들어 보고 진정으로 귀 기울이고 심층 면접을 하고 사람들과 말을 해보면, 사실 직원들 사이에 다양한 경험과 욕구가 있다는 것을 발견할 수 있습니다. 그래서 우리가 정말 하고자 했던 것은 여러 가지 다양한 청취 도구를 만들고 그러고 나서, 편하게 생각하고 싶은 이런 충동을 억누르는 거죠. “아하, 모두가 이렇게 느끼는구나, 그냥 이걸 행동으로 옮기자.” 이건 어려운 작업이고, 여전히 이해해가는 중입니다만 직원들에게서 들은 몇 가지 의견들은 혼합 업무, 출장에 대한 저희들의 생각과 심지어 보상 정책이나 다양성, 형평성, 포용성에 대한 생각까지도 바꿨다고 말씀드릴 수 있습니다. 제가 말씀드린 것처럼, 신속하게 듣고, 상황이 어떻게 돌아가는지 끊임없이 이해해야 하고, 모든 걸 평균 수치로 취급하거나 같은 것으로 봐선 안 될 것 같아요. 이런 점은 저희에게 특히 두드러집니다. 왜냐하면 저희는 수많은 국가에 팀과 사무실이 있고, 그 차이는 상당하기 때문이죠. 이러한 차이는 다른 일들을 해결하는 방법에서 크게 나타납니다. 저희는 일관성과 공정성을 중시해서 세계적으로 ‘한 비메오’라고 말했지만 더 현지화해야 한다는 걸 배웠죠. 그래서 저희는 매우 다양한 방법으로 팀을 지원할 방식을 설계해야 했는데 이는 각자의 경험과 세상이 완전히 다르기 때문이었죠. 그래서 그게 분명 한 가지라고 생각해요.
So I think that's definitely been one, and I will tell you, it has involved a lot of -- as an executive team and leadership team -- it's involved a lot of trying things, it not working, and changing them. And a great example is our Q and A. I feel like every leader I know has a perspective on whether they do open Q and A or anonymous Q and A, or real-time Q and A. We've changed our approach there multiple times, and I know we will again, because we're still figuring out the right way to listen and have a dialogue with a very diverse workforce.
제가 말씀드릴 수 있는 건, 많은 노력들, 경영진과 리더십 팀으로서 많은 노력들이 있었는데 잘되지 않는 것도 있었고 그러면 그걸 바꾸기도 했죠. 훌륭한 예시는 질의응답입니다. 제가 알고 있는 모든 리더들이 질의응답을 공개해야 하는지, 또는 익명으로 해야 하는지, 실시간으로 해야 하는지에 대한 자신의 관점이 있는 것 같아요. 저희는 접근 방식을 여러 번 바꿨고 또 바꿀 거란 것을 알아요. 왜냐하면 저희는 지금도 매우 다양한 부류의 직원들과 소통하기 위해 올바른 청취 방법을 찾고 있거든요.
SM: I want to stay on newcomers to the workplace for just another moment, because another thing I hear from CEOs of my generation and older is a concern about making sure that we are not just providing our youngest employees with the flexibility and the purpose that they need, but also the training and the wisdom that comes, oftentimes, from being in close proximity to a mentor or to somebody who's done the job for many more years. What is your philosophy and take on making sure that knowledge transfer is happening?
스테파니: 잠깐 신입 사원들에 대해 더 이야기하고 싶은데요. 제 동년배와 윗 세대의 CEO들에게 제가 들은 다른 이야기는 우리가 가장 젊은 직원들에게 그들이 필요한 유연성과 목적을 지원하는 것뿐 아니라 종종 멘토 혹은 해당 업무에 능한 선배에게서 배우는 훈련과 노하우 제공을 확실하게 하는 것에 대한 관심입니다. 지식 전달에 대한 안젤리 씨의 철학과 관점은 무엇인가요?
AS: I think it's a major challenge that I don’t know that everyone will sort of have a solution for. I think about that all the time. We have a very distributed workforce at Vimeo. We have people in over eight countries. My executive team is entirely distributed. So I've really realized the benefits of being able to have a distributed workforce and being able to attract talent and just be more inclusive. On the flip side, there's definitely, I think, a lack of the same kinds of learning opportunities and mentorship, particularly for the youngest folks that are entering the workforce. So I think it's a challenge. One of the approaches that we've been taking, and what's sort of nice, is we're modeling it at the top. So if my entire executive team is distributed, that means I have to learn how to provide real-time feedback, mentorship and development for a whole set of new executives who have just joined. We have sort of changed up the executive team almost entirely in the last twelve months. So I’ve had to deal with the same challenges. And we’ve had to literally -- we call it our operating system -- we’ve had to design an operating system, as an executive team, for how we’re going to work together in that environment. How do we share real-time feedback? How do we create the right communication loops? And so I think, from my perspective, it’s more we have to be able to do it ourselves and model it and then, I think it's a more proven mechanism for young people. I will say, like many companies ... I do believe that in-person collaboration is really important for learning. We do have -- we bring people into an office. If you're remote, we ask folks to come in and spend time in a room with their team, do social activities, all of those things. I don't think they will go away, nor do I think they should. But, you know, candidly, it’s an area that I don’t think we’ve really figured out perfectly and I think it's really critical that as leaders, we do that, so that this next generation is able to get the same growth opportunities that we all had.
안젤리: 이 중요한 문제에 대해서는 모두가 생각이 있는 것 같습니다. 저는 이 문제를 항상 고민하고 있어요. 비메오는 매우 많은 곳에 직원들이 있습니다. 여덟 개 이상 나라에 직원이 있죠. 임원진은 완전히 분산돼 있어요. 그래서 저는 정말로 분산된 인력과 인재를 끌어당길 수 있고 좀 더 포괄적일 수 있는 능력의 이점을 깨달았어요. 반대로, 여기엔 분명, 제 생각에, 동일한 배움의 기회와 지도 같은 게 부족한 것 같고, 특히 새로 취업하는 젊은 분들이 그렇다고 생각돼요. 그래서 저는 이게 도전이라고 생각해요. 저희가 쓴 방법 중 하나는, 이건 꽤 좋은 것인데, 고위직에서 모형을 만들었다는 것입니다. 만약 전체 임원진이 분산되어 있다면, 그 말은 막 입사한 새 임원진을 위한 피드백, 지도와 발전 사항을 어떻게 실시간으로 전달할지 베워야 한다는 뜻이죠. 지난 12개월 동안 저희는 거의 전체 임원진을 교체했어요. 그러니까, 저도 똑같은 도전을 해야만 했죠. 저희는 이걸 사업 운영 체제라고 부르는데, 저희는 이 환경에서 어떻게 함께 일해 나갈지 임원진으로서 사업 운영 체제를 설계해야 했었죠. 어떻게 실시간으로 피드백을 할까요? 어떻게 하면 올바른 의사소통 고리를 만들 수 있을까요? 제 관점에서 보면, 의사소통을 직접 할 수 있어야 하고 모형화할 수 있어야 하고 젊은 층에게 더 검증된 방식이어야 해요. 많은 기업들과 마찬가지로 저는 대면 협력이 배움에 정말 중요하다고 생각해요. 저희는 직원들을 사무실로 데려오고 있어요. 원격 근무를 하고 있다면 팀이 있는 사무실로 불러서 서로 사귀고 사회 생활을 하라고 하죠. 그런 것이 없어질 거라고 생각하지 않고 없애야 한다고 생각하지도 않아요. 솔직히, 이건 저희가 정말로 완전하게 이해한 분야는 아니지만 이 점은 정말 중요한 것 같은데 리더로서 우리가 그렇게 하면 다음 세대는 우리 세대와 동일한 성장 기회를 얻을 수 있을 거예요.
SM: Well, and it's interesting -- the tools that you mentioned at the very beginning of our conversation, around video, can be really helpful there. I've heard of a number of organizations that have really encouraged their young people to present, as a way of having to go out and find the information they need. And then, because we have video tools available to us now, you know, they have an opportunity to share their ideas with a large group of people, but first, kind of going through the fact-finding and the research, and then sharing their ideas. In an earlier comment, you talked a little bit about mental illness and the different things that people are bringing to work, whether it is, you know, exhaustion, burnout. During the Black Lives Matter protests, we had a lot of people coming to the office feeling trauma, and feeling really personal issues bubble to the surface. I'm wondering if you can share a little bit about how you deal with this increasing personal -- you know, when people bring their whole selves to the office, which we encourage, sometimes, they bring things, parts of themselves that are challenging.
스테파니: 네, 흥미롭네요. 안젤리 씨가 대화 초반에 언급하셨던 동영상 관련 도구들이 매우 유용하겠네요. 제가 듣기로는 많은 조직에서 밖으로 나가 필요한 정보를 찾는 방법으로 젊은이들에게 발표를 적극 권장했다고 합니다. 이제 우리가 사용할 수 있는 동영상 도구가 있기 때문에, 큰 집단에서 아이디어를 공유할 기회가 생겼습니다. 하지만 먼저, 사실 확인과 조사를 한 다음에 아이디어를 공유해야겠죠. 앞서 사람들이 직장에서 겪을 수 있는 정신 질환에 대해 조금 얘기하셨습니다. 피로, 탈진 같은 것 말이죠. ‘흑인 생명도 소중하다’ 시위 동안, 많은 사람들이 상처를 받은 채로 사무실로 나오고 지극히 개인적인 문제가 표면으로 두드러지는 걸 봤습니다. 증가하는 개인적인 문제를 어떻게 대처할지 조금만 알려주실 수 있을까요? 우리가 권장하는 대로 직원들이 그들 자신 전부를 들고 출근을 하면 가끔, 힘든 부분들도 같이 들고 나오기도 하죠. 안젤리:그렇죠.
AS: Yeah ... I’ve always thought the responsibility of a leader is to empower people to do their best work and the responsibility of a company is to empower our people to do their best work. And so, of course, we have a real role to play in supporting things like mental-health issues or burnout. And, you know, the way I think, like many companies, the way we initially probably sought to do that was more, you know, you're seeing a problem and you're reacting by trying to provide mental-health resources or support or time off. And, I think -- and empathy, just empathy. I think that's really important. And I always say, to so many of our managers ... just care. If we just care, a lot of things get easier. You don’t have to design a hundred mechanisms if you just have the right people in place who care. At the same time, I will say what we’re realizing now, in sort of this next phase, is that that’s a reactive approach and actually the root cause -- that we can control at Vimeo -- the root cause of a lot of stress and burnout is sometimes people either don’t have enough ... focus, we’re asking people to do too many things or they don't feel like they're supported in doing those things. And that, I think, is actually where we should be spending more time -- is how do we actually set the right prioritization and focus. There's some issue there, right? There's a root cause there that's a "Oh, I feel like I'm stressed because there's too much going on. I don't feel equipped to solve it." Then, we should get into the "What is the detail there, and do we need to do things differently?" And, you know, one of our themes at Vimeo this year was "Do less, better."
리더가 할 일은 사람들에게 최선을 다할 수 있도록 힘을 주고 회사가 할 일은 직원들에게 최선을 다할 수 있도록 힘을 주는 거라고 항상 생각했어요. 당연히 탈진 혹은 정신 건강 문제를 지원하는 데 할 역할이 있습니다. 제 생각에 다른 많은 회사들처럼 우리가 그런 문제에 대해 처음 찾은 방법은 문제를 발견하면 정신 건강 지원을 한다거나, 지원과 휴가를 제공하는 것이었습니다. 그리고 공감, 그냥 공감하는 거요. 이 점이 정말 중요하다고 생각해요. 수많은 관리자들에게 저는 항상 말합니다. 관심을 가지라고요. 우리가 관심을 가진다면, 대부분 문제들이 수월해집니다. 관심을 기울일 적절한 사람만 있다면 백 가지 절차가 필요 없죠. 동시에, 이렇게 말씀드리고 싶네요. 저희들이 이 다음 단계에서 지금 깨닫고 있는 건, 그게 소극적인 접근법이라는 거고 비메오에서 제어할 수 있는, 많은 스트레스와 탈진의 근본적인 원인은 때때로 사람들이 충분히 집중하지 못하거나, 너무 많은 업무를 지시받았거나, 업무를 하는 데 아무런 지원도 못 받는다고 느끼는 것입니다. 그리고 사실 우리가 시간을 더 쏟아야 하는 곳은 어떻게 올바른 우선순위를 결정하고 어디에 초점을 둘지인 것 같아요. 거기에 뭔가 문제가 있죠, 거기에 근본적인 원인이 있어요. 바로 “아, 업무가 너무 많아서 스트레스 받아. 난 이 문제를 해결할 능력이 안 돼.” 같은 거죠. 그럼, 이 말을 떠올려야 합니다. “문제의 세부 사항이 뭐지? 다르게 해 봐야 하나?” 그리고 말이죠, 올해 비메오 주제 중 하나는 ‘더 적게, 더 잘하자’였어요.
SM: As the economy starts to, maybe, move sideways, do you think that there are going to be stakeholders who say, you know, "Out with all of this touchy-feely, the workplace-as-a-family stuff. Where are my results?"
스테파니: 경제 성장이 정체되기 시작하면서 혹시 이렇게 말하는 이해관계자가 생길 거라고 생각하시나요? “다정다감하고 가족 같은 직장은 전부 집어치워요. 제 보상은 어디 있죠?” 안젤리: 물론이죠, 벌써 확실히 기미가 보이는 것 같아요.
AS: Absolutely. I think the pendulum has already swung pretty clearly. I mean, I work in SAS, software as a service, so we already went from "growth at all cost" to "profitability," you know, pendulum swing. My perspective on this -- and it hasn't changed -- I think the best leaders and cultures deliver results and treat people well. And I actually think, if you treat people well, with kindness and empathy, you will get better results. And so, you know, for me, I think what I observed over the last few years is -- that part, I think, hasn't changed and shouldn't change. There were, I think, a lot of times when companies, we did things because maybe it was lip service or we felt pressured. And that's not going to be sustainable. But that’s not what -- ultimately, that’s not what people need, in any case. So, you know, I sort of see it as -- the way you channel how you are caring towards your employees and how you are empathetic, always should be in service of helping people do their best work, which will deliver results, which will be good for the bottom line. And you have to believe that. You have to be committed to that and if you use that consistently in your decision-making, it should not be a trade-off. These are not mutually exclusive things.
제 말은, 저는 서비스형 소프트웨어인 SAS에서 일하고 있는데, 저희는 벌써 ‘무조건적인 성장’에서 ’수익성′ 쪽으로 전환을 시작했어요. 여기에 대한 제 시각은 변하지 않았는데 최고의 리더와 문화는 성과를 달성하면서 사람도 잘 대우한다고 생각해요. 사람들을 정말로 친절하게 공감하면서 잘 대우해 주면, 더 나은 성과를 달성할 거라 봐요. 그래서, 제 생각에는, 제가 지난 몇 년 동안 관찰한 바로는 그 부분은 변함이 없었고 변해서도 안 된다고 봅니다. 회사는 형식적으로나 압박을 받아서 뭔가를 하는 경우가 무척 많은 것 같습니다. 그런 식으로는 지속될 수가 없죠. 궁극적으로 그건 어떤 경우에도 사람들이 원하는 게 아니죠. 그래서, 제가 보는 바로는, 직원들에게 배려와 공감하는 마음을 어떻게 표현할지가, 직원들이 항상 최선을 다하게 도와서 성과를 도출해 내고 결국 좋은 결과를 얻게 될 것입니다. 이걸 믿어야 하고 여기에 전념해야 합니다. 의사결정에 이걸 지속적으로 사용하고, 어떠한 타협도 있어서는 안 됩니다. 이들은 상호 배타적인 게 아니에요.
SM: Anjali, how have you been taking care of yourself during this period of tremendous turmoil and change, but also growth? You mentioned you just had a baby. There's a lot on your shoulders. How, as a leader, do you practice some self-care or how do you make sure that you're getting the balance you need to be the most effective leader you can be?
스테파니: 안젤리 씨는 이 혼란스러운 변화와 성장의 기간 동안 스스로를 어떻게 돌보셨나요? 임신도 하셨었다고 말씀하셨는데요. 어깨에 짐이 무거우셨을 텐데. 리더로서 자기 관리를 어떻게 하나요? 또 가장 효과적인 리더가 되기 위해 필요한 균형을 어떻게 확실하게 유지할 수 있나요? 안젤리: 저는 그러니까,
AS: I think -- recently, the phrase I use a lot to myself is “two things can be true, both can be true.” I say this a lot. And for me, I think of it as, like, "This job is hard, and it's gotten harder." We went public at the height of the pandemic and last year, market volatility has been tremendous. You know, we're obviously going through a ton with post-pandemic, we have a team in Ukraine going through a war -- all these things that have happened. And so, it's a hard job, and it's an incredibly privileged job. It's a gift, right? And so, I think for me, it’s sort of acknowledging both of those things has helped me a lot. The way I’ve tried to kind of lead, has been -- it’s always been this way, which is, for me, it's I have to have passion. I have to have passion. I have to believe so deeply that what Vimeo is doing is important and matters for the world. And if I have passion, I have energy and then I will -- I can kind of move through anything. I have to find joy in my team. I feel like, especially in hard times, I look back at my career and actually, some of my most fulfilling times in work were when -- in the hardest business situations. But it’s because it brought a group of people together all on one team, and so I think that's been, you know, a really big part of it. And then, yeah, like, you have to be a little selfish sometimes, and take care of yourself. And I am really fortunate. I think I have a great support network around me and I do ... My husband and I have a deal, where on Sundays, I disappear for a couple of hours. I just disappear and I walk around the city and I listen to my music and do whatever I need to do, and that's really important.
요즘, 제가 저에게 많이 하는 말은 “사실이 둘일 수 있다, 둘 다 사실일 수 있다.”입니다. 이 말을 많이 하는데, 저는 이렇게 생각해요. ‘이 일은 어렵고, 더 어려워지고 있다.’ 저희는 코로나가 정점일 때 주식 상장을 했고, 작년에는 시장 변동성이 매우 심했죠. 저희는 팬데믹 후로 힘든 일을 분명히 많이 겪고 있어요. 우크라이나에서 전쟁을 겪는 팀도 있고 많은 일들이 일어나고 있죠. 그래서 어려운 일이고, 믿을 수 없을 만큼 명예로운 일이고 선물이죠. 그래서 이 두 가지를 인정하는 게 좀 많이 도움이 된 것 같아요. 제가 이끌려는 방식은 항상 이런 것이죠. 즉, 열정이 있어야 한다는 거죠. 열정이 있어야 돼요. 비메오가 세상에서 중요하고 의미있는 일을 하고 있다고 저는 마음속 깊이 믿습니다. 열정이 있고, 힘이 있다면, 어떤 어려움도 이겨낼 수 있습니다. 제 팀에서 재미를 찾아야 해요. 특히 힘든 시기에 경력을 되돌아 보면 사실 직장에서 가장 만족스러웠던 순간은 사업이 가장 힘들던 때였습니다. 하지만 이건 사람들 한 무리를 한 팀으로 모았기 때문이고, 이게, 그러니까, 굉장히 큰 몫을 차지한다고 생각해요. 그러고 나서 이따금 좀 이기적이고 자신도 돌봐야 하죠. 게다가 저는 진짜 행운인 게 주위에 훌륭한 지원자들이 있었고 제가, 저는 남편이랑 약속을 해서 일요일에 몇 시간 자리를 비우죠. 그냥 사라져요. 도시를 돌아다닌다든가, 음악을 듣는다든가, 뭐든 하고 싶은 걸 하러 가는데 이런 활동들은 아주 중요해요. 스테파니: 혼합 근무가 지금 현재 묘사되는 것보다
SM: So you talked about how hybrid work is going to look very different in the future than how we describe it today. It's basically in office a couple of days, work from home a couple of other days. Tell us a little bit more about what you could potentially see that evolving into.
미래에 얼마나 많이 달라 보일지 말씀하셨습니다. 기본적으로는 사무실에서 며칠, 집에서 또 며칠을 일합니다. 앞으로 진화해 나갈 방향을 어떻게 보시는지 좀 더 말씀해 주시죠.
AS: I think the idea of an office as a time and place completely goes away. And I think it’s really going to be people are going to want to work from anywhere, anywhere in the world. Even the concept of where you’re located is going to change. And then the idea of like “I’m going to work on this time zone” or “I’m going to attend this meeting that’s scheduled on this date” -- I think that’s going to go away. And I think what you're going to find is more and more work, particularly from knowledge workers, is going to be done anywhere, anytime. Communication and collaboration will happen asynchronously and we will be using tools and technology -- whether it's video, whether it's AI -- to basically enable that at scale among many people, anywhere in the world. And then I think leadership, leaders are going to look different. Because I think it's going to require -- if you think about the skill set to be a global CEO 30 years ago versus what that will require now -- I think in the future ... the skill set is going to be like, "How do you communicate with diverse, global audiences and employees across time zones in a way that is effective, that provides context and alignment at scale? How do you organize programs, whether it’s compensation, whether it’s, you know, training?” All of that is going to look very different. But I think the ultimate thing you’ll see is just ... there were these constraints that we’ve lived with, whether it was time or place or budget, in some cases. And I think those constraints are going to go away. And the promise is that if we are flexible and smart and we use technology in the right way, that we'll actually come away a much more evolved and efficient workforce.
안젤리: 제 생각에는 시간과 장소로서의 사무실이라는 개념은 완전히 사라진다고 봐요. 앞으로 사람들은 정말 세계 어디서든지 일하기를 원할 거예요. 심지어 여러분이 있는 장소라는 개념도 변화할 겁니다. 그러면 ‘난 이 시간대에서 일해야지’라든가 ‘이 날짜에 열리는 회의에 참석할 거야’같은 생각은 앞으로 사라질 거라 봅니다. 앞으로 더욱더 많은 작업, 특히 지식 노동자들의 일이 언제 어디서든지 이루어지는 걸 볼 거라고 생각해요. 의사소통과 협업은 동시에 일어나지 않을 겁니다. 우리는 도구와 기술을 사용할 거고, 그게 비디오가 됐든, AI가 됐든 간에 기본적으로 전 세계 어디서든, 다수 간에 대규모로 이루어질 겁니다. 그런 다음 리더십과 리더가 달라질 거라고 생각해요. 다국적 기업 CEO가 되기 위해 필요한 역량 때문이죠. 30년 전과 현재 그에 필요한 역량을 곰곰이 비교해 본다면, 미래에 필요한 역량은 이런 것일 겁니다. “어떻게 전 세계 여러 시간대에 있는 다양한 청중들, 직원들과 효과적인 방법으로 의사소통을 하고, 대규모로 맥락을 알려 주고 방향을 제시할까? 보상이든, 훈련이든, 어떻게 프로그램을 구성할까?” 이 모든 것이 매우 다르게 보일 겁니다. 하지만 여러분이 궁극적으로 알게 될 것은 어쩔 수 없이 시간이나 장소에 제한이 있었고 어떤 경우에는 예산에 제한이 있었다는 거죠. 이런 제한들은 앞으로 없어질 거예요. 유연하고 영리하게 행동하고 기술을 적절히 사용한다면, 실제로 훨씬 더 발전되고 효율적인 인력을 확보할 수 있을 것입니다.
SM: Well, I think you just showed us some of the passion that you've talked about as being the thing that gives you energy to lead that organization of 1,300 people worldwide. Anjali, thank you so much for being here today.
스테파니: 전 세계에 있는 1,300명 조직을 지휘하기 위해서 말씀하신 에너지를 주는 중요한 존재로서 열정을 보여주신 것 같습니다. 안젤리 씨, 오늘 나와주셔서 대단히 감사합니다.
AS: Thank you. This was great.
안젤리: 감사합니다, 좋은 시간이었어요.